Výkonové odměňování manažerů, případně dalších zaměstnanců metodou Balanced scorecard má dvě hlavní přednosti. První je, že její motivační kritéria jsou odvozená ze strategie podniku, současně však přizpůsobená oblasti, resp. hierarchické úrovni působení těchto osob. Druhou je „vyvážený“ charakter odměňování, které se opírá o hlavní výkonová kritéria podniku včetně těch, která jeho výsledky hodnotí na základě veličin, jež jsou předpokladem jeho úspěšného vývoje do budoucna.
Vícekriteriální odměňování metodou Balanced scorecard
doc.
Dr.
Jan
Urban
CSc.
Metoda autorů Nortona a Kaplana označovaná jako Balanced scorecard (v překladu „vyvážená skupina ukazatelů“, dále BSC) byla původně vytvořena jako nástroj sloužící k dokonalejšímu měření podnikového výkonu a účinnějšího prosazení podnikové strategie. Postupně se však stala i prostředkem jasného vyjádření (a lepšího pochopení) strategických cílů podniku, koordinace cílů jednotlivých organizačních jednotek a v neposlední řadě i metodou zainteresovanosti manažerů i dalších zaměstnanců na plnění klíčových ukazatelů výkonu podniku.
Na začátku minulého desetiletí byla tato metoda časopisem Harvard Business Review označena za jednu z „nejdůležitějších nových manažerských praktik posledních 75 let.“
Východiska metody
Východiskem a předpokladem metody BSC je jasná představa o podnikové strategii. Dalším předpokladem je její převedení do výkonových ukazatelů, a to nejen podniku jako celku, ale i jeho organizačních jednotek, případně pracovních míst. Součástí metody může být i stanovení činností (akcí, projektů), na jejichž základě podnik nebo jeho útvar svých strategických záměrů, resp. výkonových ukazatelů, dosáhne.
Strategické záměry podniku a jeho jednotek i jim odpovídající ukazatele jsou v rámci metody BSC vyjádřeny
na základě čtyř výkonových perspektiv
. Patří k nim perspektiva finanční a tři perspektivy nefinanční označované jako „zákaznická“, „vnitřních procesů“ a „učení či osobního růstu zaměstnanců“. Strategické záměry a jejich ukazatele stanovené v rámci těchto perspektiv jsou pro jednotlivé útvary, resp. pracovní místa, odlišné a odpovídají jejich povaze i řídící úrovni
.Hlavní odlišnost metody BSC od jiných systémů vícekriteriálního odměňování spočívá
v rozšíření tradičních finančních výkonových ukazatelů o nefinanční kritéria
. Finanční ukazatele používané jako kritéria výkonu a nástroje výkonového odměňování nedávají vždy manažerům správné signály, pokud jde o dlouhodobý vývoj podniku, ale ani o kvalitu či inovace. Hlavní úlohou nefinančních perspektiv je omezit při řízení podniku krátkozrakou finanční orientaci a zaměřit motivaci jeho manažerů i na ukazatele podporující dlouhodobou úspěšnost firmy.Zapojení nefinančních výkonových perspektiv znamená, že plánování a prostředky či předpoklady budoucí nebo dlouhodobé úspě&sca
hodnocení výkonu se zaměřuje nejen na výsledky (ukazatele hodnotící minulý finanční výkon podniku),
ale i na