Firemní komunikace a firemní kultura

Firemní kultura je srdcem organizace, určuje její hodnoty, chování a v konečném důsledku hlavně její úspěch. Transformace firemní kultury však vyžaduje zásadní změnu v myšlení vrcholového managementu. Podívejme se na základní principy a výzvy spojené se změnou myšlení vrcholového managementu, které mají vést ke kulturní změně.

Kulturu firmy, její typické projevy a zvyklosti, vnímají většinou nejostřeji lidé z vnějšku – její zákazníci, obchodní partneři či noví zaměstnanci. Osoby, které se v ní pohybují dlouhodoběji, ať již její zaměstnanci, či manažeři, nemusejí naproti tomu kulturu své organizace hodnotit vždy zcela realisticky. Důvodem je, že jsou její součástí, vstoupila jim „do krve“, a přestali ji vnímat. Článek se zabývá významem firemní kultury, jejími hlavními typy i projevy včetně projevů psychologických a možnostmi jejího ovlivnění.

Dramatický růst zájmu zaměstnavatelů o budování značky je logickým důsledkem vývoje v posledních několika dekádách. Ve světě již v 90. letech 20. století začaly firmy označovat své zaměstnance za interní klienty a zároveň tak formálně uznaly, že vytvoření přátelského pracoviště je v zájmu zaměstnavatele. Důsledkem bylo vnímání a zacházení se zaměstnanci jako s (interními) klienty společnosti. Aktuálně situace eskaluje dál. Zájem o dobré zaměstnance trvá a konkurence je tvrdá. Strategická investice k přilákání a udržení vhodně kvalifikovaných zaměstnanců je nezbytná. Měnící se demografické a ekonomické podmínky daly podnět k rozvoji strategií budování značky zaměstnavatele, které mu mohou pomoci stát se tím, kdo si může vybírat. Právě z tohoto důvodu je důležité identifikovat faktory, které by mohly pomoci organizacím získat konkurenční výhodu na konkrétním trhu práce. Jak k budování značky zaměstnavatele přistoupit a jak ji budovat a čeho se naopak raději vyvarovat?

Je tomu již téměř rok, co nejen tuzemské firmy pocítily vliv pandemie na své podnikání. Za posledních 12 měsíců se pod vlivem dynamických změn v podobě vládních restrikcí i změn na trhu transformovala firemní kultura řady organizací. V některých případech se jednalo o změny pozvolné, v jiných případech/oborech byly změny markantní na první pohled. Ač už se jednalo o změny dílčí či celkové, klíčové je, že firemní kultura přímo ovlivňuje výkon zaměstnanců, a to jak žádoucím, tak nežádoucím směrem, přičemž je potřeba nezapomínat na fakt, že právě HR oddělení je odpovědné za budování a pěstění firemní kultury. Jak se tedy změnila firemní kultura, jaké to může mít důsledky a jak ochránit vlastní firemní kulturu nejen v době pandemie?

Společnost, která podniká v oblasti obchodu a služeb, má zaměstnance. V důsledku posilování soudržnosti pracovního týmu společnost někdy pořádá tzv. teambuilding. V konkrétním případě se jednalo o výjezd na „vodu“, kdy zaměstnavatel tuto činnost zaměstnancům nařídil v normální pracovní době a byla protažena až do druhého dne, kdy se stále jednalo o běžnou pracovní dobu. Zaměstnanci budou mít normálně proplaceno, jako když jsou běžně na svém pracovišti. Ubytování bylo zajištěno ve stanovém městečku. Zaměstnanci byli rozděleni do týmů, kdy každý tým měl pro ostatní týmy zajistit určitou část programu. Zaměstnavatel zajistil pohoštění na akci nákupem běžných potravin, alko i nealko nápojů, kdy každý tým měl za úkol vytvořit z těchto surovin pohoštění (oběd, večeře, snídaně) pro ostatní. Dále se po celý den konaly aktivity, kde docházelo k prohlubování vzájemných vztahů. Co z následujících výdajů si společnost může uznat jako daňově uznatelný náklad: Nákup potravin, alko i nealko nápojů.  Ubytování (poplatek za stany) a pronájem lodí.  Přeprava osob autobusem na místo určení.  Zajištění dřeva na oheň. 

Spolupráce s osobami z různých národních kultur se v podnikové praxi stává stále běžnější. Často s sebou přináší nové pohledy, podněty či inspirace, občas se však stává i příčinou nedorozumění, plynoucích z odlišných kulturně podmíněných zvyklostí a očekávání. V mezním případě může dokonce vyústit do kulturních střetů. Vyhnout se jim předpokládá znát tradice podnikového chování v jednotlivých kulturách a respektovat hlavní pravidla úspěšné mezikulturní spolupráce a komunikace. Článek se zabývá hlavními předpoklady úspěšné spolupráce v multikulturním prostředí a zásadami vedení multikulturních týmů.

Je možné u jednoho zaměstnavatele uzavírat pracovní smlouvy na různé délky pracovního poměru (např. skladník u nástupu dostane pracovní smlouvu na dobu určitou a prodavačka dostane při nástupu dobu neurčitou)? Není to diskriminační, nemusí to ani být stanoveno vnitřním předpisem? Platí v tomto případě, že když pracovní smlouvu podepíší obě strany, tak tím vyjadřují souhlas s podmínkami smlouvy? 

V době současné nízké nezaměstnanosti se stává cílem většiny zaměstnavatelů udržet si kvalitní zaměstnance. Vedle velkého množství nabízených benefitů, od možnosti využívat služební mobil pro soukromé účely až po možnost pracovat z domova a řídit si tak fakticky pracovní dobu, by se nemělo zapomínat na komunikaci. S tím jistě souvisí i rozsáhlá oblast pracovního práva, informování a projednání.

Šikana na pracovišti je téma, o kterém se před pár lety ještě mnoho nemluvilo. Přesto se nejedná o žádnou novinku, která by se objevila v českém prostředí až v posledních letech či která by se snad objevila až s příchodem nadnárodních korporací na náš trh. V posledních letech se však mění povědomí o tom, že šikana v zaměstnání je jev nežádoucí a je možné se mu bránit. Z čeho zákaz šikany v pracovněprávních vztazích vyplývá, jaké povinnosti má v tomto ohledu zaměstnavatel a jaké jsou možnosti obrany zaměstnanců, to jsou hlavní otázky, na které hledá odpověď tento článek.

Co myslíme budoucím obdobím? Etapu 2.0 - 4.0 nazývanou jinými slovy jako etapa elektronizace a digitalizace. Ke zvládnutí pracovních procesů charakteristických pro toto období náleží také klíčové poznatky o změně myšlení, chování a jednání personálních pracovníků a HR manažerů. Již dnes jsou téměř denně nezbytnou nutností.

Komunikace uvnitř organizace patří často k zanedbávaným a mnohdy i nepříliš zvládaným řídícím úkolům. Její nedostatky mohou přitom vést nejen k chybám či sníženému výkonu, ale i ke ztrátě motivace, růstu nespokojenosti a odchodu pracovníků. K jejich odhalení může napomoci komunikační audit, představující pravidelný a systematický rozbor vnitřní komunikace v organizaci, a to jak z hlediska obsahu, tak i nástrojů. Článek se zabývá příčinami a důsledky vnitřních komunikačních problémů v organizacích a tím, jak je zjišťovat a odstraňovat.

Zaměstnavatel by chtěl jako "benefit" udělit zaměstnancům, kteří nechodí během pracovní doby kouřit, 3 dny dovolené navíc, jako motivaci dodržovat pracovní dobu, není to diskriminace zaměstnanců, kteří naopak kouřit během pracovní doby chodí?

Pracovněprávní spory mohou vyústit v obtížně řešitelný konflikt, který pak obvykle končí u soudu. Pokud se strany konfliktu chtějí vyhnout táhlým soudním sporům a ztrátě času, peněz, vzájemné důvěry a pracovněprávní vztah zachovat, může být vhodným řešením mediace.

Požadavky na etické chování firem a jejich zaměstnanců ze strany zákazníků, obchodních partnerů i širšího společenského prostředí dlouhodobě rostou. Spolu s nimi se zvyšuje i význam etického kodexu organizace jako jednoho z hlavních nástrojů sloužících k prosazení etických norem jednání. Článek se zabývá cíli, obsahem i zásadami tvorby etických kodexů, jejich prosazováním, předpoklady účinnosti i nejčastějšími slabinami.

Naše společnost má stanoveny mzdové tarify/výše mzdy pro jednotlivé pracovní pozice, protože se jedná o pracoviště administrativy, nejsou tyto výše mzdy nikde zveřejněny (např. v kolektivní smlouvě). Výše mzdy je vždy sjednána v pracovní smlouvě. Náš zaměstnanec pracuje na marketingovém úseku, ve kterém pracují 3 vedoucí oddělení a několik projektových manažerů. Tento zaměstnanec byl v roce 2013 povýšen na vedoucího oddělení. Rozhodnutím dřívějšího vedoucího úseku mu ale byla přiřazena mzda, která náleží pro pozici projektového manažera (mzda je nižší než pro vedoucího oddělení), a to z důvodu, že neměl podřízené zaměstnance. Pro úplnost dodávám, že ostatní 2 vedoucí oddělení na úseku měli podřízené, takže jim náleží mzda pro vedoucího oddělení. Tento zaměstnanec se ale o rozdílném odměňování dozvěděl a požadoval změnu ve mzdě (její navýšení), což mu bylo nadřízeným zamítnuto se zdůvodněním, že nemá podřízené. Do této doby se v organizační struktuře nic nezměnilo, ale zaměstnanec nyní podal znovu na zaměstnavatele oficiální žádost o upravení mzdy a doplacení rozdílu. Názor zaměstnavatele (nás) je ten, že tento „vedoucí oddělení“ nemá nárok na dorovnání ani na mzdu vedoucího oddělení, protože nikdy přímo nevedl zaměstnance, takže nemůže mít stejnou mzdu jako ostatní vedoucí oddělení s podřízenými, a to i přesto, že pracovní smlouva uvádí něco jiného. Nyní jsme chtěli zaměstnanci také změnit pracovní smlouvu na pozici „projektový manažer“, ale zaměstnanec o tom nechce ani slyšet. Můžeme vás požádat o názor, jestli zaměstnanec má na dorovnání mezd nárok nebo můžeme trvat na našem stanovisku?

Nefunguje-li správně komunikace, je život ve firmě shlukem nedorozumění. Komunikační schopnosti zásadním způsobem ovlivňují také náš úspěch. Ve firemním světě bychom proto měli mít jasně stanovená pravidla řízení komunikačních procesů vycházející ze strategických principů této činnosti.

Asertivita čili schopnost zdravého prosazení sebe sama je důležitá u řady pracovních míst či činností. Významná je především tam, kde úspěšné vykonávání práce předpokládá schopnost postupovat ve shodě s vlastními cíli a potřebami či prosadit vlastní názor a přesvědčení, současně však udržovat zdravé a nekonfliktní vztahy s okolím. Článek se zabývá hlavními principy asertivity, praktickými zásadami asertivního jednání a jeho uplatněním.

Negativní výroky a projevy zaměstnanců vůči svým zaměstnavatelům nebo vedoucím zaměstnancům představovaly vždy tu stinnou část pracovněprávních vztahů. S nástupem elektronické komunikace a nových médií však tato problematika nabyla zcela nových rozměrů.