Ing. Lenka Farkačová, Ph.D.

Kompetenční modely mohou být pro zaměstnavatele mimořádně užitečné, a to z řady důvodů. Lze je využít například při náboru, plánu nástupnictví či identifikaci potenciálních talentů. Všechny tyto potenciální výhody samozřejmě závisí na tom, zda organizace správně využívá kompetenční modely. Pokud ne, výsledek může být katastrofální. Článek se věnuje tvorbě kompetenčního modelu doslova krok po kroku, a to včetně praktických ukázek, a podmínkám jeho efektivního využití. Zjistěte, jak se vyhnout nejčastějším chybám.

Management mateřské a rodičovské dovolené (MD/RD) je důležitou součástí řízení diverzity a zaměstnavatelé by na něj měli klást stejný důraz jako na jiné dimenze, jako je gender či věk. MD/RD zahrnuje ve své podstatě tři základní oblasti: udržování kontaktu se zaměstnancem, podporu odborného rozvoje a plynulý návrat do práce. Zájem o management MD/RD v tuzemsku aktuálně roste a dále se bude stávat kruciální zejména s plným příchodem Generace Z na trh práce. Bohužel se management MD/RD často podceňuje a je zatížen stereotypy. Racionální nepozornost, haló efekt či vyhýbání se komunikaci ze strany zaměstnavatele, to je jen krátký výčet nejen manažerských pochybení, které jsou v článku podrobně rozebrány. Správně nastavený přístup k MD/RD umožňuje firmám udržet si talenty, posiluje značku zaměstnavatele a k jeho financování je aktuálně možné využít i otevřené dotační výzvy.

Psychodiagnostika v moderním pojetí může usnadnit výběr kandidátů na manažerské i specializované pozice. Při zvažování použití psychodiagnostických metod si musí každý zaměstnavatel zodpovědět základní otázky: co od metody očekává, zda a jak může její výstupy plně využít, kdo je autorem metody, zda je to metoda vědecky prověřená, má návaznost na české normy a lze díky tomu číst data v širších souvislostech, a případně zda může metodu využít nadále i pro interní potřeby firmy, nejen pro nábor zaměstnanců.

Z úhlu pohledu organizace jsou klíčovými hráči, protože právě na nich stojí zodpovědnost za motivaci a angažovanost zaměstnanců, stejně tak právě oni jsou pomyslným mostem mezi strategií organizace a výkonem jednotlivců. O kom je řeč? Samozřejmě o manažerech. V České republice je jich více než 250 000 a ač se v mnoha ohledech liší, například co do názvů pracovních pozic, ale i míry specializace, jejich manažerské role pro ně připravují obdobné výzvy. Přinášíme komplexní pohled na manažery v České republice, a to včetně průřezového profilu úspěšného manažera současnosti. Vymezíme si soudobé i budoucí manažerské výzvy i budoucí nároky na manažery.

Společným znakem řady personalistů, ale také manažerů je značná snaha o zodpovězení otázky „Jak motivovat zaměstnance?“. Přičemž znalosti základních teorií, jako je Maslowova pyramida (potřeb) a dalších teorií zaměřených na identifikaci a škálování potřeb, v praxi nemusí vždy zcela pomoci. Ač jsou teorie motivace k vytvoření efektivních motivačních programů důležité, jednoznačně nejsou tím jediným, co by mělo motivační program formovat.

Atraktivitu a lákavost her netřeba dlouze představovat. Hry jednotlivce nejenže baví, ale především dokáží upoutat pozornost jednotlivců na dlouhé hodiny. Není tak překvapením, že potenciálu her si všimli již mnozí zaměstnavatelé a herní prvky využívají nejen při získávání a výběru zaměstnanců, ale také v rámci jejich vzdělávání. Gamifikace tak postupně obsazuje přední místa v moderních trendech personalistiky.

Před několika lety pandemie covidu doslova ze dne na den změnila v České republice pracovní prostředí více než 40 % zaměstnancům. Práce na dálku (často označována veřejností jako „práce z domova“) se z jistého privilegia či benefitu stala bez varování nutností, a to bez ohledu na míru připravenosti organizace či jednotlivých procesů a technického vybavení. Nyní se nacházíme v období, kdy již práce na dálku není nutností, naopak se z mnoha důvodů (nejen ekonomických) stala žádoucí pro zaměstnavatele i zaměstnance. Zaměstnanci, kteří pracují na dálku dlouhodobě, vyžadují jiný přístup než ti zaměstnanci, kteří využívají pro práci na dálku například jeden pracovní den v týdnu. Nutná je transformace přístupu k řízení výkonu, péče o zaměstnance, ale i přizpůsobení manažerského stylu a vedení zaměstnanců.

Diverzita je termín v podnikatelské praxi hojně využívaný. A to nejen pro oblast personálního řízení, ale také v oblasti financí, investic, produkce a produktového portfolia nebo i v oblasti prodeje. Zatímco v ostatních výše uvedených oblastech je diverzita dlouhodobě využívána, v případě personálního řízení se diversity management dostává do popředí především nyní. Děje se tak nejen z důvodu sílící globalizace, kdy na jednom pracovišti mohou pracovat zaměstnanci s rozmanitým kulturním pozadím, ale také z důvodu demografického vývoje populace, který přirozeně vytváří více mezigeneračních týmů na pracovištích.

V dnešním dynamickém a vysoce konkurenčním prostředí je pro organizace nezbytné mít jasně definovanou personální strategii, která je v souladu s celkovou strategií organizace. Zejména totiž personální strategie hraje klíčovou roli při správě a využití lidských zdrojů, které jsou nezbytné pro dosažení strategických cílů. Soulad mezi těmito strategiemi přináší mnoho výhod, jako je optimální využití lidských zdrojů, zvýšení zaměstnanecké angažovanosti, posílení týmové spolupráce, zlepšené strategické rozhodování a dlouhodobá udržitelnost organizace. Nicméně, k dosažení skutečného úspěchu je třeba brát v úvahu i další faktory a proměnné, které ovlivňují řízení lidských zdrojů a úspěšnost personální strategie.

V závěru roku 2022 uveřejnilo Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR na svých webových stránkách novou certifikovanou Metodiku hodnocení složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací, jež vznikla jako výstup projektu Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí. Metodika přináší cenné poznatky a postupy, jak přistoupit k zajištění spravedlivé základní mzdové diferenciace v případě státních zaměstnanců a státní služby, a to včetně praktických příkladů. Jak ovšem s metodikou pracovat, čeho se vyvarovat? Případně, mohou metodiku bez obav využít i další zaměstnavatelé ze soukromého sektoru? Právě tyto otázky budou zodpovězeny v následujícím článku, a to včetně ilustrativní aplikace Metodiky na konkrétním příkladu práce.

Stres k lidskému životu, a to nejen tomu pracovnímu, neoddělitelně patří. Stresory a následně naše stresové reakce nám umožňují podávat vyšší výkony, zdokonalovat se, přicházet s novými řešeními, ale mohou i napáchat mnoho škody. V krajním případě můžeme hovořit o negativních dopadech nejen na množství a kvalitu odváděné práce, ale i na celkový zdravotní a duševní stav zaměstnanců. Fakt, že přiměřené množství stresu může zaměstnance pozitivně stimulovat, se do povědomí širší veřejnosti již propsal, ovšem jak tohoto stavu dosáhnout a jak se stresem nakládat na manažerské úrovni, je pro zaměstnavatele často neznámou či přehlíženou oblastí. Následující článek je zaměřen na využití potenciálu práce se stresem a stres managementu v pracovním prostředí.

Technologický vývoj je jednou z hlavních příčin zvyšování požadavků na rekvalifikaci a vzdělávání zaměstnanců. Na druhou stranu ale může být také součástí řešení těchto nově vznikajících potřeb. V posledních letech lze pozorovat rostoucí význam umělé inteligence, ale i virtuální reality (či jejich spojení), a to právě v oblasti vzdělávání zaměstnanců. Využití nových trendů ve vzdělávání zaměstnanců může přinášet mnoho pozitivních efektů, a to nejen zvýšení dané dovednosti, ale také úroveň motivace, loajality či angažovanosti zaměstnanců. Jaké jsou tedy aktuální možnosti vzdělávání zaměstnanců skrze nové trendy, jaké nové řešení přináší výhody a kterým bariérám je nutné čelit? Právě těmto otázkám se bude věnovat následující článek.

Dramatický růst zájmu zaměstnavatelů o budování značky je logickým důsledkem vývoje v posledních několika dekádách. Ve světě již v 90. letech 20. století začaly firmy označovat své zaměstnance za interní klienty a zároveň tak formálně uznaly, že vytvoření přátelského pracoviště je v zájmu zaměstnavatele. Důsledkem bylo vnímání a zacházení se zaměstnanci jako s (interními) klienty společnosti. Aktuálně situace eskaluje dál. Zájem o dobré zaměstnance trvá a konkurence je tvrdá. Strategická investice k přilákání a udržení vhodně kvalifikovaných zaměstnanců je nezbytná. Měnící se demografické a ekonomické podmínky daly podnět k rozvoji strategií budování značky zaměstnavatele, které mu mohou pomoci stát se tím, kdo si může vybírat. Právě z tohoto důvodu je důležité identifikovat faktory, které by mohly pomoci organizacím získat konkurenční výhodu na konkrétním trhu práce. Jak k budování značky zaměstnavatele přistoupit a jak ji budovat a čeho se naopak raději vyvarovat?

Řízení lidských zdrojů, lidské zdroje, personalistika. Jedná se o oblast, která byla v porevolučním dění v České republice částečně přehlíženou Popelkou. Řízení lidských zdrojů bylo do jisté míry nedoceněno, protože bylo spojováno spíše se mzdovou účtárnou a běžnou operativou. Čas ovšem postoupil a soudobé dění ve společnosti znovu zvyšuje apel na oblast řízení lidských zdrojů a personalistika se tak dostává do popředí zájmu zaměstnavatelů. V návaznosti na to si řada z nich uvědomuje, že je přesto výkon práce personalistů v očích zaměstnanců jaksi podceňován a dochází tak ke snaze udělat jistý rebranding. Jinými slovy odstoupit od označení řízení lidských zdrojů a najít jiné atraktivní označení, které by bylo v souladu s kulturou organizace. Není tak překvapením, že se v mnohých firmách používá označení jako management lidských zdrojů či people management apod. Ruku v ruce s tím dochází i k vývoji názvů pracovních pozic. Otázkou ale zůstává, zda má smysl lpět na tradičním označení řízení lidských zdrojů, či zda můžeme tento název volně nahradit a zároveň, jak v návaznosti na to měnit či neměnit označení pracovních pozic personalistů.

Soudobé vedení organizací charakterizují dvě velké výzvy. První z nich je potřeba doslova žonglovat s rostoucí řadou paradoxních požadavků. Například dělat takzvaně více s méně; neustále snižovat náklady, ale zároveň i inovovat; myslet globálně, ale jednat lokálně. Druhou výzvou je bezprecedentní tempo nových změn, které zvyšují tlak na schopnost přizpůsobit se. Přičemž všechny velké skvěle fungující organizace, které dokáží nejen ustát, ale také využít výše uvedené výzvy, mají jedno společné, mají leadera. Jak ukazuje výzkum Development Dimensions International (mezinárodní poradenské společnosti) z roku 2020 pouze 47 % kritických rolí (pozic) v organizacích mohou obsadit současní leadeři. Vše tak poukazuje na to, že organizace nemají leadery, které potřebují již nyní nebo které budou potřebovat v brzké budoucnosti.

Při plánování strategie organizace vyvstává jedno téma, které je pro řadu zaměstnanců, ale i zaměstnavatelů značně citlivé, často se totiž týká jich samotných, respektive jejich budoucí participace. Tímto tématem je samozřejmě nástupnictví, v českém prostředí někdy označované i jako následnictví. Není překvapením, že problematika nástupnictví je v českém podnikatelském prostředí aktivně řešena právě nyní. Nacházíme se více než třicet let po Sametové revoluci, kde se datuje vznik řady firem, a právě pro ně je řešení nástupnictví často již nutností. Ovšem nástupnictví se týká i dalších organizací a institucí. Jak přistoupit k řešení nástupnictví, koho se konkrétně týká, co má společného s nástupnictvím talent management a konečně kdy je moc pozdě a kdy naopak moc brzy na to, nástupnictví v organizaci řešit?

Spravedlivé odměňování, férová a rovná mzda, plat či odměna za práci. Přesně to je cílový stav, kterého chtějí dosáhnout nejen zaměstnanci, ale i zaměstnavatelé. Ostatně povinnost odměnit zaměstnance spravedlivou odměnou je zaměstnavateli uložena i zákoníkem práce. Při procesu analýzy odměny, respektive spravedlivé odměny, je nutné komparovat mnohé proměnné a především rozlišovat jednotlivé složky odměny za práci. Jinými slovy, je nutné porovnávat nároky práce, složitost odpovědnost a namáhavost práce a následně i výkon a podmínky práce. A právě při tomto procesu porovnávání je klíčové, jak jednotlivé proměnné měřit či porovnat, a to tak, aby výsledek nebyl zavádějící. Jak tedy přistoupit k základní mzdové (platové) diferenciaci, jak pozorovat, čí práce je složitější, odpovědnější a namáhavější, jaké využít postupy a metody? Přesně těmito otázkami se bude zabývat tento článek.

Po období úspěšných let plných optimismu jsme nyní završili druhý rok plný nejistoty a výzev, tedy rok 2021. Netřeba se zdlouhavě ohlížet a připomínat, jaké všechny výzvy zaměstnavatelům přinesly poslední dva roky. To nejdůležitější je před námi a začátek roku doslova vybízí k tomu využít řízení lidských zdrojů jako strategického partnera k dosažení dlouhodobých cílů organizace. Okřídlené „Hope is not a good strategy“ nabírá na významu. Otevírají se tak klíčové otázky, jako například jak konkrétně přistoupit ke strategickému řízení lidských zdrojů a jaké vlastně očekávat výsledky. Zároveň je nezbytné vyhnout se nejčastějším chybám v tvorbě personálních strategií, které následně brání úspěchu.

Ač se to na první pohled nemusí zdát zřejmé, marketing má s řízením lidských zdrojů mnoho společného. Marketing usiluje o spokojeného zákazníka, který představuje alfu a omegu úspěchu činnosti a budoucnosti organizace. Není tak překvapením, že jsou v marketingu důsledně měřeny dopady marketingových aktivit v podobě CLV – celoživotní hodnota zákazníka apod. Marketingové techniky se postupem času brousí do dokonalosti a dokážou si tak hýčkat spokojeného zákazníka, který se stává loajální jistotou. Zároveň i v rámci teoretického marketingu je známo, že spokojený zaměstnanec obslouží zákazníka lépe než ten nespokojený. Ani marketingu tak řízení lidských zdrojů není cizí a zachází s pojmy jako interní a externí zákazník, přičemž pod pojmem interní zákazník je chápán právě zaměstnanec. Jaké konkrétní techniky tedy mohou pomoci v personalistice k dosažení hlavního cíle, jímž je dostatečné množství kvalitních a loajálních pracovníků, kteří zajistí potřeby organizace?

Spolu s postupným vývojem nových technologií a umělé inteligence dochází k růstu potenciálu aplikace těch automatizovaných řešení, která mohou ulehčit každodenní práci zaměstnanců napříč celou organizací. Jedním z těchto řešení jsou i chatboti. Chatboti jsou v zásadě softwarové nástroje, které pomáhají simulovat lidskou konverzaci (chatování), ale nejen to, jejich potenciál je mnohem větší. Ač se může zdát, že chatboti jsou novinkou, není tomu tak. Tento software existuje již desítky let, ovšem až nyní je možné plně využít jeho potenciál i pro oblast řízení lidských zdrojů. Jak konkrétně chatboty využít v rámci personální práce a kde jsou jejich limity? Přesně těmito otázkami se bude zabývat následující článek.