Personální plánování

Kompetenční modely mohou být pro zaměstnavatele mimořádně užitečné, a to z řady důvodů. Lze je využít například při náboru, plánu nástupnictví či identifikaci potenciálních talentů. Všechny tyto potenciální výhody samozřejmě závisí na tom, zda organizace správně využívá kompetenční modely. Pokud ne, výsledek může být katastrofální. Článek se věnuje tvorbě kompetenčního modelu doslova krok po kroku, a to včetně praktických ukázek, a podmínkám jeho efektivního využití. Zjistěte, jak se vyhnout nejčastějším chybám.

Zaměstnanec skončí pracovní poměr výpovědí ze strany zaměstnavatele dle § 52 písm. e) zákoníku práce dne 30. 4. 2024. Z organizačních důvodů v r. 2022 bylo v plánu činnost na jeho pracovišti ukončit a pracovně byl přeřazen na stejnou pracovní pozici na jiném pracovišti. Na jiné pracoviště nenastoupil z důvodu pracovní neschopnosti, která trvala déle než 1 rok. Po skončení pracovní neschopnosti přinesl zdravotní posudek od poskytovatele pracovně lékařských služeb se závěrem, že dlouhodobě pozbyl zdravotní způsobilost k výkonu tohoto druhu práce. Časový sled událostí: - od 1. 11. 2022 byl přeřazen na jiné pracoviště, na které nenastoupil z důvodu pracovní neschopnosti (sděleno 13.10. 2022 prostřednictvím interního dokumentu); - 17. 10. 2022 vznik pracovní neschopnosti, která trvala do 31. 12. 2023 - 2. 1. 2024; – mimořádná lékařská prohlídka se závěrem: zdravotně nezpůsobilý; - 1. 2. 2024 projednáno přidělení práce v rámci stávající pracovní náplně na jiném pracovišti, zaměstnanec si vyžádal další mimořádnou lékařskou prohlídku; – 6. 2. 2024 mimořádná lékařská prohlídka se závěrem: dlouhodobě pozbyl zdravotní způsobilost; - 28. 2. 2024 zaměstnanec převzal výpověď dle § 52 písm. e) zákoníku práce, pracovní poměr skončí uplynutím 2 měsíční výpovědní doby dne 30. 4. 2024; - dne 2. 1. 2024 čerpal řádnou dovolenou - od 3. 1. 2024 má překážku na straně zaměstnavatele; - od 10. 4. do 30. 4. bude čerpat zbylý nárok řádné dovolené. Z jakého období máme vypočítat průměr pro výpočet odstupného? Bohužel, nemáme jiného pracovníka na takové pracovní pozici, abychom mohli použít/porovnat průměr, který by byl pro odcházejícího zaměstnance výhodnější.

Je nutné podle zákoníku práce mít vždy určenou pevnou (základní) část pracovní doby, nebo to není? Dle formulace § 85 zákoníku práce se zdá, že ano, ale není to nikde taxativně uvedeno. My bychom chtěli, aby pevná část stanovena nebyla, pokud by to nebylo zákonem nařízeno. 

Jsme nestátní organizace, jsme spol. s r. o. a zaměstnáváme některé lidi, kteří potřebují ke své profesy školení atd. Jedná se například o řidiče, kteří musí mít platnou profesní způsobilost, platný řidičský průkaz apod. Pak například údržbáře a provozní elektrikáře, kteří musí mít kvalifikaci osvědčenou platnou vyhláškou/nařízením/zákonem. Kdo je povinný si toto hlídat? Zaměstnavatel musí hlídat, zda má zaměstnanec vše platné a pak ho na potřebná školení přihlásit, či je toto povinností zaměstnance si pohlídat a zaměstnavatel pak povinná školení zajistí a zaplatí po nahlášení zaměstnancem, že mu končí potřebná osvědčení? 

Naši zaměstnanci jsou zařazeni do konta pracovní doby dle § 86 a 87 zákoníku práce. Jaký je limit přesčasové práce? Zákonný limit je max. 8 hodin týdně a 150 h ročně. Pokud jsou v kontu pracovní doby musí se dodržovat max. 8 hodin týdně, nebo mohou pracovat v průměru 8 hodin týdně za vyrovnávací období? Názory se liší a zákoník práce to přímo neuvádí. 

Řízení lidských zdrojů, lidské zdroje, personalistika. Jedná se o oblast, která byla v porevolučním dění v České republice částečně přehlíženou Popelkou. Řízení lidských zdrojů bylo do jisté míry nedoceněno, protože bylo spojováno spíše se mzdovou účtárnou a běžnou operativou. Čas ovšem postoupil a soudobé dění ve společnosti znovu zvyšuje apel na oblast řízení lidských zdrojů a personalistika se tak dostává do popředí zájmu zaměstnavatelů. V návaznosti na to si řada z nich uvědomuje, že je přesto výkon práce personalistů v očích zaměstnanců jaksi podceňován a dochází tak ke snaze udělat jistý rebranding. Jinými slovy odstoupit od označení řízení lidských zdrojů a najít jiné atraktivní označení, které by bylo v souladu s kulturou organizace. Není tak překvapením, že se v mnohých firmách používá označení jako management lidských zdrojů či people management apod. Ruku v ruce s tím dochází i k vývoji názvů pracovních pozic. Otázkou ale zůstává, zda má smysl lpět na tradičním označení řízení lidských zdrojů, či zda můžeme tento název volně nahradit a zároveň, jak v návaznosti na to měnit či neměnit označení pracovních pozic personalistů.

Při plánování strategie organizace vyvstává jedno téma, které je pro řadu zaměstnanců, ale i zaměstnavatelů značně citlivé, často se totiž týká jich samotných, respektive jejich budoucí participace. Tímto tématem je samozřejmě nástupnictví, v českém prostředí někdy označované i jako následnictví. Není překvapením, že problematika nástupnictví je v českém podnikatelském prostředí aktivně řešena právě nyní. Nacházíme se více než třicet let po Sametové revoluci, kde se datuje vznik řady firem, a právě pro ně je řešení nástupnictví často již nutností. Ovšem nástupnictví se týká i dalších organizací a institucí. Jak přistoupit k řešení nástupnictví, koho se konkrétně týká, co má společného s nástupnictvím talent management a konečně kdy je moc pozdě a kdy naopak moc brzy na to, nástupnictví v organizaci řešit?

Po období úspěšných let plných optimismu jsme nyní završili druhý rok plný nejistoty a výzev, tedy rok 2021. Netřeba se zdlouhavě ohlížet a připomínat, jaké všechny výzvy zaměstnavatelům přinesly poslední dva roky. To nejdůležitější je před námi a začátek roku doslova vybízí k tomu využít řízení lidských zdrojů jako strategického partnera k dosažení dlouhodobých cílů organizace. Okřídlené „Hope is not a good strategy“ nabírá na významu. Otevírají se tak klíčové otázky, jako například jak konkrétně přistoupit ke strategickému řízení lidských zdrojů a jaké vlastně očekávat výsledky. Zároveň je nezbytné vyhnout se nejčastějším chybám v tvorbě personálních strategií, které následně brání úspěchu.

Stroje, roboti, umělá inteligence, pojmy, které jsou v podnikovém prostředí neoddiskutovatelně spojené s otázkou možnosti substituce lidské práce. Ostatně tato oblast není až takovou novinkou. Již ve vědeckofantastickém dramatu nazvaném R.U.R jeho autor, Karel Čapek, přichází s varováním před negativními vlivy moderní techniky. Cílem následujícího článku je analyzovat konkrétní příklady praxe, ve kterých je možné, částečně či zcela, lidskou práci nahradit prací nových technologií či umělé inteligence a zároveň se zaměřit na problematiku, jak vlastně práce strojů mění náplň a nároky práce lidské.

Nad filozofií propouštění zaměstnanců v době krize se nyní moc zaměstnavatelů nezamýšlí, málokdo přemýšlí skutečně strategicky a efektivně. Je to dáno tím, že již málo firem má jednoho konkrétního vlastníka, je málo rodinných firem, firmy jsou v dnešní době vlastněny různými fondy, finančními skupinami a ty často přemýšlí pouze v dimenzích aktuálních zisků.

Plánování lidských zdrojů, ať již jejich celkové potřeby, struktury, zdrojů jejich získání či potřeby jejich uvolňování, představuje jeden z nejdůležitějších úkolů personálního managementu organizace. Jeho cílem je včas a správně formulovat požadavky na lidské zdroje odpovídající budoucím cílům a záměrům firmy, a vytvořit tak s nezbytným časovým předstihem předpoklady, aby těchto požadavků dosáhla, a to s co nejnižšími náklady. Článek se zabývá nástroji a metodami tvorby i realizace personálních plánů organizace.

Pojem outsourcing, z angl. out (vně) a source (zdroj), je v podstatě „terminus technicus“ pro delegování určité firemní agendy externí společnosti, která za ni zčásti nebo zcela přebírá odpovědnost. Jde tedy o efektivní dělbu práce, která má za cíl soustředit se na oblast podnikání, v níž daná společnosti vyniká, tzv. core business, a zbytek přenechat odborné firmě.

Ve snaze vyhnout se nepříjemnému zážitku nebo se nedostat se zaměstnanci do konfliktu se manažeři úkolům spojeným s řízením obtížných zaměstnanců občas vyhýbají. Obtížné jednání zaměstnanců však organizaci škodí a je třeba se s ním vypořádat. Článek se zabývá hlavními projevy obtížného jednání zaměstnanců, způsoby, jak jim předcházet, i tím, jak jim v případě jejich výskytu čelit. Pozornost však věnuje i zvládání obtížného jednání nadřízených.

Nevyhnutelné v životě člověka je proces stárnutí, i když si s ním v mladším a středním věku většinou neděláme velké starosti, se více či méně projevuje změnami ve funkci...

Fluktuace je aktuální a nepřetržitý problém personálního řízení. V různé míře a v různé intenzitě. Přirozeně. Lidé vždy z firem z nejrůznějších důvodů odcházeli a jiní zase přicházeli.

Více než polovina českých firem bude v roce 2016 vytvářet nové pracovní pozice. Tato rostoucí nabídka se však ne vždy setkává s odpovídající poptávkou.