V praxi personalistiky lze v řadě našich podniků pozorovat u vedoucích pracovníků až nadměrnou potřebu být oblíbenými, a tedy i „dobrými“ manažery. Někdy, bohužel, téměř za jakoukoliv cenu.
Mnozí vedoucí, nejednou za tichého souhlasu personalistů, tolerují takové jevy, jako je rozdílnost ve výkonu zaměstnanců při rovnostářském systému odměňování, zlehčování porušování norem a pravidel pracovní kázně a disciplíny apod.
Nepříliš uspokojivou skutečností je, že nějaký čas jim to nejen prochází, ale také se vyplácí. Personální praxe potvrzuje, že trvale nerovnoměrná nebo nízká výkonnost je z hlediska plnění podnikatelských záměrů a cílů společnosti nemyslitelná. Kdo nemusí řešit pracovní rozpory a konflikty, má i svoje pohodlí. Taková „oblíbenost“ má ovšem i svoji stinnou stránku pro manažera. Ideál není nekonečný. Jako v zrcadle se objeví takováto „popularita“ i v personalistice a je danajskou službou pro samotné personalisty. Nutným a logickým výsledkem takového vedení lidí je ztráta neformální autority.
V globálních firmách, ale nejen v těch, lépe řečeno v každé firmě usilující o konkurenceschopnost (typickým příkladem jsou společnosti v anglosaském podnikatelském prostředí) je obvyklé se soustředit na využívání motivátorů akcentujících kolektivní zájmy (nebo alespoň většinové zájmy) pracovníků na zvyšování pracovního výkonu a kvality práce. Latentní oblíbenost je až na dalším místě. Motivujícími činiteli jsou zejména styl řídící práce, úroveň personalistiky, pracovní prostředí a podmínky, možnosti kariérového růstu, úspěch, dosažení povýšení a uznání a všestranný rozvoj osobnosti.
Tradiční evropské firmy (kontinentální management) upřednostňují využití tzv. modifikovaných motivátorů s váhou na individuální motivaci, v závislosti na osobnostním profilu zaměstnanců. Využívají zejména poznatků o hygienických faktorech motivace (například podle nejznámější Herzbergovy teorie) orientovaných na potřeby jednotlivce a pracovní podmínky, v nichž působí.
Poznání a stanovení klíčových cílů a úkolů
Motivace zaměstnanců vyžaduje, aby měli ve své práci stanovené jednoznačné cíle (nejlépe odsouhlasené) a z nich vyplývající úkoly.
Takto stanovený postup má svá jasná pravidla a doporučení.
1. Stanovit cíle a úkoly, které je třeba mít stále na zřeteli a průběžně kontrolovat jejich plnění. V personalistice se může jednat o zvýšení kvalifikace určitého stupně a druhu, u řadových zaměstnanců až po dosažení pozice provozního mistra výrobní jednotky.
2. Neustále doplňovat dlouhodobé cíle krátkodobými a průběžně sledovat postup jejich realizace. Ilustrací může být zvládnutí řízení provozu pomocí určitého typu informačních systémů.
3. Stanovit časové období pro doplňování potřebných znalostí a dovedností, včetně datování kontrolovatelných forem jejich dosahování (kurzů, školení, stáží, rotací, účastí na výměnných setkáních odborníků, tréninku, koučování, samostudia apod.).
4. Usilovat o to, aby se zaměstnanci stali výraznými odborníky v určité profesní oblasti. Rozvíjet jejich silné stránky kvalifikace nebo měnit slabé stránky na silné.
5. Využívat permanentně princip zpětné vazby (komunikace o výsledcích a objektivní měření dosažených cílů) v souladu s posilováním motivace za pozitivní dosažené výsledky, odměňováním, dalším stupněm osobnostního rozvoje apod.
Ke splnění stanovených cílů a úkolů je třeba poskytnout pracovníkům jasné pokyny a instrukce. Musejí být jednoznačné, stručné a srozumitelné. Obligatorním obsahem takových pokynů a instrukcí jsou zpravidla odpovědi na otázky:
- Komu je instrukce určena?
- Co se má udělat, resp. dělat a proč?
- Jaké prostředky jsou k plnění cíle (úkolů) vyčleněny a z jakých zdrojů?
- Jaká je delegovaná pravomoc (spolu s odpovědností) za plnění úkolu?
- Jaký je termín (dílčí termíny) pro splnění úkolu?
Způsob, jak se má úkol realizovat, abychom dospěli ke splnění stanoveného cíle (cílů), není vhodné přesně vymezovat. Plnění podle stanovené instrukce (pokynů) je vhodné ponechat na realizátorovi konkrétního zadavatele instrukce.
Instrukce, která stanoví konkrétní úkol, může mít následující podobu.
Kovotep v Horní Brané, Horní Braná
Věc: Příkaz k provedení kontroly č. 45 ze dne 15. 5. 2016
V souladu se směrnicí k provedení pracovního hodnocení a odměňování zaměstnanců podniku ze dne 10. 6. 2015 č. j. 206, projednanou poradou vedení dne 10. 5. 2015 a schválenou ředitelem podniku p. Josefem Kamarýtem dne 21. 5. 2015, nařizuji provést v personálním útvaru podniku kontrolu agendy pracovního hodnocení a odměňování zaměstnanců ve smyslu uvedené Směrnice.
Termín provedení stanovuji k 10. 6. 2016.
Provedením této kontrolní akce pověřuji vedoucí personálního útvaru paní Bc. Janu Ryšavou, v součinnosti s ostatními pracovníky personálního útvaru a příslušnými hodnotiteli zaměstnanců vnitropodnikových útvarů ve smyslu organizačního řádu.
Kontrolní šetření bude provedeno v době od 10. 6. do 30. 6. 2016
Ing. Josef Kamarýt, ředitel podniku
Prosazení účinné a funkční spolupráce
Účinné a funkční spolupráce lze dosahovat různými způsoby. V personální praxi se osvědčily následující tři možné:
- zvýšení úrovně znalostí zaměstnanců o významu a hodnotě výsledků činnosti a o způsobech, jak je dosahovat,
- změnou spektra potřeb hodnot, případně jejich rozšířením, a z nich vyplývající motivace,
- cíleným působením na zaměstnance tak, aby propojili své osobní zájmy se zájmy týmu, společnosti apod.
Motivace vedoucí ke spolupráci je inspirace lidí pro jejich činnost, kterou vykonávají. Je-li správně cílena, vzbuzuje nadšení a dává práci smysl, vede k docilování pozitivních pracovních výsledků i k uspokojení z toho, co dělají. Inspirace přispívá k důvěře lidí v jejich vlastní schopnosti plnit úkoly a vytváří i v dobrém slova smyslu kolegiální vztah k jejich vedoucím.
Příkladem prosazování účinné spolupráce může být neformální vedení, věnování pozornosti jednotlivým spolupracovníkům podle jejich individuální potřeby a zejména pozitivní motivace (pochvala za dobře vykonanou práci, uznání za docílené výsledky a také další formy odměn, především z oblasti hmotné stimulace).
Chceme-li pozitivně motivovat, měli bychom organizovat pracovní porady, konzultovat s lidmi řešení úkolů, přistupovat k členům pracovních kolektivů jako k rovnocenným partnerům, umožnit podíl na rozhodování a respektovat jejich osobní vlastnosti.
IMotivaci lidí v pracovním procesu lze docilovat rozmanitými způsoby. V personální praxi se osvědčil individualizovaný přístup, charakterizovaný:
- bezprostředním oceněním za dobře provedenou činnost,
- přidělováním zvláštních úkolů podle schopností lidí (zejména takových, které povzbudí jejich sebevědomí),
- vytvářením podmínek a předpokladů k využití kapacit, dovedností a znalostí zaměstnanců, které posilují jejich sebevědomí,
- poskytováním příležitostí pro vzdělávání a rozvoj,
- umožněním prostředí vzájemné důvěry pro výměnu názorů a komunikaci,
- delegováním působnosti na jednotlivé spolupracovníky,
- využíváním intelektuální stimulace, důsledným úsilím o žádoucí změnu chování, zejména v souvislosti s kreativitou a inovacemi.1)
Pro personalisty a manažery je dobré vědět, čemu se při motivaci vyhnout. Jde zejména o tyto skutečnosti:
- eliminaci sdělování informací (vyvolává v lidech nejistotu, nedůvěru a neochotu ke spolupráci);
- strohému vedení prostřednictvím norem, předpisů, vyhlášek a pouze vysloveně formálních nařízení (takové vedení nejen že nemotivuje, ale už vůbec neinspiruje k tvůrčí činnosti a k podnikatelskému chování a jednání);
- nesoudnosti při hodnocení výsledků práce a výkonu zaměstnanců (např. předpojatost, nemístná kritičnost nebo naopak shovívavost);
- snaze o „pocit jistoty“ (status quo), která brání změnám, vede k ignoranci kreativních nápadů. Důsledkem takového pracovního chování a jednání je negativní konzervatismus bránící rozvoji jednotlivců i týmů;
- podceňování nově přijatých nebo na odpovědnější pozice přeřazovaných mladých lidí (tento nešvar je třeba brát v úvahu zejména při výběrových řízeních, adaptaci nově přijímaných zaměstnanců a zvláště pak při vyhledávání talentů);
- chování a jednání vyznačujícímu se prvky ignorance, přehlížení, podezíravosti nebo dokonce hrubiánství (někdy v mylném domnění získání autority);
- vytváření nepřístupných bariér omezujících spolupráci a součinnost s ostatními spolupracovníky a útvary (příčinou mohou být iluze o vlastní výjimečnosti, neomylnosti a jedinečnosti).
Důvěra, motivace, výsledky
Důvěryhodní jsou způsobilí lidé. V tomto slova smyslu k práci s ostatními lidmi a k jejich vedení. Zejména při výběru lidí na manažerské pozice bychom měli věnovat zvýšenou pozornost osobnostem, které se vyznačují integritou, celistvostí, rovnováhou svého „já“.
Nestačí přesvědčování, že „takový jsem“ a dobré úmysly. Rozhodující jsou předchozí výsledky v personální práci, reference.
Nemá-li člověk způsobilost pro vedení a pro práci s lidskými zdroji, neobstojí v současném prostředí nesmírně náročném na vysoké kvalifikační požadavky relevantní dynamickému vývoji podnikatelského prostředí. V personalistice je známý tzv. Peterův princip, který tento fakt dostatečně ilustruje.
Nemá-li zaměstnanec způsobilost pro práci, kterou vykonává nebo kterou eventuální vyšší pracovní postavení, související s jejím výkonem, reálně nabízí, stane se, že postoupí na „služebním žebříčku“ až do výše své nedostatečnosti. Jinými slovy, ocitne se na místě, které nebude dále schopen zastávat.
Jiným paradoxem personalistiky jsou lidé odborně způsobilí pro výkon určité pracovní pozice více než dostatečně, ale mají nedostatky v integritě osobnosti nebo v jiných lidských kvalitách.
Pro důvěryhodnost jsou mimořádně významné docilované pracovní výsledky. Nemá-li jít o pouhou líbivost a vnější efekt, jádro veškerého konání v podnikání je o byznysu, o zdařilém byznysu.
Pro personální praxi je, i s ohledem na předchozí konstatování, významný další požadavek. Neustále pracovat s lidmi na jejich rozvoji, získávání kvalifikace a potřebných způsobilostí. Pouze způsobilí lidé jsou kompetentní, motivovatelní a schopní motivovat i ostatní.
Personalistům se vyplatí, pokud budou při vhodných příležitostech hovořit s ostatními lidmi (a k podobným rozhovorům inspirovat i vedoucí pracovníky a manažery) o následujících tématech:
- v čem jsou lidé způsobilí, co je činí věrohodné a v čem vzbuzují důvěru druhých lidí,
- v čem jsou sami motivováni a v čem motivují ostatní,
- jak ovlivňuje rozvoj způsobilostí jejich sebedůvěru,
- jaké účinky mají na jejich práci a motivaci takové faktory, jako jsou informační technologie, rozvoj sociálních sítí, komunikační zázemí apod.,
- jaký je osobní přístup konkrétních lidí ke zvyšování způsobilostí a jejich rozvoji.2)
V managementu a samozřejmě také v personalistice platí, že cílem je rozvinout jednotlivé dimenze způsobilostí zaměstnanců v souladu s cíli, které jsou vytyčeny podnikatelskou strategií firmy.
Guru globálního managementu Jim Collins ve svém bestselleru Good to Great (u nás přeloženo jako Cesta k dokonalosti) poukazuje v této souvislosti na to, jak je důležité nejenom zaměstnávat správné lidi, ale především to, aby byli umístěni na „správných místech“. Pro personalisty dalšího komentáře netřeba.
Pokud Collinsova slova převedeme do řídící praxe, je výzvou nejen hledat a vybírat lidi s optimální kvalifikací, ale umět je také správně rozmístit a poskytnout jim příležitost na další osobní a kvalifikační růst a rozvoj. A to vždy v souladu s jejich specifickými předpoklady a také způsobilostmi. Jen taková personální práce může být motivující a pro zaměstnance současně inspirující.
Možnosti motivace rozvojem lidí v personální praxi
Společnosti, pro které není personalistika pouze prázdným slovem, prozíravě vytvářejí modely způsobilosti, organizují pro zaměstnance tréninkové aktivity, využívají metody mentorinku a koučinku se záměrem usnadnit jim jejich rozvoj a vzestup.
Celosvětově uznávaný časopis Fortune označil nedávno společnost Dell Inc. za jednu z těch, které důsledně podporují důvěryhodnost a motivaci lidí. Současně uvádějí, v čem spočívá tajemství jejich úspěchu. Tyto zkušenosti lze zobecnit.
Společnost vychází z přesvědčení, že současný stav, byť je sebelepší, není nikdy dost dobrý. Dokonce ani tehdy ne, když změnit ho znamená nesnadný a občas i bolestný zásah do života zaměstnanců a namnoze i manažerů.
Po úspěchu následuje pět vteřin chvály a pět hodin diskusí o tom, co bylo možné udělat lépe. Jen tak lze lidi motivovat a přesvědčovat je o neustálém zájmu o ně, vzbuzovat a posilovat jejich důvěru. (Slovy M. Della: „Na oslavy stačí sekunda, je však nutná a užitečná. Poté je čas dát se opět do práce.“)
Lidé, jsou-li dostatečně motivováni, mohou zvýšit svoji způsobilost a také důvěryhodnost v zásadě třemi způsoby:
- jednáním, které je v souladu s jejich silnými stránkami (neopomeňme také s hodnotami a smyslem života),
- relevantním chováním, jednáním a vystupováním (například stát se uznávaným odborníkem v oboru),
- poznáním svých cílů a úsilím o jejich dosažení („Lidé chtějí vědět, kam směřují.“3).
Jsou-li splněny tyto předpoklady (a jistě i mnohé další), dostavují se také výsledky. Na výsledcích vždy záleží. Od nich se odvíjí důvěryhodnost. Nelze opomíjet ani to, že výsledky přinášejí moc a vliv.
Personalisté by měli, spolu s manažery, dbát na to, aby dovedli společně se zaměstnavateli odvodit odpovědi na otázky, jak jsou uvedeny v následujícím příkladu.
- Jakých výsledků v současné době (ve srovnání s požadavky a trendem) vaši zaměstnanci dosahují. Zvyšují důvěryhodnost firmy, nebo naopak?
- Pokud by se měla činit rozhodnutí o přijetí nových zaměstnanců, v jaké míře by se podmínkou jejich přijetí staly požadavky na minimálně současnou, lépe však budoucí plánovanou výkonnost?
- Jakých výsledků očekáváte, že zaměstnanci docílí během následujících dvou až tří let?
- Jak dovedou zaměstnanci sami identifikovat očekávaný nárůst výsledků?
- Dokážou zaměstnanci požadované výsledky efektivně realizovat, jsou tito lidé pro společnost důvěryhodní?
Ke zvyšování efektivity práce, a tím také ke zvyšování výkonnosti (pracovních výsledků) mohou v personální práci napomoci tři akcelerátory:
- osobní převzetí odpovědnosti za plnění výsledků na svém pracovišti,
- jasné požadavky na výkonnost na každém pracovišti (je reálné tyto výsledky docílit a je to v souladu se zájmy zaměstnance např. v systému odměňování),
- dotáhnout věci do konce.
Důvěra spočívá ve splnění pozitivních očekávání příznivých výsledků. Příznivé výsledky motivují a přinášejí úspěch.
Motivující personální rozhodnutí vycházejí z komunikace
Komunikace je účinným nástrojem motivace a podpory personálních rozhodnutí. Chceme-li, aby motivace vedla k dosažení stanovených cílů a naplnění řídících a personálních záměrů, je důležité věnovat všem jejím formám (pokyn, rozprava, diskuse, sdělování instrukcí, výměny zkušeností apod.) náležitou pozornost. Nejedná se pouze o to, co se komunikuje, ale také jak se komunikuje.
Personalista má sdělit zaměstnanci nutnost převedení na jinou práci. Vedle věcných důvodů (argumentů) tohoto personálního opatření, včetně jeho důsledků (někdy nepříjemných), je v zájmu docílení dalšího motivačního působení na dotyčného pracovníka vhodné vést komunikaci nekonfliktním způsobem. Zejména se omezíme na minimum výtek z předchozího pracovního období a rozhovor se snažíme nenásilně směrovat jako nabídku vhodnějšího zaměstnancova pracovního uplatnění.
V personální literatuře se jako doporučení k vedení komunikace související s personálním rozhodnutím obvykle uvádějí, a v praxi také akceptují různé komunikační modely, z nichž jako příklad uvádíme zásady jednoho z poměrně často frekventovaných.
1. záměr i intenzita komunikace, která je ovlivněna tvůrčí energií osoby vedoucí rozhovor, musí vždy směřovat k požadovanému výsledku (v daném případě souhlasu zaměstnance s přeřazením na jinou, i když méně atraktivní práci),
2. angažovanost partnera komunikačního rozhovoru v dialogu je měřítkem dovednosti personálního pracovníka a musí směřovat k přijetí žádoucího rozhodnutí, které bylo smyslem vyvolané komunikace,
3. komunikace je vždy forma sociálního dialogu, a proto by také měla respektovat všechna pravidla etiky, věcnosti a přiměřenosti včetně formálních projevů slušnosti a vzájemné úcty,
4. nelze opomenout fakt, ba právě možná je velmi vhodné ho zdůraznit, že změna zaměstnancova místa představuje jeho novou kariérní možnost (I když, slovy guru personální komunikace P. De Callie „jinde a jinak“. Ale proč ne?).
Chceme-li učinit správná personální rozhodnutí, pak bychom si měli stále klást otázku „Proč?“. Proč se má stát tato změna? Co přinese firmě a lidem? Je nový pracovní postup zvládnutelný? Je nově přijímaný pracovník skutečně vhodný pro danou pracovní pozici? A tak dále a tak dále. Příklady nese sám život a personální práce. Přesto zvolme jeden příklad, který není neobvyklým pro praxi personálního rozhodování, má-li rozhodnutí přispět k motivovanému chování a jednání zaměstnanců.
V souvislosti s implementací inovačních řešení nastává při komunikačním rozhodování nejeden problém. Manažeři, kteří jsou odpovědní za inovace, doporučují z personálního hlediska respektovat tyto zásady:
- Problémy pomáhá řešit iniciovaná debata zaměřená na hledání a nacházení efektivních a účinných východisek. V personalistice může být takovým problémem diskuse o volbě optimální formy rozvoje talentovaných pracovníků nadšených a současně schopných pro hledání a nalézání inovačních řešení.
- Diskuse o hledání vhodných inovačních řešení je vždy spojena především s kladením otázek, nikoliv s poskytováním hotových odpovědí.
- V debatě, která motivuje, je užitečné uplatnit tzv. stop moment. Kdykoliv a kdokoliv má právo se zeptat třeba i na zdánlivě banální otázku. (Ne náhodou nás jistě napadnou metody postupu ve výrobních složkách světových, zejména asijských automobilek.) Nesmí však jít o planou slovní exhibici, otázky musejí směřovat „na tělo“ řešenému problému a dokladovat odbornou erudici tazatele. Taková komunikace, je-li správně vedena odpovědným manažerem, naznačuje východiska často originálních řešení opravdu kreativního typu (jistěže ne vždy).
- Průběžně je potřeba provádět analýzu chybných návrhů řešení. Přitom se důsledně vyhýbat napadání nebo dokonce obviňování těch, kteří je přednesli. Správně zvolený komunikátor, vedoucí diskuse, to snadno dokáže.
- Motivací kreativních lidí řešících inovační problémy je především jejich seberealizace a s ní související (mnohdy méně vědomě) přínos pro firmu. Cíl je jasný – dosahovat jedinečných, neobvyklých výsledků. (Střízlivá praxe personalistiky dobře ví, že asi 20 % z nich je reálně současně použitelných. Ovšem co blízká budoucnost? Otázka je položena identicky s Frankem Arnoldem (blíže například jeho práce Frank, A. Management. Učme se od těch nejlepších. Praha. Wolters Kluwer, 2012).
Správná personální rozhodnutí podporuje upřímná a čestná komunikace mezi členy pracovních týmů i mezi jejich vedením. Jen tak lze získat důvěru zaměstnanců, tolik potřebnou pro osobní porozumění a především pro pozitivní podnikatelské výsledky. Správná personální rozhodnutí motivují pracovníky k docilování vysoké podnikatelské výkonnosti společnosti, podněcují nové nápady a náměty, vytvářejí firemní klima vhodné pro kreativní prostředí, firemní kulturu, a co je nejcennější, lidskost a vzájemnou důvěru.