Jedním z důležitých úkolů vedoucího je podpora týmového jednání spolupracovníků. Jeho podstatou je posílení jejich schopnosti i ochoty vycházet si vzájemně vstříc, předávat si informace, navzájem se zastoupit, a „táhnout“ s ostatními členy týmu za jeden provaz. Předpokladem týmového jednání osob je vhodné personální sestavení týmu, ale i odpovídající způsob jejich vedení a organizačního zakotvení týmu. Článek se zabývá tvorbou a vedením týmů, předpoklady jejich úspěšného fungování i tím, jak řešit případné osobní či organizační bariéry týmové spolupráce.
Jak vytvořit a vést tým
doc.
Dr.
Jan
Urban
CSc.
Týmová spolupráce, podaří-li se jí dosáhnout, přispívá nejen ke zvýšení produktivity a kvality práce, ale i k posílení motivace a spokojenosti spolupracovníků. Zrychluje komunikaci, zjednodušuje spolupráci a může posílit i zodpovědnost zaměstnanců.
Týmy však nevznikají samy od sebe, a tvorba týmů představuje důležitou součást manažerských schopností. Jejich východiskem je pochopení, co tým je a co není, jak vzniká a co ho podporuje, jaké jsou jeho organizační předpoklady i jak čelit problémovému chování osob, které týmové spolupráci brání.
Tvorba týmu
Označíme-li skupinu pracovníků jako „tým“ či pověříme-li ji společnou prací, neznamená to, že se o tým skutečně jedná. Týmy mají totiž ve srovnání s běžnými pracovními skupinami svá specifika.
Jejich podstatou jsou pracovní a mezilidské vztahy podporující vzájemnou spolupráci, důvěru a společnou odpovědnost. Jde o vztahy vedoucí k omezení sklonu pracovníků sledovat své osobní cíle, nezdravě či neproduktivně soupeřit nebo ve skupině za každou cenu dominovat.
Podaří-li se tyto vztahy či podmínky vytvořit, lze týmu jako celku svěřit jistou míru
rozhodovací autonomie
, tj. delegovat na něj určité pravomoci. Jde především o pravomoci týkající se možnosti společně – v rámci stanovených pravidel – rozhodovat o postupu, organizaci či rozdělení práce v týmu.Vytvoření týmu, splňujícího tyto požadavky, vyžaduje určitý čas, současně však i vedení a podporu ze strany nadřízeného. Má-li totiž tým své specifické povahy dosáhnout, musí zpravidla úspěšně absolvovat tři hlavní vývojové fáze.
První z nich je fáze
poznávací
, ve které členové skupiny vzájemně blíže poznávají své schopnosti i další vlastnosti, o které se opírá převzetí jejich týmových rolí. Druhou je fáze konfliktní
, ve které se střetávají odlišné názory členů rodícího se týmu na společné pracovní postupy, řešení problémů či konfliktů či vnitřní koordinaci jeho práce. Úspěšné absolvování této fáze znamená, že tým své úvodní konflikty překoná a jeho členové akceptují vzájemné rozdělení hlavních týmových rolí
. Třetí fáze vývoje týmu je fáze produktivní
, ve které si tým vytváří nezbytné postupy a pravidla svého fungování, a začíná na jejich základě fungovat, a to bez přímého řízení manažera.Nepodaří-li se skupině těmito fázemi úspěšně projít, ať již v důsledku jejího nevhodného řízení či nevyhovujícího osobního složení, nemusí týmové spolupráce, a tím ani žádoucí produktivity týmu, dosáhnout. Prakticky to většinou znamená, že řízení skupiny setrvává v jeho tradiční podobě.
K častým důvodům, proč k tomu dochází, patří, že se vedoucímu nepodařilo <