Hodnocení zaměstnanců, jeho druhy, nástroje a předávání

Hodnocení zaměstnanců, jakkoli důležité, nemusí být vždy zcela účinné. Jeho účinnost totiž podmiňují dva důležité předpoklady. Prvým je jeho objektivita či nestrannost, druhým správný způsob jeho předání.

Objektivita hodnocení nezáleží jen na tom, zda hodnocení objektivní skutečně je, ale i na tom, zda či nakolik je zaměstnanec jako objektivní vnímá, tedy zda je chápe jako spravedlivé. Objektivita hodnocení vyžaduje zpravidla nejen průběžné sledování práce a výsledků zaměstnanců, ale i užití hodnotících metod, které brání nejrůznějším příčinám subjektivního hodnocení včetně těch, které si vedoucí nemusí zcela uvědomovat.

Druhým předpokladem účinného hodnocení je správný způsob jeho předání. Souvisí s komunikačními schopnostmi vedoucího a týká se jak okamžité zpětné vazby, tak předávání dlouhodobějšího pravidelného hodnocení.

Předmět hodnocení

Hodnocení pracovníků může být zaměřeno na výsledky jejich práce, na jejich pracovní chování, tj. dodržování určitých předepsaných pracovních postupů či metod, nebo na jejich schopnosti a rozvojový potenciál.

Hodnocení pracovních výsledků se zaměřuje na hlavní úkoly, které byly zaměstnanci osobně uloženy nebo za které je trvale odpovědný. Efektivita tohoto hodnocení souvisí s jasností, jednoznačností a konkrétností zadaných úkolů, ale i s možností zaměstnance jejich plnění skutečně ovlivnit. Souvisí však i s tím, nakolik jsou hodnocené úkoly pro organizaci skutečně důležité.

Hodnocení pracovního chování zahrnuje zpravidla několik kritérií majících slovní charakter. Pro jeho účinnost je důležité, aby se tato kritéria zaměřovala na chování či projevy zaměstnanců, které jsou pro plnění jejich úkolů podstatné. Hodnotící kritéria by měla být jednoznačná a srozumitelná, a je-li to namístě, měla by být provázena i jejich podrobnějším vysvětlením.

U vedoucích zaměstnanců by ke kritériím hodnocení měla přistupovat i ta, která hodnotí jejich řídící chování. K nim může patřit například schopnost motivovat a rozvíjet zaměstnance, pomáhat jim zlepšovat jejich výkon, poskytovat zpětnou vazbu, působit jako kouč apod.

Hodnocení schopností a potenciálu zaměstnance se zaměřuje na jeho předpoklady k náročnější činnosti, dalšímu rozvoji či povýšení. Slouží proto i jako podklad pro plánování kariéry či nástupnictví. Na rozdíl od hodnocení pracovního chování, vztahujícího se ke konkrétnímu jednání či postupům zaměstnance v určitých situacích, je toto hodnocení založeno na zobecnění jeho předpokladů a často i na odhadu jeho možností do budoucna. O to více je proto při tomto hodnocení třeba dbát na nebezpečí subjektivity.

Druhy hodnotitelů

Hodnocení zaměstnanců nemusejí provádět jen jejich přímí nadřízení. Využití dalších hodnotitelů je jednou z cest, jak o hodnoceném získat více informací a objektivitu jeho hodnocení posílit. K dalším druhům hodnocení patří

• sebehodnocení zaměstnanců. Opírá se o podobná kritéria jako hodnocení vedoucího. Zaměstnanec v jeho rámci hodnotí splnění svých úkolů nebo cílů za minulé období, posuzuje (na základě stanovených kritérií) své pracovního chování, navrhuje směry svého dalšího osobního rozvoje i své osobní cíle pro nastávající období.

Hlavním cílem sebehodnocení je posílit sklon zaměstnanců zamýšlet se nad svou prací a jejími výsledky a uvažovat o možnostech jejího zlepšení, zvýšit jejich pracovní motivaci a současně podpořit objektivitu hodnocení. Nadřízenému toto hodnocení navíc umožňuje získat důležitou zpětnou vazbu související s pohledem zaměstnanců na plnění jejich pracovních úkolů. Sebehodnocení zpravidla přispívá i ke zvýšení zájmu pracovníků o další výkonové, rozvojové, případně kariérové cíle. Předpokladem pro využití tohoto hodnocení je metodická příprava a podpora, často i kratší zaškolení zaměstnanců i manažerů pro jeho používání.

• hodnocení zaměstnanců navzájem je používané většinou u skupin či týmů pracujících na společných úkolech nebo projektech. Členové týmu mohou být o některých ohledech práce ostatních lépe informováni než jejich nadřízení (takže jejich hodnocení může být objektivnější) a výsledné hodnocení může být ostatními i ochotněji přijímáno.

Význam vzájemného hodnocení spočívá v tom, že pracovníkům umožňuje získat informaci o tom, jak jejich práci vnímají jejich kolegové, a může tak vést ke zlepšení spolupráce nebo zvýšení kvality společné činnosti. Je vhodné i pro posilování týmové práce.

• hodnocení nadřízených „zdola“ slouží k posouzení jejich řídících předpokladů. Zaměstnanci jsou ve svém souhrnu většinou schopni dobře posoudit řídící schopnosti a výkonnost svých nadřízených, a jejich hodnocení je proto důležitým indikátorem kvality řízení.

Cílem toho hodnocení je dát manažerům inspiraci týkající se rozvoje jejich řídících i sociálních dovedností, upozornit je na chyby, kterých se dopouštějí, ale i vytipovat osoby mající nejen manažerské, ale i vůdcovské předpoklady. Důležitým předpokladem tohoto hodnocení je jeho správné vysvětlení a zaměření pouze na ty aspekty manažerské práce, které mohou zaměstnanci pozorovat. Důležitá je i anonymita hodnocení.

• hodnocení zaměstnanců jejich „mentory“. Jde o hodnocení prováděné osobami z řad zkušených zaměstnanců (nikoli přímých nadřízených) majícími na starost úspěšnou adaptaci zaměstnanců v podniku. Slouží především jako nástroj na podporu rozvoje zaměstnanců.

Nástroje hodnocení

Hodnocení se vždy opírá o určité nástroje. K hlavním nástrojům hodnocení podporujícím jeho objektivitu patří především

• stanovené (dohodnuté) cíle,
• normy a standardy,
• posuzovací stupnice,
• matice kompetencí,
• kontrolní seznamy (tzv. check-listy),
• kritické případy,
• assessment (development) centra,
• personální a manažerský audit.

Hodnocení na základě cílů slouží především k hodnocení výsledků práce. Je vhodné tam, kde lze pro individuální nebo skupinové výsledky práce stanovit jasné, předem dané výkonové požadavky a jejich dosažení objektivně posoudit, případně změřit. Hlavní výkonové cíle zaměstnance (označované též jako klíčové ukazatele výkonnosti) vycházejí z jeho pracovního zařazení, současně však i z dlouhodobějších priorit organizace. Prakticky vždy by tento nástroj hodnocení měl být používán u vedoucích míst. Hodnocení na základě dohodnutých cílů umožňuje, aby se zaměstnanci do stanovení svých cílů v určité míře zapojili, což zvyšuje jejich motivaci. Zaměstnanci mají v tomto případě možnost navrhnout své výkonové cíle, a to na základě cílů své organizace a útvaru, ale i osobních ambicí. Definitivní podoba cílů je pak zpravidla stanovena v rámci ročních hodnotících rozhovorů s nadřízenými.

Hodnocení na základě norem a standardů je založeno na porovnání závazných výkonových norem a standardů kvality se skutečným výkonem pracovníka. Tradičně slouží pro hodnocení pracovníků v oblastech, u nichž lze normy stanovit pomocí časových studií nebo výkonu vybraných pracovníků.

Normy a standardy výkonu lze chápat i jako stálé výkonové cíle udávající požadovanou úroveň a kvalitu pracovních výsledků. Jejich výhodou, podobně jako při hodnocení na základě cílů, je, že tvoří objektivní měřítka posuzování výkonu. Předpokladem použití výkonových norem je nejen jejich jasnost a srozumitelnost, ale i podíl pracovníků na jejich stanovení, podporující přijetí norem jako spravedlivých a přiměřených.

Hodnocení pomocí posuzovacích stupnic, ať již číselných, grafických, nebo slovních slouží především k hodnocení pracovního, sociálního, případně řídícího chování či k posouzení schopností zaměstnanců. Je náročnější na přípravu, umožňuje však objektivně posoudit projevy, které lze většinou hodnotit pouze slovně.

Konstrukce posuzovacích škál k hodnocení řídících předpokladů i formulace vysvětlivek sjednocujících jejich interpretaci se opírá o stejná metodická pravidla jako u hodnotících škál pracovního chování.

O hodnocení na základě posuzovacích stupnic se opírá i hodnocení využívající matic či modelů kompetencí. Jde o hodnotící nástroj vymezující schopnosti vyžadované pro jednotlivá pracovní místa i jednotlivé stupně, kterých lze v rámci těchto schopností dosáhnout. Matice schopností mohou být jednotné nebo diferencované podle jednotlivých kategorií zaměstnanců.

Kontrolní seznamy (check-listy) představují soupisy činností, které by zaměstnanec měl vykonávat; mohou obsahovat i řádově desítky činností. Představují jednak návod ke správnému výkonu pracovních úkolů, jednak nástroj průběžného hodnocení či kontroly. V rámci zapracování nových zaměstnanců mohou být použity k ověření, zda nový zaměstnanec již plně zvládl úkoly pracovní pozice.

Hodnocení na základě kritických případů je především nástrojem pravidelného hodnocení. Spočívá ve sledování a evidenci významných (pozitivních i negativních) případů, které se při výkonu práce určitého zaměstnance vyskytly. Výhodou je konkrétní povaha hodnocení, nevýhodou může být nejasnost v chápání toho, co kritický případ tvoří.

Assessment (development) centra mají široké uplatnění při výběru i pracovním hodnocení pracovníků; kvůli své časové, personální a finanční náročnosti se jich však většinou využívá pouze u manažerů nebo specialistů. Posuzovaný pracovník či tým řeší modelové úkoly nebo případové studie, účastní se manažerských her apod. Součástí assessment centra mohou být i testy znalostí, dovedností apod.

Personální a manažerský audit je nástrojem vnějšího posouzení schopností, zkušeností, nebo potenciálu klíčových zaměstnanců, především manažerů, prováděného zpravidla specializovanými poradci. Probíhá většinou při změnách v organizaci, a to ve snaze posoudit manažerské a další schopnosti osob v souvislosti s jejich novými úkoly a podpořit jejich optimální využití. Výsledkem může být i doporučení týkající se dalšího rozvoje osob.

Průběžné a pravidelné hodnocení

K základním druhům hodnocení z hlediska času jeho předání patří průběžné, resp. okamžité hodnocení a pravidelné hodnocení. K dalším patří hodnocení při ukončení projektů či hodnocení v průběhu a před ukončením zkušební doby.

Průběžné hodnocení slouží operativnímu vedení a usměrňování zaměstnanců, včasnému rozpoznání a řešení problémů, průběžné motivaci i rozvoji dovedností. Jeho hlavním smyslem je předat zaměstnancům okamžitou zpětnou vazbu upozorňující je jak na správný, tak i nesprávný výkon jejich práce.

Průběžné hodnocení vyžaduje, jak jsme již uvedli, určitý systém sledování výkonu. Sledované charakteristiky výkonu by přitom měly odpovídat výkonovým cílům a pracovnímu chování, které organizace očekává.

Pravidelné hodnocení zaměstnanců slouží ke zhodnocení a dokumentaci výkonu za uplynulé období a stanovení výkonových i dalších cílů na příští období. Je formalizované a jeho frekvence je zpravidla pololetní nebo roční. Jeho načasování může však být dáno i tzv. kontrolními body, tj. termíny splnění dohodnutých (dílčích) cílů. Jeho závěry mohou sloužit k výkonovému odměňování, úpravám základního platu i rozvoji zaměstnanců.

Předávání průběžného hodnocení

Předání průběžného hodnocení (okamžité zpětné vazby) by se mělo opírat o dvě pravidla: mělo by být okamžité a co nejkonkrétnější.

K předání zpětné vazby by mělo dojít co nejdříve poté, kdy se zaměstnanec dopustil chyby, ale i poté, kdy dosáhl určitého úspěchu. V případě, že se dopustil chyby, mu okamžité hodnocení dává možnost ji co nejdříve napravit. Součástí negativního průběžného hodnocení by ve složitějších případech měla být i pomoc vedoucího najít společně se zaměstnancem z jeho situace východiska. (Pozn. red.: více ke zpětné vazbě viz též PaM č. 1/2017, s. 36)

Omezení negativních či obranných reakcí

Je-li hodnocení kritické, je třeba, aby je zaměstnanec přijal. K tomu je většinou zapotřebí podat je tak, aby u něj nevyvolávalo přílišné emocionální reakce. Ty vznikají především tehdy, chápe-li kritizovaný nepříznivé hodnocení jako „útok“ na svou osobu.

Nepříznivé pocity kritizovaného, vedoucího ho ke sklonu hodnocení odmítat, vycházejí proto často spíše ze způsobu, kterým je kritika podána, než z jejího obsahu. Chceme-li zaměstnanci přijetí kritiky usnadnit, je třeba jeho pracovní výsledky či chování hodnotit striktně z pohledu organizace, nejlépe tak, že se zaměříme na konkrétní požadavky, které nebyly dosaženy, například předpisy, které byly porušeny apod.

O tom, jaký dopad mělo chování zaměstnance na organizaci, však většinou nelze příliš diskutovat. Kritizujeme-li navíc pracovní chování zaměstnance konkrétně, nepřímo mu sdělujeme, že nejde o celkovou kritiku jeho osoby. Řadu dalších výsledků jeho práce respektujeme.

Pro zvýšení pravděpodobnosti, že zaměstnanec kritiku příjme a ztotožní se s ní, je zpravidla žádoucí jeho jinou práci pochválit nebo upozornit na to, co se mu povedlo. Sdělení kritické zpětné vazby by se mělo odehrávat vždy mezi čtyřma očima.

Předávání pravidelného hodnocení

Pravidelné hodnocení zaměstnanců slouží ke zhodnocení a dokumentaci výkonu za uplynulé období a stanovení výkonových i dalších cílů na příští období. Hodnotící rozhovor, o který se pravidelné hodnocení opírá, by proto měl být založen na rekapitulaci průběžného hodnocení, na celkovém rozboru pracovního výkonu zaměstnance sloužícím k odstranění jeho nedostatků a posílení jeho motivace.

Zaměstnancům by však toto hodnocení nemělo přinášet žádné zásadně nové informace. Vyšší objektivitu tohoto hodnocení může zajistit, je-li jeho součástí sebehodnocení zaměstnance (a jeho porovnání s hodnocením nadřízeného).

Pravidelné hodnocení zahrnuje několik částí. Tvoří je

• zhodnocení pracovních výsledků, pracovního a sociálního chování,
• posouzení odborných kompetencí, případně pracovního potenciálu zaměstnance,
• formulace závěru hodnocení,
• stanovení pracovních, případně rozvojových cílů pro příští období.

K závěrům hodnocení má pracovník právo se vyjádřit a uvést k nim své stanovisko. Má i právo domáhat se změny hodnocení způsobem obsaženým v pracovním řádu a směrnicích organizace. Postup při stížnostech zaměstnanců na hodnocení spočívá zpravidla v obrácení se na přímého nadřízeného, odborový orgán, vyššího nadřízeného či vedení organizace. V některých organizacích jsou k řešení stížností zaměstnanců zřizovány i určité nestranné instance (ombudsman).

Úskalí pravidelného hodnocení

Pravidelné hodnocení by se mělo vyvarovat některých častých chyb. K jeho hlavním úskalím patří

• formalismus, tj. sklon provádět je bez větší přípravy a nevyvozovat z něj ani žádné důležitější závěry;
• příliš složitá kritéria hodnocení. Jejich důsledkem je, že hodnocení ztrácí význam či objektivitu;
• nadměrná obecnost. Kritéria hodnocení by měla vycházet z cílů organizace, měla by však být přizpůsobena danému útvaru či místu. Nemělo by proto docházet k tomu, že všichni zaměstnanci jsou hodnoceni podle stejného vzoru, který se nevztahuje k jejich konkrétním pracovním úkolům. Problém může vyvolávat i nejasné stanovení, co musejí vykonat, aby jejich hodnocení bylo nadprůměrné.

Úspěšně provedené pravidelné hodnocení se proto opírá o tři důležité předpoklady. Patří k nim oboustranná příprava hodnocení a aktivní spoluúčast hodnoceného.

Příprava na hodnocení je důležitá pro hodnoceného i hodnotitele. Ze strany hodnotitele by se měla zaměřit především na

• rekapitulaci hlavních pracovních výsledků zaměstnance, typických projevů jeho pracovního chování či motivace. Hodnocení by se mělo vztahovat k činnosti a chování zaměstnance, nikoli k jeho osobě, a mělo by se opírat o konkrétní příklady velmi dobrého i slabšího výkonu zaměstnance v uplynulém období,
• hlavní směry zlepšení pracovního výkonu zaměstnance a cesty vedoucí k jeho dosažení,
• konkrétní pracovní cíle zaměstnance na budoucí období,
• hlavní směry jeho dalšího rozvoje.

Na obdobné body by měla být zaměřena i příprava hodnoceného. Obě strany se proto mohou opírat o společnou osnovu hodnocení.

Svou přípravu na hodnocení by však měly obě strany provádět samostatně: se svým pohledem na hodnocení výsledků uplynulého období by druhou stranu měly seznámit až při vlastním rozhovoru. V opačném případě totiž hrozí, že hodnocení nebude (především ze strany manažera) zpracováno nezávisle, a stane se formálním. Aktivní spoluúčast hodnoceného vychází z jeho sebehodnocení a možnosti se k hodnocení nadřízeného vyjádřit. Hodnotící by k jeho pohledu měl být otevřený a v případě potřeby i ochotný své hodnocení pod jeho vlivem částečně upravit.

Aktivní účast hodnoceného se vztahuje i k jeho možnosti podílet se na stanovení jeho dalších pracovních a rozvojových cílů, vyjádření námětů ke své další práci a její organizaci či k fungování útvaru, ve kterém působí.

Vedení hodnotícího rozhovoru

Nadřízený, který hodnotící rozhovor vede, by měl respektovat i některá praktická pravidla. Patří k nim především:

• vytvořit otevřenou a přátelskou atmosféru, tj. nezdůrazňovat svou formální autoritu, například tím, že sedí v čele svého stolu,
• postupovat podle jasně stanovených bodů, tj. osnovy hodnocení,
• hovořit ve věcné, nikoli osobní rovině, spíše konstruktivně než kriticky,
• povzbuzovat hodnoceného v hovoru a naslouchat jeho názorům,
• neobávat se přiklonit ke stanovisku hodnoceného, pokud je uzná za správné,
• upozornit na chyby v sebehodnocení zaměstnance, například nepřiměřeně pozitivní sebehodnocení, ale i neoprávněné sebepodceňování,
• získat od hodnoceného náměty, jak jeho výkon či schopnosti zvýšit, i informace o tom, co mu v jeho práci brání, jak hodnotí rozsah svých pravomocí, co ho motivuje, jaké jsou jeho osobní cíle do budoucna apod.,
• vyslovit hodnocenému pochvalu za dosažené výsledky,
• společně se zaměstnancem stanovit konkrétní cíle zlepšení jeho práce,
• setkání zakončit v pozitivním duchu.

Při vedení hodnotícího rozhovoru může být vhodné použít mírně odlišný postup v závislosti na tom, zda výkon zaměstnanců splňuje očekávání, převyšuje je nebo jim naopak neodpovídá.

Splňuje-li zaměstnanec výkonová očekávání, je vhodné

• ocenit jeho dosažené úspěchy, uvést však, že výkonová očekávání splňuje většina zaměstnanců,
• vyslechnout náměty zaměstnance, dát mu podněty, jakými cestami by bylo možné jeho výkon zvýšit,
• prodiskutovat s ním nové cíle a způsoby jejich dosažení.

Pokud zaměstnanec výkonová očekávání převyšuje, je namístě

• ocenit jeho dosažené úspěchy a zeptat se jej na nové náměty nebo návrhy,
• zjistit, jaké další odpovědnosti by podle svého názoru mohl v rámci svého místa nebo útvaru převzít,
• zjistit kariérové cíle zaměstnance,
• prodiskutovat s ním jeho nové cíle a způsoby jejich dosažení.

U zaměstnance, který nedosahuje výkonových očekávání, je třeba

• zahájit rozhovor oceněním dosažených úspěchů,
• probrat cíle, které nebyly dosaženy a začít přitom úkoly, které byly nejvýznamnější,
• prodiskutovat s ním způsoby, kterými může svůj výkon zvýšit,
• vést zaměstnance k tomu, aby své nedostatky pochopil,
• vytvořit plán zvýšení výkonu zaměstnanec, tj. stanovit pevné časové termíny jeho zlepšení,
• určit termíny dalších schůzek se zaměstnancem.

Ve všech třech případech je pak žádoucí rozhovor ukončit pozitivně.

Jak bránit nespravedlivému hodnocení

Na hodnocení vnímané jako nespravedlivé zaměstnanci většinou reagují velmi citlivě, a to bez ohledu na to, zda jde o hodnocení finanční či „jen“ slovní. K nespravedlivému hodnocení může docházet proto, že vedoucí nevěnuje práci zaměstnanců dostatečnou pozornost, a pro jejich hodnocení nemá dostatek informací. Může však k němu docházet i v důsledku subjektivity opírající se o nejasná kritéria hodnocení, osobní vztahy mezi vedoucím a spolupracovníky či tzv. hodnotitelské chyby.

K nejčastějším příčinám nespravedlivého hodnocení patří nejasná či nepřesně stanovená hodnotící kritéria. Nejčastěji jde o kritéria týkající se schopností nebo osobních vlastností zaměstnance, nikoli jeho pracovních výsledků nebo konkrétního jednání. Nejasná kritéria mohou být odlišně interpretována, mohou však dávat i větší prostor i pro promítání osobních sympatií či antipatií, konfliktů, vnímání podřízeného jako osobní hrozby pro vedoucího apod.

Časté jsou i některé systematické hodnotitelské chyby. K nespravedlnosti hodnocení může v jejich důsledku dojít především v případě sklonu vedoucího k

• celkovému nadhodnocování (přílišné shovívavosti) či podhodnocování (přílišné náročnosti) většiny zaměstnanců. Obdobný je sklon k průměrnému hodnocení zaměstnanců bez potřebné diferenciace jejich posouzení;
• „halo“ efektu. Dochází k němu, je-li výkon zaměstnance v určité oblasti natolik dobrý, že jeho hodnotitel ignoruje výkonnostní problémy v oblastech jiných, případně naopak;
• efektu zrcadla. Vzniká v situaci, kdy hodnocený není oceňován podle určitého výkonového kritéria, ale na základě srovnání s hodnotitelem. Může vést k lepšímu hodnocení těch, kteří se hodnotiteli podobají, a méně příznivému hodnocení osob, jejichž povahové rysy jsou odlišné.