Odměňování zaměstnanců

Odměňování podnikových zaměstnanců plní řadu cílů. Jeho úkolem je

• získat a udržet kvalitní pracovníky,
• přispívat k růstu jejich výkonu či produktivity,
• zajistit nákladovou, resp. cenovou konkurenceschopnost produkce podniku, mimo jiné přispět k tomu, aby produktivita jeho zaměstnanců rostla rychleji (nebo se alespoň nezvyšovala pomaleji) než jejich průměrné mzdy,
• vytvořit předpoklady pro "vnitřní spravedlnost" odměňování. Cílem je vytvořit takovou vnitřní strukturu, resp. diferenciaci mezd, která odpovídá přínosu, náročnosti a odpovědnosti pracovních míst i osobním výsledkům jednotlivých zaměstnanců, a která je i zaměstnanci vnímána jako spravedlivá.

Odměňování by navíc nemělo být pro zaměstnance i jejich nadřízené příliš složité a administrativně náročné, nemělo by diskriminovat a být netransparentní.

Nástroje odměňování

K zajištění těchto cílů slouží různé nástroje odměňování lišící se svým důrazem na faktory, ke kterým odměňování přihlíží. K nim patří i okolnosti na straně zaměstnanců, které systém odměňování "oceňuje". Může jít například o přínos jejich práce pro organizaci, její náročnost, schopnosti zaměstnance a jeho výsledky apod.

Zahrnutí těchto okolností mezi faktory ovlivňující výši mzdy je typické především v situacích, kdy se organizace nemůže, případně nechce řídit jen tržními mzdovými relacemi a rovněž v situacích, kdy jsou nástroje odměňování využívány jako nástroj výkonové a další motivace zaměstnanců (například motivace ke vzdělávání, vzájemné spolupráci apod.).

K základním nástrojům odměňování patří především:

• základní či pevná mzda, tarifní nebo smluvní (hodinová, týdenní, resp. měsíční včetně přesčasů). Váže se zpravidla na tržní relace mezd různých profesí, ale i na to, jak organizace hodnotí přínos, nároky a požadavky určitých prací, případně i dlouhodobý výkon, zkušenosti či schopnosti jednotlivých zaměstnanců. Představuje zaručenou část individuální mzdy, jejímž cílem je získat a udržet zaměstnance a ocenit náročnost jednotlivých prací.
• složka mzdy vázaná na hodnocení osobních schopností zaměstnance, vyplácená například ve formě nadtarifní složky nebo osobního ohodnocení. Bývá založena na hodnocení dlouhodobějších pracovních výsledků, schopností a kvalifikace a přiznávána na delší období, zaměstnanci může však být na základě pravidelného hodnocení i odebrána. Výši této složky lze stanovit procentuálním podílem základního (tarifního) platu či absolutní částkou; organizace přitom stanoví maximum, jehož tento podíl může dosáhnout. Jejím cílem je motivovat ke zvýšení schopností a kvalifikace, ale i ocenit a stabilizovat dlouhodobě výkonné zaměstnance podniku. Bezprostřední dopad této složky na výkon zaměstnanců bývá naproti tomu spíše omezený.
• motivační, resp. výkonová složka vyplácená v podobě výkonových odměn či bonusů, provize, podílu na zisku, úkolové či akordní mzdy apod., vázaná na individuální výkon zaměstnance, výkon jeho pracovní skupiny, případně výkon celého podniku. Je pohyblivou složkou mzdy, jejímž cílem je stimulovat individuální, skupinový i celkový výkon firmy. Její podíl ve vztahu k základní, resp. celkové odměně pracovníka by měl záviset na jeho možnosti ovlivnit výsledky své práce, jeho hierarchickém postavení v organizaci, případně dalších faktorech.
• mzdové příplatky odrážející mimořádné podmínky práce či pracovního místa, které znamenají zvýšené nároky na zaměstnance.
• zaměstnanecké výhody vázané na zaměstnanecký vztah k organizaci, případně na postavení v její hierarchii. Tvoří je naturální požitky (předměty a služby), finanční příspěvky, případně cenová zvýhodnění poskytované zaměstnancům s cílem zvýšit jejich pracovní stabilitu a spokojenost, posílit identifikaci s organizací, přispět k jejich rozvoji, relaxaci apod. V některých případech mohou být tyto výhody využity i k podpoře motivace jednotlivců a týmů (tzv. motivační či též incentivní benefity).

Využití a relativní význam jednotlivých forem odměňování závisí na podmínkách a cílech organizace i pozici, kterou zaměstnanec zastává. Celková odměna zaměstnance se proto může odvíjet především od kvalifikačních a dalších nároků jeho místa, jeho individuálních schopností, osobního výkonu, případně výkonu jeho pracovní skupiny.

Základní mzda a její faktory

Základní či pevná (tarifní) mzda vychází z ceny určité práce na pracovním trhu, a je tedy určována především tržními faktory: poptávkou po práci ze strany podniků a její nabídkou ze strany jednotlivých osob. Vedle nich jsou však základní mzdy ovlivněny i pracovněprávními omezeními. Zaměstnavatelé jsou v jejich důsledku povinni respektovat zásady, že

- za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty přísluší zaměstnanci i stejná mzda. Stejnou prací se rozumí práce stejné nebo srovnatelné složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, která se koná ve stejných nebo srovnatelných pracovních podmínkách, při stejných nebo srovnatelných pracovních schopnostech a pracovní způsobilosti zaměstnance a při stejné nebo srovnatelné pracovní výkonnosti a výsledcích práce.

- individuální mzda nesmí klesnout pod minimální mzdu, resp. nejnižší úroveň zaručené mzdy vyhlášenou nařízením vlády ("tarify"). Minimální tarify závislé na požadavcích vykonávaných činností jsou závazné jen pro podnikatelské subjekty, u nichž není výše mzdy sjednána v kolektivní smlouvě.

Odměňování na základě hodnocení prací

Odvození základních mezd jednotlivých profesí od jejich tržního ocenění nemusí být vždy možné nebo vhodné. Týká se to především prací majících vysoce specializovanou povahu, kde odpovídající trh je velmi omezený.

Určité korekce či zjednodušení tržních relací mohou být na místě i tehdy, je-li důležitým požadavkem organizace "vnitřní spravedlnost". Při ní jde o to, nakolik jsou rozdíly v tržní úrovni mezd u jednotlivých profesí chápány jako rozdíly odpovídající náročnosti jednotlivých míst v organizaci.

Význam pevné mzdové struktury sjednocující zařazení různých prací do několika mzdových (tarifních) stupňů či tříd souvisí i s potřebou jednoduššího plánování mzdových prostředků ve vazbě na profesní strukturu organizace. Všechny tyto požadavky se ve zvýšené míře dotýkají především větších organizací.

Východiskem konstrukce základních mezd v těchto situacích je zpravidla posouzení relativní náročnosti a významu pracovních míst, především požadavků na kvalifikaci, odpovědnost, namáhavost a další charakteristiky pracovních pozic. Toto posouzení (tzv. hodnocení prací) slouží jako podklad pro vnitřně spravedlivou a relativně stabilní mzdovou strukturu.

Mzdová struktura přihlížející k hodnocení prací funguje nejlépe v organizacích, kde

• převládá stálá technologie, resp. relativně stálá náplň pracovních míst,
• pracovní místa jsou značně standardizována a jejich výkon se opírá o jasně stanovené postupy,
• zaměstnanci za sebe nemusejí často "zaskakovat",
• pracovní místa vyžadují pevně danou úroveň kvalifikace i zaškolení,

- fluktuace je relativně nízká a nepředstavuje vážný nákladový problém,

- zaměstnanci mohou v průběhu času v organizaci hierarchicky postupovat.

Méně vhodná je naopak v organizacích, jež kladou důraz na osobní schopnosti a jejich rozvoj, na osobní iniciativu a flexibilitu, kde je důležitá spolupráce, zastupitelnost a ochota učit se novým úkolům, kde se technologie či struktura podniku často mění nebo kde jsou omezené možnosti vzestupu.

Bodovací metoda hodnocení prací

Nejobjektivnější metodou hodnocení prací je tzv. metoda bodovací. Je vhodná zejména v případech, kdy v podniku existují relativně různorodé pozice. Hodnocení prací, které tato metoda provádí, vychází z tzv. placených faktorů práce. Jde o vybrané charakteristiky náročnosti pracovních míst, na jejichž základě chce svá místa odměňovat. K typickým placeným faktorům práce patří například požadovaná kvalifikace (nároky na znalosti), složitost, fyzická náročnost či rizikovost práce, míra odpovědnosti, náročnost na samostatné rozhodování či dodržování pevně stanovených termínů, požadavky na kontakty s jinými pracovníky, nároky na sociální dovednosti apod.

Na základě náročnosti míst na tyto faktory jim jsou přidělovány určité počty bodů, které jsou základem pro diferenciaci jejich základních mezd. Každý z placených faktorů práce může mít navíc svou "váhu", odrážející relativní důležitost, kterou mu organizace přisuzuje. Tato váha je vyjádřena maximálním počtem bodů, které lze za jednotlivé faktory získat.

Pro objektivnější hodnocení (přidělení počtu bodů) lze u jednotlivých faktorů stanovit i jejich úrovně či stupně, jejichž počet nemusí být u jednotlivých faktorů stejný. Počet těchto úrovní závisí na rozsahu prací, který má být hodnocen, a míře citlivosti, kterou by hodnocení mělo dosahovat.

Základem pro vlastní hodnocení prací je tzv. faktorové schéma, tj. tabulka obsahující maximální hodnoty bodů přidělených všem zvoleným faktorům i jejich jednotlivým úrovním. Posledním přípravným krokem metody je rozhodnutí o počtu mzdových (tarifních) stupňů. Tato volba závisí na rozdílech v náročnosti prací i na představě o optimální míře mzdové diferenciace podniku.

Tvorba mzdové stupnice

Další postup metody spočívá v analýze jednotlivých prací s ohledem na jejich náročnost na zvolené faktory. Na základě bodů, které byly těmto faktorům a jejich úrovním přiřazeny, jsou pak práce souhrnně bodově ohodnoceny. Výsledkem je tzv. bodový manuál prací zahrnující jednotlivé práce (pracovní místa) a jim přidělené body, tj. součty bodových ohodnocení získaných za jednotlivé faktory.

Na základě předem zvoleného počtu mzdových stupňů lze pak celkové bodové rozpětí prací roztřídit do odpovídajícího počtu intervalů. Pracím, jejichž bodové ohodnocení spadá do stejného intervalu, přísluší i stejná hodnota základní (tarifní) mzdy. K vlastnímu stanovení mzdy odpovídající jednotlivým mzdovým stupňům je pak třeba získat informaci o tržních hodnotách prací či jejich reprezentantů, které do těchto mzdových stupňů spadají, především těch, které jsou na pracovním trhu výrazněji zastoupeny.

Takto vytvořená mzdová stupnice je základem pro zdůvodnění mzdové diferenciace v organizaci. Základní mzdy jsou totiž diferencovány jak s ohledem na rozdíly v náročnosti jednotlivých pracovních činností, tak s přihlédnutím ke mzdovým relacím srovnatelných prací na trhu práce, zjištěným zpravidla mzdovými průzkumy. Dávají i jasnou představu o mzdovém postupu při změně pracovního zařazení (přechodu na složitější, odpovědnější či samostatnější práci). Umožňují i poměrně snadno kontrolovat vývoj mzdových nákladů.

Typy mzdových stupnic

Při tvorbě mzdových systémů může organizace vytvořit několik mzdových stupnic, nebo stupnici jedinou, takzvaně integrovanou. Diferencované stupnice mohou být rozlišeny podle kategorií zaměstnanců nebo úrovní řízení. Může se jednat například o stupnici pro manuální, administrativní, technické a hospodářské funkce. Jednotlivé mzdové struktury se mohou lišit i počtem stupňů.

Integrovaná stupnice je naopak používána pro všechny pracovní činnosti (s výjimkou pozic se smluvními platy) a jejím účelem je překlenout tradiční rozdělení zaměstnanců na "dělníky" a "technickohospodářské pracovníky". Může přispět i k větší mobilitě mezi jednotlivými skupinami zaměstnanců a zjednodušit mzdovou administrativu.

Důležitou vlastností mzdové stupnice je míra její diferenciace, která je podmíněna celkovým rozpětím stupnice, tj. rozdílem mezi mzdovým tarifem nejnáročnější a nejjednodušší práce v organizaci, rozdíly (nebo poměry) mzdových tarifů mezi jednotlivými stupni a šíří tarifního rozpětí uvnitř tarifních stupňů.

Mzdové stupnice mohou být konstruovány jako stupnice s pevnými hodnotami mezd (hodinových nebo měsíčních) nebo a častěji jako stupnice intervalové. Ve druhém případě stanoví mzdu (tarif) v rámci mzdového rozpětí daného tarifního stupně většinou přímý nadřízený, a to tak, aby zohlednil dlouhodobější přínos zaměstnance či individuální rozdíly ve výkonu.

Rozpětí jednotlivých mzdových tarifních stupňů na sebe mohou navazovat, nebo se překrývat. Ve druhém případě to znamená, že nadprůměrného pracovníka nižšího stupně lze odměnit lépe než podprůměrného pracovníka stupně vyššího. Rozdíly mzdových stupnic mohou spočívat i v tom, zda rozpětí platových intervalů zůstávají s jejich rostoucími hodnotami neměnná, nebo se rozšiřují.

Přiměřené rozpětí mzdových tarifů vytváří prostor pro operativní přizpůsobování rozdílů mezi tarify firmy a mzdami nabízenými konkurencí i pro vyšší diferenciaci mezd. Vytváří současně přechod k systému odměňování na základě osobních schopností pracovníků.

Odměňování na základě schopností

Systém odměňování přihlížející ve větší míře k osobním schopnostem zaměstnanců je vhodnější v situacích, kdy organizace vyžaduje spolupráci a častou zastupitelnost pracovníků, práce v organizaci přináší široké příležitosti učit se a získávat nové schopnosti (a podnik má vzdělanou pracovní sílu, schopnou a ochotnou se učit), technologie či struktura organizace se často mění, možnosti vzestupné mobility pracovníků jsou omezené a organizace se potýká se značnými náklady na fluktuaci zaměstnanců.

Předpokladem metody je objektivní hodnocení individuálních schopností. K tomu nejlépe slouží matice schopností uvádějící nejen schopnosti, které určité práce vyžadují, ale i jejich stupně. K vymezení schopností, resp. jejich stupňů je přitom nejlépe použít popisy činností, které pracovník zvládá, může provádět samostatně či bez trvalého dohledu apod.

Odměňování založené výlučně na osobních schopnostech není v praxi příliš rozšířené: jeho použití je vhodné především u menších a flexibilních podniků s vysokou zastupitelností pracovníků, v oblasti vysoce kvalifikovaných služeb, případně tam, kde konkurenceschopnost organizace závisí především na růstu osobních schopností zaměstnanců (a systém odměňování by měl tento růst podporovat). Odměňování založené na osobních schopnostech pracovníků může v tomto případě vést ke mzdové (tarifní) struktuře obdobné odměňování založeném na hodnocení prací. Rozdíl spočívá v tom, že základem pro tvorbu jednotlivých platových tříd nejsou nároky pozic, ale zvládnutí hierarchicky uspořádaných schopností (utříděných do určitého počtu stupňů).

Častější je používání této metody odměňování jako doplňkové, v kombinaci s odměňováním na základě hodnocení pracovních míst. Prostor pro odměňování osobních schopností je vytvořen širším rozpětím mzdových pásem (případně uplatněním širokopásmových tarifních stupnic) nebo tak, že v rámci celkové mzdy pracovníka hraje podstatnou úlohu jeho osobní ohodnocení vázané na hodnocení jeho schopností a dlouhodobé výkonnosti.

Výkonové odměňování

Cílem výkonového odměňování zaměstnanců je posilovat jejich individuální či skupinovou výkonnost. Výkonové odměňování, které tomu slouží, váže proto část mzdy zaměstnance na jeho osobní výkon, výkon jeho skupiny nebo organizace jako celku.

Způsobů výkonového odměňování lze konstruovat velké množství. Jejich společným rysem však je, že požadavky na výkon zaměstnanců, na kterých výše výkonové odměny závisí, jsou stanoveny předem, zaměstnancům jsou známé a jasné, a hodnocení výkonu se opírá o objektivně měřitelná a v daném období stabilní kritéria. Výkonové požadavky se přitom mohou vztahovat jak k pracovním výsledkům, tak k dodržování určitých standardů kvality, zásad pracovního chování apod.

Jako výkonové odměňování nelze naopak označit situaci, kdy "výkonová" složka mzdy je de facto předem zaručena, a zaměstnanci ji vnímají jako nárokovou, kdy hodnocení "výkonu" je formální, například proto, že hodnotící kritéria nejsou dostatečně jasná, vedoucí s nimi nedokážou pracovat apod. Za výkonové odměňování však nelze považovat ani situaci, kdy zaměstnanci nemohou splnění výkonových cílů sami podstatně ovlivnit.

Varianty výkonového odměňování

Výkonové odměňování lze vázat na osobní výkon zaměstnance, výkon jeho skupiny nebo organizace jako celku.

Nejčastější je individuální výkonové odměňování, vhodné v podmínkách umožňujících objektivní hodnocení individuálního výkonu či příspěvku zaměstnance, tzn. tehdy, pracuje-li zaměstnanec převážně sám, jeho práce je organizována tak, že její výsledky může vynaložením vyššího úsilí zvýšit. Lze je použít i v případě, kdy předmětem hodnocení je pracovní chování zaměstnance a požadavky na toto chování jsou jasně dané a jejich plnění lze objektivně posoudit.

Méně vhodné je individuální výkonové odměňování v situaci, kdy se osobní snaha dosáhnout co nejvyššího výkonu dostává do rozporu s výkonem pracovní skupiny či úseku organizace, například proto, že zvyšuje rivalitu zaměstnanců a omezuje jejich spolupráci. Podobně je tomu v případě, kdy výkon organizace nebo jejího úseku závisí především na spolupráci a zastupitelnosti osob (a snahou výkonového odměňování je tuto spolupráci podpořit). V řadě situací navíc zaměstnanci nemají všechny faktory ovlivňující jejich individuální výkon plně pod kontrolou.

Výkonové odměňování pracovních týmů podporuje nejen výkon, ale i spolupráci a zastupitelnost osob. Je vhodné i v situacích, kdy organizace chce podpořit vzájemnou kontrolu výkonnosti jednotlivých osob nebo kdy individuální příspěvek zaměstnanců nelze zhodnotit dostatečně objektivně.

Výkonové odměňování týmů lze s individuálním výkonovým odměňováním kombinovat. Váhy obou složek celkové odměny (osobní a skupinové) by však v tomto případě měly být stanoveny po dohodě se skupinou. Cílem je posílit spolupráci a zastupitelnost členů skupiny, současně však zachovat individuální výkonovou motivaci.

Výkonové odměňování větších skupin, případně všech zaměstnanců organizace, má zpravidla za cíl zainteresovat na jejím výkonu, zvýšit loajalitu pracovníků či podpořit spolupráci jednotlivých úseků. Jeho motivační význam klesá, jsou-li kolektivní bonusy chápány jako "právo" zaměstnance či forma "odloženého platu".

Předpoklady výkonového odměňování

K důležitým předpokladům účinnosti výkonového odměňování patří:

• jednoduchý vztah mezi výkonem a odměnou. Výkonové odměňování by mělo být jednoduché a srozumitelné, aby si zaměstnanci mohli svůj očekávaný výdělek snadno spočítat. Složité systémy výkonového odměňování nebudí důvěru a mohou být i snadněji obcházeny nebo zneužívány. Mohou tak vést k růstu mzdových nákladů bez zvýšení produktivity.
• průběžné sledování výkonu. Výkonové odměňování je účinné především tehdy, mají-li zaměstnanci možnost plnění svých úkolů sami průběžně sledovat. Není-li to možné, měli by dostávat průběžné hodnocení od svého nadřízeného.
• možnost ovlivnit výsledky. Výkonové odměňování předpokládá, že výkon zaměstnance je pod jeho přímým vlivem či kontrolou. Není-li tomu tak, jeho účinnost klesá. Tak například odměna udělovaná manažerovi za výkon jeho oddělení má na jeho výkon větší dopad než odměna, kterou získává za celkový výkon organizace.
• zdůvodněné rozdíly. Nemůžeme-li rozdíly ve výši výkonové složky mzdy jednotlivých zaměstnanců jasně vysvětlit, neměli bychom je vytvářet. I malé rozdíly v odměně, které zaměstnanci vnímají jako nespravedlivé, mají totiž často větší dopad na pracovní motivaci než celková výše mzdy. Motivační působení výkonové složky mzdy tak mohou snadno "smazat".
• časový průběh odměn. U výkonných míst by měla být výplata odměn častější, nejlépe měsíční, případně by k ní mělo docházet okamžitě poté, kdy lze dosažené výsledky zaměstnance objektivně zhodnotit. U specializovaných pozic i středních a vyšších manažerských míst by měla být vzhledem k dlouhodobějšímu dopadu jejich činnosti roční. U vrcholových manažerských pozic je vhodné vyplácet odměnu v závislosti na dlouhodobějším finančním výkonu organizace.
• relativní výše odměny. Výše odměny, která působí motivačně, je do jisté míry vždy subjektivní; má-li však mít odměna dopad na pracovní výkon, měla by dosahovat nejméně 6-7 % základní mzdy. Je-li však podíl základní mzdy k celkové mzdě (včetně odměn) naopak příliš vysoký, může to motivační působení výkonové složky oslabovat. Pro většinu pozic současně platí, že absolutní zvyšování výkonové odměny nad jistou úroveň již nevede k dalšímu růstu výkonnosti. Podíl pevné a výkonové složky by měl záviset i na možnosti zaměstnance samostatně rozhodovat a ovlivňovat výsledky své práce či celkové výsledky organizace. Výše výkonové odměny ve vztahu k základní mzdě by proto měla být diferencovaná. U dělnických a administrativních míst by se většinou měla pohybovat v rozmezí 10-15 %, u specializovaných míst (THP) v rozmezí 20-25 %, u míst středního managementu v rozmezí 30-35 % a u pozic vyššího managementu (s výjimkou nejvyššího či vrcholového řízení) v rozmezí 40-60 %. U obchodníků (prodejců a obchodních manažerů) je tento podíl většinou vyšší a řídí se rozsahem samostatné akviziční činnosti prodejců, podporou prodeje ze strany podniku nebo povahou prodávané produkce.
• problém opotřebení. Motivace založená na výkonovém odměňování podléhá "opotřebení": zaměstnanci i manažeři se totiž často snaží tento systém obcházet či využívat jeho slabin, a časem se jim podaří jej alespoň částečně "přelstít". Žádné výkonové odměňování nemůže navíc postihnout všechna výkonová kritéria, a trpí proto tendencí zaměřovat pozornost jen na ty ukazatele, se kterými je spjata odměna, a zanedbávat další důležité úkoly. Žádný systém výkonového odměňování tak není dokonalý a každý je po čase třeba alespoň částečně změnit. K jeho změnám by však nemělo docházet příliš často, zpravidla ne dříve než po 3-4 letech.

Formy výkonového odměňování

Nástroje výkonového odměňování mohou mít v praxi řadu podob. K hlavním patří

• úkolová (akordní) mzda. Může mít rovnoměrný nebo diferencovaný průběh: s růstem výkonu roste její celková výše buď rovnoměrně, nebo (po překročení určité hranice) rychleji, případně pomaleji. Variantou individuální úkolové mzdy je skupinová úkolová mzda vhodná u skupin, kde technologie či organizace práce neumožňují individuální výkon přesně sledovat a kde společná zainteresovanost může skupinu podněcovat k racionalizaci práce (např. omezení nebo odstranění neefektivních činností). Akordní mzda vychází na rozdíl od úkolové mzdy ze stanovení tzv. časového faktoru (předpokládané časové náročnosti jednotky produkce v minutách) a peněžního faktoru, tj. tarifní mzdy za minutu. Výhodou časové akordní mzdy je, že nemusí být přepočítávána při změně tarifních mezd.
• kombinace mzdy úkolové a časové. Úkolová (akordní) mzda může být aplikována v čisté podobě nebo v kombinaci s časovou mzdou. Zaměstnanec má v tomto případě nárok na základní mzdu a prémii za výkon přesahující stanovenou hranici. Tato prémie se opět může s růstem výkonu zvyšovat proporcionálně, progresivně nebo degresivně. Kombinace akordní a časové mzdy může být vhodná v situaci, kdy pracovník obsluhuje zařízení, jehož rychlost je daná, může však být zainteresován na rychlém odstranění jeho poruch.
• provize. Provizní odměna, tj. procento z dosažených tržeb (případně obchodní marže, tržeb snížených o náklady prodeje, ze zisku ze získaných zakázek apod.) může být jednotná nebo variabilní. Ve druhém případě může být odstupňována progresivně nebo degresivně, například v závislosti na velikosti zakázek, na tom, zda se jedná o zakázku od stávajícího nebo nového zákazníka, zda prodejce získal zakázku sám, zda se jedná o provizi z obratu dosaženého nad určitou cílovou úroveň apod. Sazby provizní odměny by měly být stanoveny předem, aby motivovaly a nevzbuzovaly jeho nejistotu. Výplata provize může být provedena ve formě zálohy a doplatku, podstatná část provize by však měla být vyplacena až poté, co byl celý obchod realizován, zakázka uzavřena, vyúčtována a zaplacena.
• prémie či bonusy. Závisejí na dosažení či překročení předem stanovených osobních cílů vztahujících se k výkonovým ukazatelům či kvalitativním hodnotícím kritériím. Důležitá je volba ukazatelů pro vyplacení bonusu: u vyššího managementu jde nejčastěji o ukazatele hospodářského výsledku organizace či jeho variant, u středního managementu o ukazatele ekonomických výsledků svěřeného úseku (tržeb, ziskové marže, nákladů, zásob, pohledávek, využití výrobních kapacit, termínů apod.), u specialistů a administrativních zaměstnanců o ukazatele plnění osobních úkolů, rozvoje schopností a pracovního chování, u dělníků o ukazatele plnění norem, produktivity a kvality, případně dodržování docházky, bezpečnosti práce apod. S výjimkou dělnických kategorií a zvláštních projektů by osobní bonusy měly být vypláceny ke konci roku.
• podíly na zisku. Nejjednodušší systémy podílení se na zisku (profit-sharing) stanoví určité procento zisku, které bude v daném roce rozděleno mezi zaměstnance, zpravidla za podmínky, že celkový zisk dosáhl určité minimální výše. V jiných případech se podíl zaměstnanců na zisku vypočítá složitějším způsobem, například tak, že se přihlíží k růstu produktivity práce nebo ukazatelům kvality produkce. Základna pro kalkulaci podílu zaměstnanců na zisku by měla být známa předem, odpovídající částky mohou být placeny zaměstnancům hotově nebo uvolňovány až po několika letech (tzv. odkladové systémy), a to s cílem dlouhodobější motivace k úsporám a setrvání ve firmě.
• akcie a akciové opce. Mohou být určeny pro manažery nebo všechny zaměstnance. V případě akcií mají stejný cíl jako podíly na zisku - opravňují k získávání dividend, zpravidla však nikoli k výkonu hlasovacích práv. U manažerů bývá používán spíše opční systém umožňující získat akcie firmy k určitému budoucímu datu za předem stanovenou cenu, například v okamžiku získání opce. Ve srovnání s přímým vlastnictvím akcií přinášejí opce manažerům (ve srovnání s vlastníky) řadu zvýhodnění, pro které bývají kritizovány.