Společným znakem některých personálně-řídících chyb jsou „dobré úmysly“ projevené nevhodným způsobem. Sahají od sklonu odkládat nepříjemná, ale potřebná personální rozhodnutí přes tendenci omlouvat či přehlížet nedostatky v práci, které se postupně mohou stát na pracovišti pravidlem, odměňovat vybrané zaměstnance jejich povýšením, přestože pro vedoucí funkci zatím nemají předpoklady, až po zvyk zapojovat zaměstnance do situací, které pro to nejsou vhodné. Článek se zabývá hlavními typy řídících chyb „z dobrých úmyslů“, jejich příčinami, důsledky i tím, jak se jich zbavit.
Příčinou personálně-řídících chyb pramenících z dobrých úmyslů nejsou pochopitelně dobré úmysly jako takové. Jejich důvodem jsou „dobré úmysly“ projevené na nevhodném místě, nesprávným způsobem či v neadekvátní situaci. Jde o chyby, které jsou při řízení lidí poměrně časté, lze je však snadno odstranit. Východiskem je uvědomit si, které hlavní situace k nim patří a jaké mohou být jejich důsledky.
K chybám pramenícím z dobrých úmyslů lze zařadit především následujících pět. Patří k nim sklony vedoucích:
- hodnotit zaměstnance bez ohledu na jejich reálnou výkonnost příliš mírně a shovívavě a záměrně přehlížet či bagatelizovat „drobné nedostatky“ v jejich práci,
- obávat se vyšší pracovní náročnosti,
- odměňovat zaměstnance za dobré pracovní výsledky jejich povýšením,
- zapojovat zaměstnance do řešení situací, které pro to nejsou vhodné,
- zvyšovat si u zaměstnanců autoritu přílišnou familiárností.
Nadměrná shovívavost při hodnocení
První skupinu chyb, plynoucích z dobrých úmyslů, tvoří chyby spojené s nadměrnou shovívavostí a ohleduplností či sníženou kritičností při hodnocení některých či dokonce všech zaměstnanců.
Nejčastějším důvodem chyb spadajících do této skupiny je představa, že nedostatečná výkonnost některých zaměstnanců je přechodná a časem sama od sebe odezní, nejčastěji proto, že dotčení zaměstnanci si své nedostatky sami uvědomí a svou práci zlepší. Ruku v ruce s touto představou jde často i přesvědčení, že kritické hodnocení nebo dokonce ráznější zakročení vůči daným osobám by mohlo jejich výkonnost v důsledku snížené motivace ještě dále zhoršit, či dokonce zničit dobrou atmosféru na pracovišti.
Příkladem je situace, kdy někteří členové pracovního týmu nedosahují v důležitých hodnoticích kritériích očekávaných výsledků, jejich vedoucí se však obává, že by příliš přímá nebo otevřená kritika jejich práce mohla nejen narušit jejich sebedůvěru či oslabit jejich motivaci, ale dokonce vést mezi ním a danými zaměstnanci k osobním konfliktům.
Důsledkem těchto obav může být, že vedoucí se při svém průběžném či pravidelném hodnocení těchto osob zaměřuje především na příznivé aspekty jejich výkonu (a to ve snaze zvýšit jejich motivaci) a nepříznivé výsledky jejich práce při svém hodnocení přezírá. Reálným dopadem jeho „dobrých úmyslů“ však velmi pravděpodobně bude, že zaměstnanci si potřebu zlepšit některé aspekty své práce neuvědomí. Skutečnost, že vedoucí jejich práci nijak nekritizuje, si vysvětlí tak, že je s nimi spokojen, případně že mu na jejich práci příliš nezáleží.
Podobný problém vzniká i tehdy, má-li vedoucí sklon nepříjemné sdělení odkládat nebo se domnívá, že daná osoba není zlepšení schopna a že nikoho vhodnějšího na její místo nezíská. V podtextu přitom může být, že si na danou osobu již zvykl, a dává jí přednost před přijetím někoho neznámého. Tatáž chyba může někdy vzniknout i z obavy, že k dokumentování výkonových problémů či nevhodného chování některých osob není dostatek podkladů.
Odstranění této chyby by pochopitelně nemělo vést k tomu, že bude nahrazena svým opakem, tedy sklonem k nadměrně kritickému, bezcitnému nebo dokonce arogantnímu jednání se zaměstnanci. Její udržování je však pro organizaci většinou drahé.
Proč je tato chyba pro organizaci drahá
Z praxe i průzkumů je známo, že většina zaměstnanců má pocit, že jejich výkonnost je ve srovnání s ostatními nadprůměrná. Tato skutečnost může mít více příčin, jednou z hlavních však je, že informace, které o svém výkonu dostávají, nejsou dostatečné či zcela objektivní. Pokud však realistické informace nedostanou, jejich nedostatečná výkonnost bude velmi pravděpodobně pokračovat. Po čase se tak může stát dokonce zvyklostí, takže organizace je nucena se s nimi rozloučit.
Projevem skutečné ohleduplnosti či respektu k zaměstnancům není proto hodnotit jejich práci shovívavě bez ohledu na skutečnost, ale o jejich nedostatečných výsledcích je naopak co nejdříve informovat. Součástí tohoto hodnocení by pochopitelně mělo být i to, jak by svou práci či výsledky mohli zlepšit.
Důvodem, proč je tato personálně-řídící chyba drahá, však není jen dopad na ty, kterých se přímo dotýká. Ještě vážnější bývá její nepřímý dopad na ostatní zaměstnance či dokonce organizaci jako celek.
Důvod není složitý. Sklonem tolerovat nižší výkon některých zaměstnanců, ať již jsou jeho příčiny jakékoli, trpí motivace, a s ní i produktivita i většiny ostatních zaměstnanců včetně těch výkonných. Cenou za ohleduplnost vůči jedné či několika málo osobám bývá totiž často demoralizace většiny ostatních.
Pro většinu ostatních zaměstnanců se tento přístup stává signálem, že ani oni se nemusejí příliš snažit. Postupně se mezi nimi začnou šířit postoje typu: „Proč bych měl pracovat kvalitně, když některým spolupracovníkům prochází i práce nekvalitní?“, případně „Jak to, že vydělávám stejně jako ostatní, když ti pracují méně?“
Vedoucí, kteří některým svým zaměstnancům umožňují, aby jim jejich dlouhodobě nižší výkonnost procházela, riskují navíc i to, že u svých podřízených ztratí respekt či autoritu. V očích většiny ostatních zaměstnanců se totiž stávají neschopní. Přednostně si přitom zpravidla znepřátelí především výkonné pracovníky, kteří bývají vůči řídícím chybám nejcitlivější. Ti totiž nabydou dojmu, že nadřízený, který nedokáže zajistit výkon svého pracoviště nebo rozpoznat, kdo pracuje kvalitně a kdo nikoli, není osobou na svém místě. Jejich nespokojenost se navíc velmi pravděpodobně dříve nebo později zvýší i proto, že úkoly, které méně výkonní pracovníci neprovedou, budou převedeny na ně.
Neschopnost rozloučit se s nevýkonným či problémovým zaměstnancem
K časté konkrétní podobě nadměrné řídící shovívavosti patří neschopnost či neochota rozloučit se s nevýkonným zaměstnancem, jehož úkoly zřetelně přesahují jeho schopnosti. Variantou tohoto projevu je neochota rozloučit se s osobně problémovým pracovníkem, tj. zaměstnancem sice odborně schopným, avšak s osobními vlastnostmi, jež jsou pro ostatní zdrojem nepříjemností nebo stresu. Příkladem je zaměstnanec nekomunikativní, konfliktní, pasivně agresivní, trvale nespokojený apod., jehož působení zhoršuje vztahy a spolupráci ve skupině.
Důvodem této chyby jsou většinou určité osobní nebo sociální ohledy, například ohled na rodinnou situaci nebo osobní problémy, kterými zaměstnanec prochází. „Jak bychom mohli žít s představou, že jsme právě tohoto člověka v dané situaci propustili?“. I tyto ohledy jsou však vedeny dobrými úmysly na nepravém místě.
Pokud daná osoba již ke svému zlepšení dostala šanci (například v podobě opakovaného tréninku), a její výkon nebo chování se nezměnily, je pravděpodobnost změny velmi malá. Za manažera tento problém nikdo nevyřeší, a před jeho řešením by proto neměl uhýbat. Pracovníkovi, jehož schopnosti na dané místo nestačí, lze navíc z dlouhodobějšího hlediska pomoci daleko více tím, že mu usnadníme přejít na místo, které zvládne s lepšími výsledky. Pro ostatní zaměstnance znamená toto rozloučení signál, že špatný výkon není na pracovišti tolerován.
V některých případech může být pochopitelně zvážení všech pro a proti složité. Například z toho důvodu, že jde o zaměstnance, který sice stresuje své okolí a narušuje spolupráci ve skupině, současně však má i schopnosti pro podnik důležité.
Pokud však s tímto zaměstnancem nechce nikdo spolupracovat nebo pokud ostatní spolupracovníci cítí, že daná osoba svou zdánlivou nepostradatelností svého nadřízeného vydírá, případně že jejich vedoucí je ochoten, ve snaze ulehčit si svou situaci, obětovat vztahy ve skupině, stává se cena za udržování její přítomnosti příliš vysoká.
Neznamená to pochopitelně, že o tom, kdo zůstane nebo odejde, by měl rozhodovat tým. Zaměstnanci však často vidí i slyší více než jejich vedoucí a často právem očekávají, že nadřízený problém odstraní, a to co nejdříve. Otázky, které si přitom kladou, mohou znít: „Jak to, že tady ten člověk ještě stále je? Copak vedoucí nevidí, jaké jsou s ním problémy? Kdy už s ním někdo něco udělá? Kdo a proč ho tady drží?“ apod.
Sklon nehledět na sociální pohodu pracoviště tak může ohrozit nejen motivaci, ale i personální stabilitu zaměstnanců. Navíc většinou znamená, že vedoucí se problémové osobě bude muset trvale věnovat, a bude tak mít méně času pro ostatní pracovníky včetně těch, kteří mají naopak potenciál dalšího růstu.
Omlouvání či tolerování „drobných“ nedostatků v práci nebo chování
Častou řídící chybou spojenou s přílišnou shovívavostí při hodnocení je omlouvání „drobných“ nedostatků v práci nebo chování. Chyba se přitom nevztahuje jen ke sklonu tyto „drobné“ nedostatky přehlížet, ale i ke sklonu nereagovat na ně okamžitě, ale až s určitým zpožděním, například proto, že se vedoucí domnívá, že jedno pochybení ještě nezakládá ke kritice důvod.
Ochota zamhouřit oko nad „drobnými“ nedostatky v práci nebo chování se může týkat například mírného nedodržení termínů, pozdních příchodů do práce nebo návratů z oběda, drobného překročení pravomocí, nespolečenského chování, příliš velkého počtu osobních telefonních rozhovorů, častých přestávek na kouření apod.
K podobným projevům může patřit sklon přijímat odevzdanou práci, i když nebyla vyhotovena zcela správně. „Je tady jen takový malý problém s vaší zprávou, žádný údaj v ní uvedený bohužel neodpovídá skutečnosti. Neberte si to ale osobně, příště se na to budeme muset podívat a více se zaměřit na čísla.“ Není-li úkol proveden včas nebo zcela správně, měl by manažer zjistit, proč k tomu došlo. Podlehnout pokušení drobné nedostatky přecházet, ignorovat nebo projevovat pro ně pochopení („On toho měl v poslední době na práci skutečně mnoho.“) je nebezpečné a nepomáhá vedoucímu ani jeho zaměstnancům.
V každé situaci, kdy nerespektování pravidel chování nebo požadavků kvality ze strany zaměstnance tolerujeme, jej totiž „trénujeme“ – „učíme“ jej, že dodržení termínů nebo standardů práce ve skutečnosti není důležité a že zaměstnanci nejsou za své výsledky nebo chování odpovědni. Podobné ponaučení přitom zpravidla získávají i všichni ostatní zaměstnanci, kteří jsou tohoto „tréninku“ svědky. Z počátečních drobných nedostatků se tak postupně mohou stát nedostatky vážnější.
Význam okamžitého hodnocení
Stejně důležité, jako neponechat drobné nedostatky bez povšimnutí, je reagovat na ně okamžitě, tj. jejich řešení neodkládat. Reagovat je přitom pochopitelně třeba tak, abychom zaměstnance nekritizovali nebo neuváděli do rozpaků před ostatními.
Příklad proto může vypadat třeba takto:
Vedoucí: „Jiří, potřebuji vás na chvíli v kanceláři.“ (Toto sdělení by mělo být provedeno neutrálním nebo příjemným tónem, a to především tehdy, mohou-li ho slyšet i další spolupracovníci, zákazníci apod. Tedy nikoli způsobem: „Jiří, do mé kanceláře a hned!“
Vedoucí (poté, co obě strany jednají mezi čtyřma očima): „Jiří, jde mi o váš hovor na mobilním telefonu. Je s vaší rodinou vše v pořádku?“
Jiří: „Ano, volal mi jen otec, něco ode mne potřeboval.“
Vedoucí: „Rozumím, jsme všichni jen lidé. Jednáte-li však se zákazníky, nemůžete brát osobní hovory.“
Jiří: „Já vím a mrzí mě to. Jde jen o to, že můj otec nemá příliš příležitostí se mnou mluvit.“ (Skutečný důvod nebo povaha osobního rozhovoru jsou nepodstatné.)
Vedoucí: „Rozumím, ale přesto zjistíte-li, že hovor nemůžete okamžitě ukončit, je třeba, abyste prostor, kde vás mohou vidět zákazníci, hned opustil. Věnujete-li se osobnímu rozhovoru před zákazníky, nepůsobí to na ně dobře. S výjimkou skutečně urgentních situací mají naši zákazníci vždy přednost.“
Jiří: „To je jasné, byla to moje chyba. Omlouvám se.“
Vedoucí: „V pořádku, jsem rád, že tomu rozumíte. Dal bych osobně přednost tomu, abyste měl telefon přepnutý do hlasové schránky, jednáte-li se zákazníky. Pokud však musíte mít telefon zapnutý a nemůžete-li hovor hned ukončit, je třeba, abyste alespoň odešel z dohledu zákazníků, dobře? Můžete se teď do prodejny zase vrátit?“
Jiří: „Ano, vše v pořádku.“
Vedoucí: „Dobře, tak běžte.“
Jednání není třeba prodlužovat ani dramatizovat, není je však nutné ani zmírňovat nadměrnou zdvořilostí. Zaměstnanec by měl sám vědět, že delší rozhovory v práci nejsou namístě, a jako dospělý by měl rozumět disciplíně. Vedoucí by měl zůstat zcela klidný, měl by se vyjadřovat jasně a jednoznačně, pokud jde o jeho požadavky.
Zbytečná zdvořilost nebo snaha vcítit se do osobních problémů zaměstnance není v tomto případě namístě. Je třeba rychle zasáhnout a jít k věci. Není však nutné být přitom hlučný nebo dělat z komára velblouda.
Obava z vyšší pracovní náročnosti
Specifickou formou personálně-řídící chyby pramenící z „dobrých úmyslů“ je obava z příliš vysoké pracovní náročnosti. Skutečností totiž je, že většina osob pracuje pod malým napětím lépe a často se za jeho přítomnosti i rychleji učí.
Vyšší náročnost může dokonce vytvářet vyšší pracovní spokojenost, a to s ohledem na vyšší výsledky, kterých zaměstnanci dosáhli, nebo nové schopnosti, které získali. Jistá míra napětí nebo dokonce mírného stresu je proto pro výkonnost i motivaci zaměstnanců žádoucí (pochopitelně tehdy, vede-li i k vyšším výsledkům) a management by se ji měl snažit trvale vytvářet, ať již náročností úkolů a jejich termínů, nebo upozorňováním, že práce zaměstnanců bude kontrolována a hodnocena.
Pracovní náročnost navíc, v rozporu s občasnými představami, většinou není tím hlavním zdrojem nepříznivého stresu v organizaci. Ten je totiž daleko spíše vyvoláván nejasnými úkoly a odpovědnostmi, pracovní nejistotou nebo nespravedlivým hodnocením.
Nevede-li proto zvýšená náročnost k bezvýchodným situacím, není důvodu, proč se jí obávat. Nejde pochopitelně o to, zaměstnance trvale stresovat, ale udržovat žádoucí pracovní tempo. Své vlastní pracovní tempo organizace ani jednotliví zaměstnanci totiž často plně nevnímají, a může se proto stát, že po čase oslabí.
Příkladem toho, jak se této chyby vyvarovat, je řízení „líných“ a „průměrných“ zaměstnanců. Nutnosti řídit „líné“, tj. poněkud pomalejší či méně výkonné zaměstnance, se žádný manažer dříve nebo později nevyhne. Nejhorším způsobem, jak se s tímto řízením vypořádat, je nevěnovat líným nebo méně výkonným zaměstnancům pozornost. „Dobré úmysly“ se v této situaci mohou projevovat nejen tím, že vedoucí doufá, že jejich „problém“ odezní sám, ale i tím, že se domnívá, že jejich chování či výkonnost zlepšit nelze, a zabývat se jimi (či obtěžovat je vyššími nároky, na které nemají) proto nemá velký smysl. I líní či průměrní zaměstnanci by však měli dostat šanci své zvyky změnit.
Jak řídit „líné“ zaměstnance
Východiskem jejich řízení je upozornit je na to, že mají problém a že jim proto hodláme, alespoň dočasně, věnovat zvýšenou pozornost. Podstatou této pozornosti bude, že jejich výkonnost budeme podrobně evidovat a dokumentovat, a to na základě jasně stanovených výkonových požadavků, očekávaných výsledků, dodržování požadovaných postupů apod.
Jasné stanovení výkonových požadavků může být jedním ze způsobů, jak výkonnost pracovníka zlepšit. Jedním z důvodů nízkého výkonu zaměstnanců bývají totiž chybějící či nejasná výkonová měřítka, jež vedou k tomu, že zaměstnanec je přesvědčen, že své výkonové požadavky plní, přestože tomu tak z pohledu jeho nadřízeného není.
Druhým krokem je zaměstnance s jejich dokumentovanou výkonností „konfrontovat“, tedy dát jim najevo, že jejich výkon není uspokojivý, a společně s nimi stanovit cíle a termíny jeho zlepšení. Je-li období, v jehož rámci by se výkon nebo nepřijatelné chování zaměstnanců mělo změnit, delší, měli by zaměstnanci dostat v jeho průběhu i jasnou a častější zpětnou vazbu, jak jejich práci hodnotíme, nejlépe pomocí krátkých schůzek. Při nich může být vhodné znovu připomenout, co se v chování zaměstnance musí změnit a jaké výsledky očekáváme. Závěrem tohoto procesu je buď změna chování zaměstnance, nebo společná dohoda na tom, že v zájmu obou stran bude, aby zaměstnanec přešel na jiné místo nebo organizaci opustil.
Jak přistupovat k „průměrným“ zaměstnancům
Většinou ještě menší pozornost než zaměstnancům líným nebo nepříliš výkonným věnují manažeři pracovníkům „průměrným“. I ti si však pozornost zaslouží.
Jako průměrné pracovníky lze označit ty osoby, které svou práci sice zvládají, svým výkonem, odbornými znalostmi, zaujetím pro práci ani pracovním nasazením však nijak neoslňují. Často jde o osoby, které nejsou příliš ochotny přijmout větší odpovědnost nebo samostatně rozhodovat, které nemají zájem o nové úkoly nebo o možnost zúčastnit se práce v projektových týmech, na poradách se nijak neprojevují a především nepřicházejí s žádnými vlastními nápady nebo připomínkami apod. Mnohdy jde i o pracovníky, kteří se jen zřídka usmívají nebo projevují určitou pozitivní emoci.
Problém, který tito zaměstnanci představují, nesouvisí jen s jejich výkonností, ale především s tím, že se v organizaci nebo skupině osob snadno stávají určitým výkonovým vzorem. První krok, jak k těmto osobám přistoupit, je investovat určité množství času a vytvořit s nimi osobnější vztah. Můžeme jim naznačit, že jsme přesvědčeni, že mají na víc, a zeptat se jich, co by od nás ke zvýšení svého výkonu potřebovali. Tuto otázku je zpravidla třeba položit opakovaně, nejen při pravidelném hodnocení, ale každý měsíc nebo týden.
Druhým krokem je pak dát jim jasně najevo, že od nich očekáváme více, uvést, v jakých konkrétních oblastech, a ubezpečit se, že pochopili, že s jejich výsledky nejsme zcela spokojeni. Součástí tohoto kroku je proto pravidelné poskytování zpětné vazby.
Třetí krok je třeba věnovat porozumění, co daní pracovníci od organizace očekávají. Je možné, že do ní vstoupili s nadějí a snahou vyniknout, ale jejich ambice se postupně z určitého důvodu vytratily. Možná se domnívají, že jejich schopnosti k tomu, aby vynikli, nestačí, a svůj zájem nebo ambice přenesli mimo organizaci. Je proto třeba s nimi jejich ambice a motivaci probrat.
Můžeme se přitom snažit posílit jejich sebedůvěru, upozornit je na to, čeho mohou v organizaci dosáhnout, a jejich úsilí podpořit častější pozitivní zpětnou vazbou, koučováním nebo delegováním náročnějších úkolů.
Tato snaha pochopitelně nemusí vždy vyjít. Podaří-li se však se zaměstnancem výše uvedenou komunikaci navázat, může to vést nejen ke zlepšení jeho spokojenosti, ale i produktivity.
Povyšování zaměstnanců za dobré pracovní výsledky
Tato chyba pramenící z dobrých úmyslů je často méně zřetelná, většinou však může být o to závažnější. Má-li podnik výborného, samostatně pracujícího zaměstnance, dlouhodobě odvádějícího kvalitní práci, pak uvolní-li se místo vedoucího týmu, vznikne zpravidla návrh, aby daný pracovník uvolněné místo převzal. Povyšování zaměstnanců na vedoucí místo je totiž často chápáno jako forma odměny. Patří-li určitý pracovník dlouhodobě k nejlepším, pak si tuto formu uznání a další příležitosti „zaslouží“. Navíc, vzhledem ke svým schopnostem „bude jistě i výborným vedoucím“.
Politika povyšování vlastních zaměstnanců je nesporně důležitým nástrojem jejich motivace. Z dlouhodobějšího hlediska se však nemusí uvedený krok podniku vyplatit. Může se totiž snadno stát, že ztratí výkonného zaměstnance a získá neúspěšného vedoucího. Bude-li takto postupovat opakovaně či hromadně, může se mu dokonce přihodit, že se stane obětí tzv. Peterova principu (formulovaného L. J. Peterem a R. Hullem v jejich stejnojmenné knize), podle kterého jsou zaměstnanci v organizacích často postupně povyšováni tak dlouho, až skončí na úrovni, na kterou již nestačí.
Důležitá kritéria povýšení
Základním kritériem při povyšování osob do vedoucích funkcí by mělo být to, zda lidé s danou osobou rádi spolupracují, mají sklon ji vyhledávat, obracet se na ni s žádostí o radu, respektují ji jako autoritu apod. Pokud daná osoba tyto schopnosti nemá, pak přesto, že je osobně výkonným a spolehlivým pracovníkem, nemusí být dobrým vedoucím, a podnik by se při obsazování daného místa měl poohlédnout po někom jiném. Nelze totiž automaticky očekávat, že spolehliví či vysoce výkonní zaměstnanci budou vládnout i předpoklady nezbytnými k řízení, motivaci, hodnocení, inspirování nebo vedení ostatních. Nemají-li žádné předchozí řídící zkušenosti a nedostalo-li se jim v této oblasti ani žádného tréninku, tak tyto schopnosti mít ani nemohou.
Předpokládat, že je v nové funkci sami rychle získají anebo že jim k tomu pomůže autorita jejich vedoucí pozice, je zpravidla velmi nerealistické. Povýšení spolehlivých a výkonných pracovníků do vedoucí funkce může proto fungovat jen tehdy, jsou-li pro vedení ostatních i odpovídajícím způsobem zaškoleni či jsou-li jejich řídící schopnosti ověřeny.
Věci většinou příliš nepomůže ani to, je-li do vedoucí funkce povýšena osoba, jež se s ostatními zaměstnanci zná a dobře s nimi vychází. Po převzetí vedoucího místa se totiž její vztahy s ostatními spolupracovníky podstatně změní. Bude muset hodnotit jejich výkon, stanovovat jejich odměny, řešit jejich disciplinární problémy nebo urovnávat konflikty apod. Její předchozí dobré vztahy se spolupracovníky nejsou v žádném smyslu zárukou, že bude při těchto úkolech úspěšná. Nepodaří-li se jí své společenské vztahy se spolupracovníky od vedoucí role oddělit, mohou jí v její nové pozici dokonce spíše bránit.
Chce-li proto podnik odměnit svého výkonného, například technicky zdatného pracovníka, který však zatím postrádá řídící předpoklady, poslouží k tomu lépe finanční odměna, případně možnost kariérového postupu v jeho odborné funkci.
Zapojování zaměstnanců do řešení situací, které jsou pro to nevhodné
Většina úspěšných organizací se dnes zcela správně snaží posilovat participativní řízení, tj. dávat zaměstnancům možnost vyjádřit svůj názor či spoluúčastnit se rozhodování. K tomuto rozhodování dochází často v týmech či komisích, jejichž úkolem je zapojit do přípravy rozhodnutí co největší počet spolupracovníků, kterých se rozhodnutí bude dotýkat. V některých případech může k rozhodnutím docházet i formou konsensu, případně hlasování, například v situacích, kdy lze volit mezi několika stejně nákladnými postupy.
Participativní řízení či rozhodování má řadu předností. Umožňuje získat dodatečné informace a posílit motivaci zaměstnanců, v některých případech i povzbudit jejich odpovědnost. Jsou však i situace, ve kterých se nemusí vyplatit, a situace, ve kterých je zcela nevhodné.
Do první kategorie patří především tři situace. Zaprvé jde o situaci, kdy zaměstnanci nemají (a nemohou mít) dostatečné informace nebo zkušenosti k tomu, aby mohli správné rozhodnutí navrhnout. Zadruhé o situaci, kdy zaměstnanci mohou tendenci rozhodovat ve skupině vnímat jako projev nerozhodnosti, alibismu nebo nedostatečné vize ze strany jejich nadřízeného. Zatřetí pak jde o situace, kdy je pravděpodobné, že provedené rozhodnutí bude třeba po určité době upravit, a zaměstnanci tuto úpravu mohou vnímat jako opuštění společně přijatého řešení.
Do druhé kategorie situací, kdy je vtahování zaměstnanců do manažerského rozhodování zcela nevhodné, patří především hodnocení nebo úvahy týkající se jednotlivých zaměstnanců. Neznamená to pochopitelně, že by manažer nemohl svým spolupracovníkům položit otázku typu: „Cítím v poslední době v naší skupině určitý neklid a rád bych přišel na jeho příčinu. Máte představu o tom, co se děje?“ Rozhodnout o řešení problému týkajícího se jednotlivce, například nepříliš schopného zaměstnance, který komplikuje práci ostatním, je však výlučně v jeho kompetenci.
Snaha zvyšovat si autoritu přílišnou familiárností
K manažerským chybám vycházejícím z dobrých úmyslů patří snaha zvyšovat si svou autoritu u zaměstnanců přílišnou familiárností. Snaha vedoucích mít přirozenou autoritu, být „jedním z členů týmu“, omezovat zbytečné sociální bariéry oddělující management od zaměstnanců, udržovat se spolupracovníky i běžné společenské vztahy apod. je důležitým nástrojem motivace a komunikace na pracovišti. I tato snaha by však měla mít své meze.
Příliš silná snaha o úzké společenské vztahy se zaměstnanci postihuje zpravidla manažery, kteří si nejsou svou řídící autoritou zcela jisti nebo kteří až donedávna pracovali na stejném místě či úrovni jako podřízení. Výsledek jejich úsilí je však často opačný. Sklon sdělovat svým spolupracovníkům informace osobního rázu či tendence k nadměrné familiárnosti může vést ke ztrátě respektu a autority manažera a ke snížení jeho schopnosti prosadit nezbytná, avšak nepopulární opatření. Je vždy snazší zadat úkol nebo předat hodnocení někomu, kdo nemá možnost vybavit si, jak jeho nadřízený tancoval při podnikovém večírku na stole.
Podobně může působit i touha být se všemi zaměstnanci zadobře, vede-li k tomu, že vedoucí předává jednotlivým zaměstnancům protichůdné informace nebo není schopen objektivně řešit konflikty v práci týmu.