Zaměstnanec měl v roce 2025 pracovní úraz, odškodnění bylo vyplaceno Kooperativou až v roce 2026. Tento zaměstnanec za rok 2025 požádal o roční zúčtování. Lze mu je provést?

Debata o Generaci Z se často točí kolem jejich „jinakosti“ a očekávání, která údajně neodpovídají realitě pracovního trhu. Data však ukazují, že skutečný příběh je komplexnější. Mladí lidé přicházejí s jasně formulovanými hodnotami, požadavkem na férové zacházení a otevřeností, která odhaluje, jak dobře či špatně jsou organizace připraveny na současné výzvy. Článek proto přináší nejen pohled na konkrétní zkušenosti a sebereflexi mladých respondentů, ale také doporučení pro zaměstnavatele a upozornění na oblasti, ve kterých trh práce za očekáváním této generace viditelně zaostává. Otázkou tak není, zda nově příchozí na trh práce obstojí, ale jak obstojí současné organizace, protože i jejich směřování bude do budoucna primárně ovlivněno právě přicházející generací na trh práce.

Červen 2026 nebude v oblasti odměňování „jen dalším měsícem“. Pro české zaměstnavatele představuje klíčový milník. Konkrétně 7. června uplyne lhůta pro implementaci směrnice Evropského parlamentu a Rady (EU) 2023/970 o transparentnosti odměňování do národní legislativy. Jedná se o zásadní moment týkající se uplatňování zásady „za stejnou práci stejná odměna“ i transparentnosti komunikace o odměnách zaměstnanců. Zrušení zaručené mzdy v soukromé sféře od roku 2025 navíc znamená, že zaměstnavatelé již nemají k dispozici jednoduchou „tabulkovou oporu“ pro základní mzdovou diferenciaci. Povinnost spravedlivě odměňovat však nezmizela. Naopak, je nyní více než kdy dříve pod drobnohledem. Jaká je dnes reálně dostupná podpora pro zaměstnavatele při zajištění spravedlivé mzdové diferenciace, která se opírá o často obtížně měřitelné pojmy, jako je hodnota práce?

Zaměstnanec na soukromém pedagogickém lyceu má učit dramatickou výchovu na základě dohody o provedení práce. Jeho vzdělání bude při nástupu do zaměstnání bakalářské – obor Učitelství pro mateřské školy a současně by již byl studentem v 1. ročníku magisterského programu. Domnívám se, že se musí jednat o studium zaměřeného na přípravu učitelů druhého stupně základní školy nebo střední školy. Nevím ale, jestli dramatická výchova je všeobecně – vzdělávací předmět nebo je to umělecký odborný předmět a zda se tedy řídit § 9 nebo § 10 zákona o pedagogických pracovnících. Jaký typ magisterského studia by byl v tomto případě potřeba? Co je dramatická výchova vlastně za předmět: všeobecně – vzdělávací předmět nebo umělecký odborný předmět? Jakým konkrétním ustanovením ZPP se řídit při posuzování kvalifikace tohoto učitele? Jaká by se dala případně v tomto případě použít výjimka z požadované kvalifikace? Záleží na typu pracovněprávního vztahu ve vztahu k požadované kvalifikaci?

Zaměstnanec v roce 2024 i 2025 uplatňoval slevu na dítě ZTP/P po celý rok. V srpnu 2025 bylo dítěti 18 let. Od září 2025 doložil potvrzení o studiu. Nyní na konci ledna 2026 obdržel rozhodnutí OSSZ, že dítěti přiznali invalidní důchod 3. stupně zpětně s platností od 12. 11. 2024. Jak máme postupovat? Musí zaměstnanec vyplacené daňové zvýhodnění vracet od doby přiznání invalidního důchodu 3. stupně (od prosince 2024) nebo až 18. narozenin (září 2025) nebo jej máme zastavit až teď od února 2026, když obdržel rozhodnutí z OSSZ (leden ještě vyplatit)? Jak máme případně provést opravy za rok 2024 a 2025?

Zařazení státního zaměstnance na služební místo a určení odpovídající platové třídy podle zákona č. 234/2014 Sb. , o státní službě, má přímý dopad na odměňování i pracovní postavení zaměstnance. V praxi přitom vzniká řada sporných situací, například při změnách systemizace, reorganizacích nebo při posuzování náročnosti vykonávané práce. Článek vysvětluje základní pravidla současné právní úpravy, upozorňuje na typické praktické problémy a přibližuje také hlavní změny obsažené v návrhu zákona o státních zaměstnancích.

Lze odměny za cílové úkoly zadané v souladu s § 134a považovat z nárokové? Stanovujeme systém, kdy určujeme kritéria a ukazatele cílových úkol v oblasti ekonomické, výchovně vzdělávací, apod. Systém má i ukazatele sankční - vazba na odůvodněné stížnosti, neplnění zadání zřizovatele apod. V systému je stanoveno následující: „Za splnění předem stanoveného mimořádně náročného úkolu, jehož příprava, postupné zajišťování a konečná realizace bude z hlediska působnosti zaměstnavatele zvlášť významná, může zaměstnavatel zaměstnanci, který se na jeho splnění bezprostředně nebo významně podílí, poskytnout cílovou odměnu. Výši odměny oznámí zaměstnavatel společně s hodnotitelnými nebo měřitelnými ukazateli před započetím plnění úkolu. Cílová odměna přísluší zaměstnanci ve výši určené zaměstnavatelem v závislosti na plnění ukazatelů, neskončí-li jeho pracovní poměr před splněním stanoveného úkolu.“ Dále je stanoveno: „V případě zjištění závažných nedostatků na základě veřejnosprávních a jiných kontrol, probíhajícího šetření stížnosti, jednání ředitele v rozporu s pokyny zřizovatele nebo ohrožující dobré jméno kraje, či v případě jiných závažných nedostatků, projedná odbor s gesčním radním možnost navrhnout radě kraje odměnu ve snížené výši nebo odměnu nenavrhnout. Rada kraje může rozhodnout o snížení či zamítnutí již navržené odměny.“ Vazba je nastavena tak, že k splnění kritérií v jednotlivých oblastech je třeba mít splněno i uvedené v „dále je stanoveno“. Lze za této situace využití zákonné možnosti, kdy § 134a stanoví, že může, ne musí být přiznána odměna, shledávat a případně na základě čeho odměnu jako nárokovou?

V minulém díle jsme otevřeli téma, co firmy skutečně řeší, když porovnávají finální kandidáty. Dnes půjdeme ještě hlouběji. Protože to nejdůležitější se často neřekne nahlas. A přesto to rozhodne. 1. „Risk profile“ kandidáta: koho si firma skutečně pouští k sobě Každý C-level hire je pro firmu sázka. Neptají se jen: „Je to silný kandidát?“  Ptají se: „Jaké riziko s ním podstupujeme?“ V praxi zvažují: Je jeho styl spíše transformační, nebo stabilizační? Jak rychle bude chtít měnit věci? Co se stane, když narazí na odpor? Jinými slovy: nenabírá se jen výkon, ale i potenciální disrupt. Tip pro vás: Pojmenujte otevřeně svůj styl. Firmy se méně bojí kandidátů, kteří znají svůj dopad. 2. Neviditelná reference: co o vás „zůstane v místnosti“ I když odejdete z finálního kola, diskuse o vás pokračuje. A často zazní věty jako: „Je skvělý, ale…“ „Nevím, jestli bych s ní chtěl řešit krizovou situaci.“ „Působí silně, ale nejsem si jistý důvěrou.“ Tohle nejsou fakta. To je dojem, který jste zanechali. A právě ten rozhoduje mezi dvěma stejně silnými kandidáty. Tip pro vás: Pracujte vědomě s tím, jaký pocit po vás zůstává - nejen co říkáte, ale jak působíte. 3. Konzistence napříč kanály: tichý filtr důvěry Board dnes nevidí jen vaše CV. Vidí: LinkedIn veřejná vystoupení způsob komunikace doporučení (i neformální) A skládá si obrázek. Pokud něco „nesedí“, vzniká otázka: „Která verze je ta skutečná?“ Tip pro vás: Buďte konzistentní ve svém příběhu. Autenticita není fráze - je to konkurenční výhoda. 4. Energie a timing: faktor, o kterém se nemluví Někdy nerozhodne nejlepší kandidát. Rozhodne ten, který: přichází ve správný moment má energii odpovídající situaci firmy „sedí“ do aktuální fáze růstu nebo změny Stejný kandidát může být v jedné firmě „overkill“ a v jiné „exact fit“. Tip pro vás: Nevztahujte odmítnutí osobně. Často nejde o kvalitu, ale o kontext. Co si z toho odnést? Na C-level úrovni už nerozhoduje jen to, co umíte. Rozhoduje: ✔ jak přemýšlíte ✔ jak působíte ✔ jaké emoce a důvěru vyvoláváte ✔ a jaké „riziko“ pro firmu představujete Otázka pro vás: Jaký dojem podle vás zůstává „v místnosti“, když odejdete z klíčového jednání? A je to dojem, který vás přibližuje nebo vzdaluje vaší další roli? V příštím díle se podíváme na konkrétní taktiky, jak tento „neviditelný kapitál“ vědomě budovat – a stát se kandidátem, kterého si board zapamatuje.