K problémům řízení lidských zdrojů, především v malých a středních podnicích, často patří, že se neopírá o jasná pravidla nebo že tato pravidla nejsou jednotně dodržována, ať již proto, že jim manažeři plně nerozumí, nechápou jejich význam, nebo jim schází odborná podpora i důslednější kontrola ze strany personálního vedení organizace. Důsledkem může být, že personálně řídící činnosti jsou vykonávány spíše formálně, případně že některé z důležitých personálně řídících procesů nejsou vykonávány vůbec. Článek se zabývá významem personálního manuálu jako nástroje profesionalizace a standardizace řízení lidských zdrojů v organizaci.
Výše uvedený problém je mnohdy podmíněn i značnou rozptýleností zásad personálního řízení v různých organizačních směrnicích a dokumentech, jejich složitostí a nepřehledností. Na vině je mnohdy i to, že pravomoci a odpovědnosti personálního řízení ve vztahu k liniovému managementu nejsou vymezeny dostatečně jasně. Role personálního řízení tak neodpovídá jeho možnostem a jeho kontrolní pravomoci v organizaci nejsou v souladu s pravomocemi jiných štábních funkcí, například finančního řízení.
Řešení může být založeno na přijetí personálního manuálu organizace. Lze jej chápat jako metodický návod k úspěšnému provádění personálně-řídících činností, doprovázený jasně stanovenými metodickými, kontrolními a poradenskými úkoly a pravomocemi personálního řízení.
Specifika personálního řízení malých a středních firem
Malé a střední podniky zaměstnávají v ČR dvě třetiny všech pracovních sil a tvoří více než 99 % z celkového počtu podnikatelských subjektů. Tyto podniky patří však současně k těm, které jsou nejvíce vystaveny potřebě pružně reagovat na požadavky vnějšího i vnitřního podnikového prostředí, a to včetně požadavků na jejich personální řízení. Úroveň jejich personálního řízení patří často k zásadním faktorům determinujícím jejich stabilitu i prosperitu.
K hlavním slabým místům personálního řízení malých a středních firem nacházejících se v této situaci patří zpravidla skutečnost, že personální procesy jsou do značné míry ponechány na „intuici“ a individuálním přístupu jednotlivých manažerů. Schází jejich centrální odborná podpora, kontrola jejich průběhu a vyhodnocování efektivity.
Některé personální procesy pro svou větší náročnost přitom ve firmách schází nebo jsou prováděny jen okrajově, což se týká například hodnocení výkonu zaměstnanců a manažerů zaměřujícího se i na jejich pracovní chování, osobní schopnosti a růstový potenciál, personální a kariérové plánování či tvorbu typových a individuálních vzdělávacích plánů. Nedostatkem profesionality a efektivity trpí často i proces přijímání a výběru nových zaměstnanců a jejich adaptace po nástupu do firmy. Firmy v důsledku toho nevyužívají plně svůj lidský potenciál, především v oblastech motivace a rozvoje zaměstnanců, a pracují i s vyššími personálními náklady, než by bylo nutné.
Slabiny se mohou ukazovat i ve způsobu vymezení pracovních míst. Nejde jen o to, že často chybí standardizované popisy pracovních míst, zahrnující hlavní odpovědnosti a cíle pozic, předepsané činnosti, delegované pravomoci, informační požadavky a informační povinnosti pracovních míst apod., ale především o to, že absence tohoto popisu se stává bariérou účelného vymezení pozic, stanovení jejich kvalitativních standardů, vztahů mezi jednotlivými pozicemi i stanovení směrů dalšího rozvoje zaměstnanců.