Motivace a komunikace

Manažerské mýty, tedy nesprávné a neodůvodněné představy o vhodnosti či účinnosti určitých řídících postupů, mohou vést k plýtvání schopnostmi a motivací zaměstnanců, ale také časem i penězi organizace. V méně závažných případech vytvářejí nebezpečí, že podnik nedosáhne svých cílů, v závažnějším mohou ohrozit jeho konkurenceschopnost. Podívejme se na čtyři poměrně časté manažerské mýty, důvody, proč jsou mylné, i na to, jak se jich v organizaci vyvarovat.

Snaha motivovat zaměstnance k chování, jež organizace či manažer vyžaduje, přerůstá občas v tendenci s nimi manipulovat. Jako nástroj mající ovlivnit chování zaměstnanců má však manipulace zpravidla omezenou účinnost. Velmi často se navíc obrací proti těm, kteří její metody využívají. Článek se zabývá nejčastějšími podobami manipulace v pracovních i osobních vztazích, důvody, proč se jim vyvarovat, i způsoby, jak jim čelit.

Jsme příspěvková organizace. Bude k nám nastupovat na novou pozici mistr údržby, který bude mít na starost 12 údržbářů,  bude jim zadávat úkoly, dohlížet, že je plní podle pokynů vedoucího úseku. Mistr nebude vedoucí. Má nárok na příplatek za vedení? V organigramu je vedoucí úseku údržby a pod ním je mistr a 12 údržbářů. Musí být mistr vedoucí?

„Home office“ čili „práce na dálku“, která se v době vrcholící pandemie stala pro mnoho podniků nutností, si mezi zaměstnanci získala značnou oblibu. Svůj vztah k ní, především pro možnost úspory nákladů, často přehodnotily i podniky, které k ní byly původně skeptické. S odezněním pandemie tak začaly mnohdy zkoumat, zda a za jakých podmínek se této praxe držet i do budoucna. K jakým závěrům docházejí a jaké zkušenosti si z řízení „vzdálených“ zaměstnanců odnesly? Článek, vycházející z průzkumu mezi českým podniky, se zabývá hlavními předpoklady, o které se zachování práce z domova opírá, a to především pokud jde o vzdělávání zaměstnanců i manažerů.

Firemní kultura je srdcem organizace, určuje její hodnoty, chování a v konečném důsledku hlavně její úspěch. Transformace firemní kultury však vyžaduje zásadní změnu v myšlení vrcholového managementu. Podívejme se na základní principy a výzvy spojené se změnou myšlení vrcholového managementu, které mají vést ke kulturní změně.

Z úhlu pohledu organizace jsou klíčovými hráči, protože právě na nich stojí zodpovědnost za motivaci a angažovanost zaměstnanců, stejně tak právě oni jsou pomyslným mostem mezi strategií organizace a výkonem jednotlivců. O kom je řeč? Samozřejmě o manažerech. V České republice je jich více než 250 000 a ač se v mnoha ohledech liší, například co do názvů pracovních pozic, ale i míry specializace, jejich manažerské role pro ně připravují obdobné výzvy. Přinášíme komplexní pohled na manažery v České republice, a to včetně průřezového profilu úspěšného manažera současnosti. Vymezíme si soudobé i budoucí manažerské výzvy i budoucí nároky na manažery.

Osobám, organizacím, dokonce i vládám bývá občas vytýkána „špatná“ komunikace. Ta je často chápána jako drobná vada na kráse, kterou lze bez větších problémů překonat. Špatná komunikace je však občas vědomá a záměrná, a je-li tomu tak, pak drobností není. Představuje totiž daleko vážnější, „systémový“ problém. Není jen „špatná“, ale i hluboce a trvale škodlivá. Článek se zabývá nejčastějšími podobami a příčinami škodlivé komunikace i tím, proč tato komunikace jejím aktérům škodí, a jak jí předejít.

Jsme příspěvková organizace. Vedoucí úseku X, který je jmenován a má pracovní poměr na dobu neurčitou, bude teď zastupovat – vést i další úsek Y po dobu mateřské dovolené vedoucí úseku Y. Mohu mu napsat druhé jmenování na vedoucího úseku Y s citací „po dobu překážek v práci zaměstnankyně XY“? Je i jmenování bráno jako klasická doba určitá a musím tam uvést „nejdéle do ... 3 roky" nebo když již má PP na dobu neurčitou, dobu uvádět nemusím? Vedoucí úseku X bude sice vést a zaštiťovat i úsek Y, ale nemá časový prostor, aby zvládl obě pozice naplno. Proto se práce vedoucí úseku Y rozmělnila mezi více lidí a došlo k přeskupení některých pracovních činností úseku Y mezi jednotlivé zaměstnance. Od 1. 5. nastupuje nová zaměstnankyně, která se bude učit práci od různých zaměstnanců daného úseku i kvůli zastupitelnosti. Mohu i tuto zaměstnankyni navázat jako zástup, po dobu překážek v práci dané vedoucí, nejdéle však na 3 roky? Další zaměstnankyně stejného úseku Y také otěhotněla a máme za ní náhradu. Po určitou dobu spolu budou na pracovišti. Většinou jsem psala zástup za MD, RD, ŘD, neplacené volno - nejdéle do...... Mohu v tomto případě napsat „po dobu překážek v práci zaměstnankyně, nejdéle však do ...3 roky“ a tím pokryji i dobu zaškolení? Když budu psát na dobu určitou na 3 roky, pak platí od 1. 4. 2024 do 31. 3. 2027? 

Zaměstnanec na pozici pomocný dělník pro úklid byl (prozatím ústně) požádán, aby vykonal úklid prostor centra denních služeb (toto je ve výčtu prostor, které uklízí), vícekrát, než mu bylo doposud uloženo. Aby byl respektován nerušený chod centra, měl být dobou tohoto úklidu pátek po skončení provozu centra. Za to bylo zaměstnanci nabídnuto, že mu bude o dobu pátečního úklidu zkrácen kterýkoliv jiný pracovní den. Zaměstnanec toto odmítl. Jak můžeme v této věci postupovat, a jak je v tomto případě na odmítnutí tohoto úkolu nahlíženo?

Stres k lidskému životu, a to nejen tomu pracovnímu, neoddělitelně patří. Stresory a následně naše stresové reakce nám umožňují podávat vyšší výkony, zdokonalovat se, přicházet s novými řešeními, ale mohou i napáchat mnoho škody. V krajním případě můžeme hovořit o negativních dopadech nejen na množství a kvalitu odváděné práce, ale i na celkový zdravotní a duševní stav zaměstnanců. Fakt, že přiměřené množství stresu může zaměstnance pozitivně stimulovat, se do povědomí širší veřejnosti již propsal, ovšem jak tohoto stavu dosáhnout a jak se stresem nakládat na manažerské úrovni, je pro zaměstnavatele často neznámou či přehlíženou oblastí. Následující článek je zaměřen na využití potenciálu práce se stresem a stres managementu v pracovním prostředí.

K problémům řízení lidských zdrojů, především v malých a středních podnicích, často patří, že se neopírá o jasná pravidla nebo že tato pravidla nejsou jednotně dodržována, ať již proto, že jim manažeři plně nerozumí, nechápou jejich význam, nebo jim schází odborná podpora i důslednější kontrola ze strany personálního vedení organizace. Důsledkem může být, že personálně řídící činnosti jsou vykonávány spíše formálně, případně že některé z důležitých personálně řídících procesů nejsou vykonávány vůbec. Článek se zabývá významem personálního manuálu jako nástroje profesionalizace a standardizace řízení lidských zdrojů v organizaci.

Kulturu firmy, její typické projevy a zvyklosti, vnímají většinou nejostřeji lidé z vnějšku – její zákazníci, obchodní partneři či noví zaměstnanci. Osoby, které se v ní pohybují dlouhodoběji, ať již její zaměstnanci, či manažeři, nemusejí naproti tomu kulturu své organizace hodnotit vždy zcela realisticky. Důvodem je, že jsou její součástí, vstoupila jim „do krve“, a přestali ji vnímat. Článek se zabývá významem firemní kultury, jejími hlavními typy i projevy včetně projevů psychologických a možnostmi jejího ovlivnění.

Dramatický růst zájmu zaměstnavatelů o budování značky je logickým důsledkem vývoje v posledních několika dekádách. Ve světě již v 90. letech 20. století začaly firmy označovat své zaměstnance za interní klienty a zároveň tak formálně uznaly, že vytvoření přátelského pracoviště je v zájmu zaměstnavatele. Důsledkem bylo vnímání a zacházení se zaměstnanci jako s (interními) klienty společnosti. Aktuálně situace eskaluje dál. Zájem o dobré zaměstnance trvá a konkurence je tvrdá. Strategická investice k přilákání a udržení vhodně kvalifikovaných zaměstnanců je nezbytná. Měnící se demografické a ekonomické podmínky daly podnět k rozvoji strategií budování značky zaměstnavatele, které mu mohou pomoci stát se tím, kdo si může vybírat. Právě z tohoto důvodu je důležité identifikovat faktory, které by mohly pomoci organizacím získat konkurenční výhodu na konkrétním trhu práce. Jak k budování značky zaměstnavatele přistoupit a jak ji budovat a čeho se naopak raději vyvarovat?

S termínem „koučování“ se lze v manažerské teorii i podnikové praxi setkat ve dvou významech. Jednak jako s označením řídícího stylu, uplatňovaného v rámci tzv. situačního řízení, jednak jako s nástrojem rozvoje zaměstnanců, pomáhajícím jim nejen v osvojení nových schopností, ale i získání nového pohledu na svou pracovní roli a její úkoly. Článek se zabývá oběma významy termínu koučování a uvádí jejich cíle, metody i předpoklady úspěšného využití. Zároveň mapuje zásady profesionálního přístupu kouče, jemuž musí odpovídat i patřičné vzdělání a znalost praxe podniku.

Řízení lidských zdrojů, lidské zdroje, personalistika. Jedná se o oblast, která byla v porevolučním dění v České republice částečně přehlíženou Popelkou. Řízení lidských zdrojů bylo do jisté míry nedoceněno, protože bylo spojováno spíše se mzdovou účtárnou a běžnou operativou. Čas ovšem postoupil a soudobé dění ve společnosti znovu zvyšuje apel na oblast řízení lidských zdrojů a personalistika se tak dostává do popředí zájmu zaměstnavatelů. V návaznosti na to si řada z nich uvědomuje, že je přesto výkon práce personalistů v očích zaměstnanců jaksi podceňován a dochází tak ke snaze udělat jistý rebranding. Jinými slovy odstoupit od označení řízení lidských zdrojů a najít jiné atraktivní označení, které by bylo v souladu s kulturou organizace. Není tak překvapením, že se v mnohých firmách používá označení jako management lidských zdrojů či people management apod. Ruku v ruce s tím dochází i k vývoji názvů pracovních pozic. Otázkou ale zůstává, zda má smysl lpět na tradičním označení řízení lidských zdrojů, či zda můžeme tento název volně nahradit a zároveň, jak v návaznosti na to měnit či neměnit označení pracovních pozic personalistů.

Soudobé vedení organizací charakterizují dvě velké výzvy. První z nich je potřeba doslova žonglovat s rostoucí řadou paradoxních požadavků. Například dělat takzvaně více s méně; neustále snižovat náklady, ale zároveň i inovovat; myslet globálně, ale jednat lokálně. Druhou výzvou je bezprecedentní tempo nových změn, které zvyšují tlak na schopnost přizpůsobit se. Přičemž všechny velké skvěle fungující organizace, které dokáží nejen ustát, ale také využít výše uvedené výzvy, mají jedno společné, mají leadera. Jak ukazuje výzkum Development Dimensions International (mezinárodní poradenské společnosti) z roku 2020 pouze 47 % kritických rolí (pozic) v organizacích mohou obsadit současní leadeři. Vše tak poukazuje na to, že organizace nemají leadery, které potřebují již nyní nebo které budou potřebovat v brzké budoucnosti.

Jsou lidé, se kterými si rozumíme téměř na prvý pohled, i ti, se kterými si příliš nerozumíme ani po čase. Například proto, že se nám zdají příliš pomalí nebo naopak zbrklí, nerozhodní, příliš emocionální, přespříliš opatrní, nebo zbytečně impulzívní. Jedním z psychologických nástrojů, které nám mohou pomoci zvýšit schopnost vycházet s druhými, jsou typologie pracovníků. Článek se zabývá hlavními povahovými typologiemi ve vztahu k práci, umožňujícími lepší pochopení povahy osob včetně jejich silných i slabších stránek.

Pokles pracovní motivace, jenž může vyústit až v syndrom vyhoření, postihuje zaměstnance většinou mezi 40 a 50 lety, tedy v době, kdy jejich pracovní schopnosti i výkonnost vrcholí. Ve zvýšené míře postihuje navíc osoby kvalifikované, někdy i zaměstnance zastávající důležitá, výrazně exponovaná místa. Článek se zabývá hlavními příčinami na straně organizace i zaměstnance vedoucími k syndromu vyhoření, i tím, jak tomuto nebezpečí ze strany zaměstnavatele předejít.

Hlavní zdroj nedostatků v práci svých spolupracovníků vedoucí většinou vidí v jejich osobních slabinách. Ty se pochopitelně vyskytnout mohou, jejich role však nemusí být rozhodující. Lidé v organizacích totiž většinou jednají podle toho, jak jsou řízeni, a příčinou nedostatků v jejich práci tak mohou být i řídicí chyby. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami, proč zaměstnanci z důvodů řídicích chyb či organizačních pochybení nepostupují tak, jak jejich vedoucí či organizace očekávají, a jak těmto nedostatkům předejít.

Namísto úvah, jak lépe motivovat své zaměstnance, by se řada podniků měla zamyslet spíše nad tím, jak bránit jejich demotivaci. Účinně motivovat, tj. stimulovat výkon a odpovědnost zaměstnanců lze totiž většinou jen tam, kde tito zaměstnanci netrpí nespokojeností či dalšími pocity, které jejich motivaci brání. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami a důsledky demotivace zaměstnanců a tím, jak jí předcházet.