Personální management

Kompetenční modely mohou být pro zaměstnavatele mimořádně užitečné, a to z řady důvodů. Lze je využít například při náboru, plánu nástupnictví či identifikaci potenciálních talentů. Všechny tyto potenciální výhody samozřejmě závisí na tom, zda organizace správně využívá kompetenční modely. Pokud ne, výsledek může být katastrofální. Článek se věnuje tvorbě kompetenčního modelu doslova krok po kroku, a to včetně praktických ukázek, a podmínkám jeho efektivního využití. Zjistěte, jak se vyhnout nejčastějším chybám.

Management mateřské a rodičovské dovolené (MD/RD) je důležitou součástí řízení diverzity a zaměstnavatelé by na něj měli klást stejný důraz jako na jiné dimenze, jako je gender či věk. MD/RD zahrnuje ve své podstatě tři základní oblasti: udržování kontaktu se zaměstnancem, podporu odborného rozvoje a plynulý návrat do práce. Zájem o management MD/RD v tuzemsku aktuálně roste a dále se bude stávat kruciální zejména s plným příchodem Generace Z na trh práce. Bohužel se management MD/RD často podceňuje a je zatížen stereotypy. Racionální nepozornost, haló efekt či vyhýbání se komunikaci ze strany zaměstnavatele, to je jen krátký výčet nejen manažerských pochybení, které jsou v článku podrobně rozebrány. Správně nastavený přístup k MD/RD umožňuje firmám udržet si talenty, posiluje značku zaměstnavatele a k jeho financování je aktuálně možné využít i otevřené dotační výzvy.

Právní úprava na úseku zaměstnanosti jasně zakazuje činit nabídky zaměstnání, které mají diskriminační charakter. Může takové posouzení zvrátit fakt, že další obsah nabídky už působí neutrálně?

Psychodiagnostika v moderním pojetí může usnadnit výběr kandidátů na manažerské i specializované pozice. Při zvažování použití psychodiagnostických metod si musí každý zaměstnavatel zodpovědět základní otázky: co od metody očekává, zda a jak může její výstupy plně využít, kdo je autorem metody, zda je to metoda vědecky prověřená, má návaznost na české normy a lze díky tomu číst data v širších souvislostech, a případně zda může metodu využít nadále i pro interní potřeby firmy, nejen pro nábor zaměstnanců.

Zaměstnanec skončí pracovní poměr výpovědí ze strany zaměstnavatele dle § 52 písm. e) zákoníku práce dne 30. 4. 2024. Z organizačních důvodů v r. 2022 bylo v plánu činnost na jeho pracovišti ukončit a pracovně byl přeřazen na stejnou pracovní pozici na jiném pracovišti. Na jiné pracoviště nenastoupil z důvodu pracovní neschopnosti, která trvala déle než 1 rok. Po skončení pracovní neschopnosti přinesl zdravotní posudek od poskytovatele pracovně lékařských služeb se závěrem, že dlouhodobě pozbyl zdravotní způsobilost k výkonu tohoto druhu práce. Časový sled událostí: - od 1. 11. 2022 byl přeřazen na jiné pracoviště, na které nenastoupil z důvodu pracovní neschopnosti (sděleno 13.10. 2022 prostřednictvím interního dokumentu); - 17. 10. 2022 vznik pracovní neschopnosti, která trvala do 31. 12. 2023 - 2. 1. 2024; – mimořádná lékařská prohlídka se závěrem: zdravotně nezpůsobilý; - 1. 2. 2024 projednáno přidělení práce v rámci stávající pracovní náplně na jiném pracovišti, zaměstnanec si vyžádal další mimořádnou lékařskou prohlídku; – 6. 2. 2024 mimořádná lékařská prohlídka se závěrem: dlouhodobě pozbyl zdravotní způsobilost; - 28. 2. 2024 zaměstnanec převzal výpověď dle § 52 písm. e) zákoníku práce, pracovní poměr skončí uplynutím 2 měsíční výpovědní doby dne 30. 4. 2024; - dne 2. 1. 2024 čerpal řádnou dovolenou - od 3. 1. 2024 má překážku na straně zaměstnavatele; - od 10. 4. do 30. 4. bude čerpat zbylý nárok řádné dovolené. Z jakého období máme vypočítat průměr pro výpočet odstupného? Bohužel, nemáme jiného pracovníka na takové pracovní pozici, abychom mohli použít/porovnat průměr, který by byl pro odcházejícího zaměstnance výhodnější.

Společným znakem řady personalistů, ale také manažerů je značná snaha o zodpovězení otázky „Jak motivovat zaměstnance?“. Přičemž znalosti základních teorií, jako je Maslowova pyramida (potřeb) a dalších teorií zaměřených na identifikaci a škálování potřeb, v praxi nemusí vždy zcela pomoci. Ač jsou teorie motivace k vytvoření efektivních motivačních programů důležité, jednoznačně nejsou tím jediným, co by mělo motivační program formovat.

Je nutné podle zákoníku práce mít vždy určenou pevnou (základní) část pracovní doby, nebo to není? Dle formulace § 85 zákoníku práce se zdá, že ano, ale není to nikde taxativně uvedeno. My bychom chtěli, aby pevná část stanovena nebyla, pokud by to nebylo zákonem nařízeno. 

Před několika lety pandemie covidu doslova ze dne na den změnila v České republice pracovní prostředí více než 40 % zaměstnancům. Práce na dálku (často označována veřejností jako „práce z domova“) se z jistého privilegia či benefitu stala bez varování nutností, a to bez ohledu na míru připravenosti organizace či jednotlivých procesů a technického vybavení. Nyní se nacházíme v období, kdy již práce na dálku není nutností, naopak se z mnoha důvodů (nejen ekonomických) stala žádoucí pro zaměstnavatele i zaměstnance. Zaměstnanci, kteří pracují na dálku dlouhodobě, vyžadují jiný přístup než ti zaměstnanci, kteří využívají pro práci na dálku například jeden pracovní den v týdnu. Nutná je transformace přístupu k řízení výkonu, péče o zaměstnance, ale i přizpůsobení manažerského stylu a vedení zaměstnanců.

K faulům nedochází jen ve sportu. Běžné jsou i v komunikaci a argumentaci. Některé jsou známé a průhledné, a škodí spíš těm, kdo je používají, jiné tak viditelné nejsou. Nechceme-li jim podlehnout, je dobré o nich vědět a dokázat na ně reagovat. Stejně dobrá je však i snaha se k nim neuchylovat. Článek se zabývá nejčastějšími typy argumentačních faulů či logických a rétorických triků uplatňovaných v komunikaci, většinou ve snaze manipulovat druhým, i tomu, jak jim čelit.

Udržitelnost pod taktovkou EU nabrala rychlý spád a dostali jsme na stůl jasné požadavky. Investoři potřebují pro svá investiční rozhodnutí porovnávat data o udržitelnosti. A všichni chceme zabránit devastaci životního prostředí a chránit lidská práva.

Jsme nestátní organizace, jsme spol. s r. o. a zaměstnáváme některé lidi, kteří potřebují ke své profesy školení atd. Jedná se například o řidiče, kteří musí mít platnou profesní způsobilost, platný řidičský průkaz apod. Pak například údržbáře a provozní elektrikáře, kteří musí mít kvalifikaci osvědčenou platnou vyhláškou/nařízením/zákonem. Kdo je povinný si toto hlídat? Zaměstnavatel musí hlídat, zda má zaměstnanec vše platné a pak ho na potřebná školení přihlásit, či je toto povinností zaměstnance si pohlídat a zaměstnavatel pak povinná školení zajistí a zaplatí po nahlášení zaměstnancem, že mu končí potřebná osvědčení? 

Naši zaměstnanci jsou zařazeni do konta pracovní doby dle § 86 a 87 zákoníku práce. Jaký je limit přesčasové práce? Zákonný limit je max. 8 hodin týdně a 150 h ročně. Pokud jsou v kontu pracovní doby musí se dodržovat max. 8 hodin týdně, nebo mohou pracovat v průměru 8 hodin týdně za vyrovnávací období? Názory se liší a zákoník práce to přímo neuvádí. 

Jedním z důležitých úkolů vedoucího je podpora týmového jednání spolupracovníků. Jeho podstatou je posílení jejich schopnosti i ochoty vycházet si vzájemně vstříc, předávat si informace, navzájem se zastoupit, a „táhnout“ s ostatními členy týmu za jeden provaz. Předpokladem týmového jednání osob je vhodné personální sestavení týmu, ale i odpovídající způsob jejich vedení a organizačního zakotvení týmu. Článek se zabývá tvorbou a vedením týmů, předpoklady jejich úspěšného fungování i tím, jak řešit případné osobní či organizační bariéry týmové spolupráce.

V dnešním dynamickém a vysoce konkurenčním prostředí je pro organizace nezbytné mít jasně definovanou personální strategii, která je v souladu s celkovou strategií organizace. Zejména totiž personální strategie hraje klíčovou roli při správě a využití lidských zdrojů, které jsou nezbytné pro dosažení strategických cílů. Soulad mezi těmito strategiemi přináší mnoho výhod, jako je optimální využití lidských zdrojů, zvýšení zaměstnanecké angažovanosti, posílení týmové spolupráce, zlepšené strategické rozhodování a dlouhodobá udržitelnost organizace. Nicméně, k dosažení skutečného úspěchu je třeba brát v úvahu i další faktory a proměnné, které ovlivňují řízení lidských zdrojů a úspěšnost personální strategie.

Zaměstnanec na pozici pomocný dělník pro úklid byl (prozatím ústně) požádán, aby vykonal úklid prostor centra denních služeb (toto je ve výčtu prostor, které uklízí), vícekrát, než mu bylo doposud uloženo. Aby byl respektován nerušený chod centra, měl být dobou tohoto úklidu pátek po skončení provozu centra. Za to bylo zaměstnanci nabídnuto, že mu bude o dobu pátečního úklidu zkrácen kterýkoliv jiný pracovní den. Zaměstnanec toto odmítl. Jak můžeme v této věci postupovat, a jak je v tomto případě na odmítnutí tohoto úkolu nahlíženo?

Úřad práce ČR evidoval k 31. 5. 2023 celkem 253 893 uchazečů o zaměstnání, to je o 7 790 méně než v předchozím měsíci a o 18 425 více než...

„Lidský kapitál“ je nejen důležitou součástí nehmotných aktiv podniku, ale i hodnotou, jejíž podíl ve struktuře celkových podnikových aktiv dlouhodobě roste. Profesionální řízení lidských zdrojů, jež k jeho tvorbě přispívá, získává tak stále více povahu nástroje schopného bezprostředně přispívat ke zvyšování tržní hodnoty firmy. Předpokladem je jeho schopnost zaměřovat investice do lidských zdrojů správným směrem a posuzovat jejich efektivitu čili návratnost. Článek se zabývá povahou a tvorbou lidského kapitálu a hodnocením investic do lidských zdrojů z hlediska jejich výnosů i rizik.

Bylo by možné přijmout osvědčenou dlouholetou zaměstnankyni, úřednici podle zákona č. 312/2002 Sb., která má uzavřený pracovní poměr na dobu určitou (zástup za zaměstnankyni uvolněnou pro výkon funkce) na základě výběrového řízení na obdobnou pozici na dobu neurčitou, přestože již bude v době vyhlášení výběrového řízení na mateřské dovolené? Vyhlásili bychom dvě výběrová řízení. Jedno na dobu neurčitou a druhé na dobu určitou – zástup za její mateřskou dovolenou, řádnou a rodičovskou dovolenou. Pokud je to možné, lze vyhlásit obě výběrová řízení najednou?

Doručení písemnosti zaměstnanci, především v případě skončení pracovního poměru, v sobě může skrývat příležitosti k osudové chybě s neblahými následky. Odmítnutí převzetí písemnosti zaměstnancem přitom nemusí být to nejhorší, s čím se může vedoucí pracovník či personalista setkat. Může se mu totiž stát, že ve snaze postupovat správně bude právně poučeným zaměstnancem vmanipulován do situace, která naopak povede k faktickému nedoručení písemnosti.

Řízení lidských zdrojů, lidské zdroje, personalistika. Jedná se o oblast, která byla v porevolučním dění v České republice částečně přehlíženou Popelkou. Řízení lidských zdrojů bylo do jisté míry nedoceněno, protože bylo spojováno spíše se mzdovou účtárnou a běžnou operativou. Čas ovšem postoupil a soudobé dění ve společnosti znovu zvyšuje apel na oblast řízení lidských zdrojů a personalistika se tak dostává do popředí zájmu zaměstnavatelů. V návaznosti na to si řada z nich uvědomuje, že je přesto výkon práce personalistů v očích zaměstnanců jaksi podceňován a dochází tak ke snaze udělat jistý rebranding. Jinými slovy odstoupit od označení řízení lidských zdrojů a najít jiné atraktivní označení, které by bylo v souladu s kulturou organizace. Není tak překvapením, že se v mnohých firmách používá označení jako management lidských zdrojů či people management apod. Ruku v ruce s tím dochází i k vývoji názvů pracovních pozic. Otázkou ale zůstává, zda má smysl lpět na tradičním označení řízení lidských zdrojů, či zda můžeme tento název volně nahradit a zároveň, jak v návaznosti na to měnit či neměnit označení pracovních pozic personalistů.