Psychologické bariéry výkonnosti a jejich překonávání

Výkonové problémy na straně zaměstnanců související s jejich dočasnými problémy, by jim jejich vedoucí měli pomoci překonat ať již osobní podporou, nebo vhodným řídicím stylem, koučováním apod.

Není-li to možné, tj. jde-li o trvalé psychické limity, které zaměstnancům brání ve vykonávání jejich práce, nezbývá než daného zaměstnance nahradit jiným. Totéž však bohužel platí i o výrazných problémových sklonech vedoucích.

Osobní problémy zaměstnanců a jejich řešení

Osobní problémy zaměstnanců souvisejí většinou s jejich soukromým životem mimo pracoviště. Jsou zpravidla přechodné, do jejich výkonnosti či pracovního chování se však mohou citelně promítat. Vedoucí by proto měl počítat s tím, že vážné osobní problémy zaměstnanců ovlivní jejich pracovní výkonnost i chování. V nejvážnějších případech mohou přerůst v psychické poruchy, které se stávají příčinou jejich dlouhodobějších osobních limitů.

Příčiny a důsledky osobních problémů

Mezi příčiny osobních problémů patří především nejrůznější nepříznivé osobní či rodinné události, jejichž důsledkem může být pomalejší pracovní tempo či zvýšený počet pracovních chyb a nepřesností, podmíněných sníženým soustředěním a emocionálními problémy.

Příčinou nižší výkonnosti zaměstnanců vyvolané osobními problémy mohou však být i ztráty pracovní doby, například v důsledku delšího času tráveného hovory se spolupracovníky, se kterými zaměstnanec své osobní problémy probírá, ztráta času v důsledku telefonních hovorů nesouvisejících s prací, pozdních příchodů do práce, dřívějších odchodů ze zaměstnání apod.

Osobní problémy vyvolávají často psychické napětí, frustraci či zlost, a mohou se proto promítnout i do jednání zaměstnance se zákazníky, spolupracovníky i jeho vedoucím.

Projevy osobních problémů i rozsah, ve kterém se promítají do jejich pracovního výkonu, mohou být však u různých osob, v závislosti na jejich osobnostních rysech odlišné. U některých se ani značné osobní problémy do jejich výkonu promítnout nemusejí, u jiných může k výraznému poklesu osobní výkonnosti či změnám v pracovním chování dojít i při problémech relativně nepodstatných.

Manažeři by proto měli vědět, jak se s těmito problémy svých spolupracovníků co nejlépe vypořádat. Osobní problém může vést (a obvykle vede) k tomu, že se zaměstnanec špatně cítí, nemusí však mít nutně za následek i to, že špatně pracuje.

Řešení osobních problémů ze strany organizace

Řešení závažných osobních problémů zaměstnanců většinou vyžaduje, aby jim organizace vyšla vstříc, ať již poskytnutím pracovního volna, nebo dočasným tolerováním nižší výkonnosti. Týká se to především případu úmrtí v rodině, nehody, nemoci rodinného příslušníka, nutnosti řešit určité právní záležitosti apod. K řešení závažnějších osobních problémů či zajištění účasti na některých osobních či rodinných událostech poskytují proto organizace svým zaměstnancům pracovní volno ať již s náhradou, nebo bez náhrady mzdy či platu.

Druhy „osobních překážek“ v práci, rozsah minimálního pracovního volna, které je zaměstnavatel povinen zaměstnanci poskytnout, případně další podmínky jeho poskytnutí, jsou vymezeny v zákoníku práce, respektive v samostatném nařízení vlády. Rozsah pracovního volna představuje zpravidla dobu „nezbytně nutnou“, případně jeden nebo dva dny. Zaměstnanec může svého zaměstnavatele pochopitelně požádat i o neplacené volno, a to především tehdy, je-li mu určitá překážka v jeho přítomnosti v zaměstnání dopředu známá, případně svého zaměstnavatele uvědomit bezprostředně poté, kdy nastala, aby se s jeho absencí mohl snadněji vypořádat.

Při řešení výše uvedených situací, upravených obecně platnými předpisy, nejasnosti většinou nevznikají. Vyskytují se spíše při řešení méně závažných osobních problémů psychické povahy, které se důvodem k absenci nebo nižší výkonnosti stát nemusejí.

Úloha vedoucího

Řešení osobních problémů zaměstnanců dopadajících na jejich výkonnost patří zpravidla k nejsložitějším úkolům vedoucího. Jeho úloha přitom mnohdy kolísá mezi rolí manželského poradce, zpovědníka, psychologa, finančního poradce či dokonce věřitele na straně jedné, a soudce či vykonavatele zájmu organizace na straně druhé.

Přístup vedoucích k osobním problémům zaměstnanců proto někdy není zcela správný. Důvodem je především to, že vedoucí nevědí, do jaké míry by se do jejich řešení měli zapojovat a jak by jim v rámci své role měli v jejich osobních problémech pomoci co nejlépe.

Základní formou pomoci či podpory jsou projevy účasti. Chtějí-li zaměstnanci o svých problémech s vedoucím hovořit, měl by jim být k dispozici. Rozhovor o problému může někdy sám o sobě pomoci, ať již v tom, že pomůže nalézt řešení, nebo usnadní se s ním emocionálně vypořádat. Vedoucí snažící se zlepšit emocionální stav zaměstnance by si však neměl „hrát“ na psychologa ani manželského poradce: v těchto rolích totiž nemusí uspět. Může mu však pomoci nalézt k řešení jeho problémů profesionální pomoc.

Při poskytování projevů účasti a podpory je však současně třeba chápat určitá rizika. Je-li totiž řešení osobních problémů jediným okamžikem, kdy nadřízený svému zaměstnanci věnuje určitou osobní pozornost, snaží se mu porozumět a dává mu najevo ochotu pomoci, může sklon zaměstnance probírat s ním své osobní problémy narůstat. Platí totiž to, co pro motivaci platí obecně: chování, které vede k určité „odměně“, má sklon se „posilovat“.

Vedoucí by si této skutečnosti měli být vědomi a jejich zájem pomoci by neměl vést k tomu, aby sklon zaměstnanců řešit s ním své problémy zbytečně zesiloval. Řešení osobních problémů zaměstnanců včetně těch méně podstatných by mu totiž v opačném případě mohlo zabrat poměrně značné množství času.

Sklon omlouvat nižší výkon zaměstnance jeho osobními problémy, například depresí, do které se pod jejich vlivem dostal, navíc nemusí být tou nejlepší cestou, jak mu skutečně pomoci. Mnohdy je spíše způsobem, který tyto problémy dále zhoršuje. Pracovní aktivita je totiž jednou z nejlepších terapií umožňujících osobní problémy překonat.

Ke zhoršení pracovního výkonu zaměstnanců, potýkajících se s osobními problémy, dochází často proto, že je jejich starosti nebo obavy odpoutávají od práce. Podobný sklon je běžný i v souvislosti s jinými záležitostmi, a netýká se tak jen osobních problémů: k poklesu koncentrace může vést i uvažování o dovolené nebo plánování víkendu. Pokud tyto úvahy zaměstnance výrazně rozptylují, může jej na to nadřízený upozornit.

V případě osobních problémů se toho však manažeři většinou obávají, a to ve snaze nevypadat jako necitliví.

Sklon k mentálnímu „řešení“ osobních, například rodinných problémů je však svou povahou v obou případech stejný, a manažer by proto měl i v této situaci zasáhnout. A to tím spíše, že sklon k „mentálnímu přetřásání“ těchto problémů k jejich skutečnému řešení většinou nepřispívá. Méně závažné osobní problémy by proto neměly být chápány jako důvod nižšího výkonu.

Lidsky pochopitelná snaha vedoucího vyjít zaměstnancům vstříc by neměla být motivována ani zájmem zvýšit si mezi nimi svou oblibu. Jinak totiž může vyústit ve sklon tolerovat pokles výkonnosti, který povaze osobních problémů neodpovídá, a dostat se i do rozporu s požadavky nebo možnostmi organizace. Vedoucímu může v této situaci pomoci i to, uvědomí-li si, že mimo své pracoviště je většina osob schopna vykonávat řadu činností i přes své problémy.

Osobní limity zaměstnanců

Osobní limity a omezení zaměstnanců mají na rozdíl od osobních problémů dlouhodobější a někdy i trvalý charakter. Jde především o situace, kdy nároky míst nebo úkolů jsou vyšší než schopnosti osob, které je vykonávají, a kdy tyto osoby nemají ani vlohy či nadání, aby úspěšně zvládly trénink, jehož pomocí by bylo možné potřebné schopnosti získat.

Do stejné skupiny mohou však spadat i situace, kdy překážkou bránící vyšší výkonnosti zaměstnance jsou jeho nepříznivé osobní vlastnosti, které nelze změnit. Jde především o situace, kdy tyto vlastnosti brání dobrým vztahům a spolupráci na pracovišti. Někdy se k nim mohou řadit i případy, kdy zaměstnancům schází pro výkon jejich práce odpovídající vnitřní motivace nebo kdy u nich nelze motivaci ke správnému a odpovědnému vykonávání úkolů vytvořit.

Jak osobní limity rozpoznat

Osobní limity se nejčastěji vztahují ke schopnostem, které nelze zvýšit nebo dále rozvíjet. Příkladem je situace, kdy práce vyžaduje přesné vnímání, dokonalou pohybovou koordinaci nebo manuální zručnost, opírající se o určité vrozené vlohy, které zaměstnanec nemá.

Podobná je situace, kdy očekávané pracovní výsledky vyžadují určitou úroveň nebo typ inteligence, například schopnosti rychle se učit, kterými zaměstnanec nedisponuje, nebo kdy zaměstnanci v jeho práci brání nedostatečné osobní výkonové tempo, jež se mu nedaří zvýšit.

Před rozhodnutím, že zaměstnance nahradíme jiným, bychom si však měli položit otázku, zda jej požadovanému postupu skutečně naučit nelze, případně zvážit i další možné důvody, proč své úkoly neplní, jak by měl. Skutečné osobní limity se totiž týkají jen situací, kdy se prokáže, že pracovník určitou schopnost či dovednost nemůže získat ani na základě školení či větší zkušenosti, tj. kdy není schopen se očekávaný postup naučit.

Pro objektivní posouzení, zda zaměstnanci v jeho práci brání určité osobní limity, je žádoucí, abychom úkoly, které se mu nedaří vykonávat správně, velmi konkrétně charakterizovali. Jeho nedostatky není vhodné popisovat obecně, například tak, že ve své práci zaostává. Příliš obecný popis může totiž vést k nesprávným závěrům o příčinách nedostatečné výkonnosti, a tím i k nesprávným řešením.

Konkrétní způsob, jak výkonové nedostatky zaměstnance posoudit, může spočívat například v tom, že se jej zeptáme, jak by podle svého názoru měl určitý úkol provádět. Je-li jeho odpověď správná, požádáme ho, aby úkol vykonal, a sledujeme, zda kroky správného postupu skutečně dodržuje. Není-li jeho odpověď správná, můžeme s ním postup, který by měl dodržovat, podrobně projít, případně ho demonstrovat. Poté je třeba předchozí bod opakovat.

Pokud tento postup i opakovaně prokáže, že příčiny výkonových problémů spočívají v osobních limitech zaměstnance, je jediným řešením nahradit jej jiným, a to co nejrychleji. Nechceme-li se s jeho sníženou výkonností smířit, nelze problém řešit jinak.

K podobnému řešení může být nezbytné přistoupit i tehdy, kdy zaměstnance nelze k plnění úkolů dostatečně motivovat nebo mu v něm brání (zlo)zvyky, jež nelze odstranit, především neodpovědnost. Důvodem je v tomto případě i to, aby se jeho nevhodné postoje nebo způsoby chování v organizaci dále nešířily. Osobní nebo sociální ohledy nejsou v tomto případě namístě: personální řešení je v zájmu organizace a z dlouhodobějšího pohledu i zaměstnance samotného.

Při posuzování schopností zaměstnanců může být vhodné si uvědomit i to, že k vykonávání většiny pracovních úkolů organizace nepotřebují výjimečné jedince s vysoce nadprůměrnými vlohami. Osob této kategorie většinou není příliš mnoho a organizace si většinou ani nemohou dovolit je úměrně jejich schopnostem odměňovat.

Závisí-li však úspěch v určité práci na osobních vlohách, které nelze u všech osob předpokládat, je třeba jejich ověření věnovat odpovídající pozornost, a to před přijetím nebo povýšením zaměstnance. Způsobem, jak je ověřit, jsou většinou zkoušky, testy, assessmenty apod., umožňující získat o schopnostech zaměstnance objektivní představu.

Obtížné jednání zaměstnanců

Na rozdíl od výkonových nedostatků spojených s omezenými schopnostmi je obtížné jednání zaměstnanců často vědomé nebo dokonce záměrné. Souvisí však zpravidla s určitými částečně vrozenými povahovými sklony či pracovními postoji. Nejde většinou o jednání, které by zaměstnanci bránilo ve vykonávání jeho práce, může však obsahovat projevy, které se negativně promítají v atmosféře pracoviště a narušují vzájemnou spolupráci osob.

K nejvážnějším rysům obtížného chování, narušujícího vztahy a spolupráci na pracovišti, patří neodpovědnost, chronická nespokojenost spojená s negativismem, sklon k (pasivně) agresivnímu jednání, nedodržování předpisů, nerespektování autorit apod. Podobně působí i sklon trvale vyhledávat konflikty či nadměrně soupeřit a nespolupracovat s ostatními. U osob na vedoucích pozicích patří k tomuto jednání i sklon ke zvýšenému sledování osobních zájmů (a z něj plynoucí nedůvěryhodnost), narcismus, nadměrný perfekcionismus, autoritářství apod.

K situacím, kdy tyto rysy zaměstnancům brání v práci, patří proto zejména ty, které vyžadují týmovou spolupráci. Obdobný však může být i případ, kdy zaměstnanec, jenž projevuje neustálou nespokojenost, své pocity promítá do hrubého nebo nepřátelského vztahu k zákazníkům.

Zaměstnanci s těmito osobními rysy nejsou duševně nemocní, mohou však trpět poruchou chování vedoucí k tomu, že pro některé typy pracovních míst nejsou vhodní. Jejich stav se může pod vlivem tréninku, zpětné vazby nebo koučování zlepšit, pokud však k tomu nedojde, je i v jejich případě třeba jejich pracovní způsobilost chápat jako omezenou. Věřit, že tyto povahové rysy odezní časem samy, totiž většinou není realistické: základní osobní předpoklady, například rysy temperamentu, zpravidla zcela změnit nelze a časem se mohou dokonce prohlubovat. Výrazný sklon k obtížnému jednání by proto organizace měla rozpoznat již při výběru zaměstnanců.

Situační faktory obtížného jednání

Obtížné chování může někdy být vyvoláno i situačními faktory, především tím, že organizace z pohledu zaměstnance neplní jejich vzájemnou „psychologickou smlouvu“, tedy nedodržuje nepsaná pravidla vzájemných vztahů, která s ním při jeho přijetí podle jeho názoru uzavřela.

Získá-li pocit, že organizace jejich vzájemnou „psychologickou smlouvu“ neplní, může mít tendenci subjektivně vnímanou nespravedlnost „narovnat“. Tento pohled potvrzují průzkumy provedené v odvětví maloobchodních supermarketů, které ukázaly, že u zaměstnanců plánujících opustit svou firmu, je výskyt krádeží sedmkrát častější než u ostatních zaměstnanců; ti zaměstnanci, kteří krádeže přiznali, rovněž častěji zastávali názor, že se k nim jejich organizace chová nespravedlivě.

Jak s obtížnými zaměstnanci vyjít

Na setkání s obtížným zaměstnancem, tedy s osobou, jejíž nepříznivé osobnostní vlastnosti ztěžují spolupráci (v nejhorším případě dokonce s osobou s určitými sociopatickými sklony), by vedoucí měl být připraven. Osoby tohoto typu se totiž v jisté míře vyskytují všude. Jejich společným rysem je, že práci osob ve svém okolí znepříjemňují a komplikují, mnohdy natolik, že z nich, obrazně řečeno, vysávají energii.

V jednání s nimi je třeba být velmi opatrný, často i proto, že se snadno rozčílí. Svou agresivitu často projevují i záměrnou nečinností či pasivitou, případně tendencí hrát roli oběti. Nemají-li vedoucího a jeho spolupracovníky zbytečně stresovat (a nemá-li vedoucí s nimi trávit více času, než je nezbytně nutné), je třeba vědět, jak s nimi jednat. Důležité je chápat i důvody jejich chování.

Prvním krokem, jak s obtížnými pracovníky vyjít, je tyto osoby včas rozpoznat. Jsme-li totiž nuceni s nimi spolupracovat, je důležité s nimi nevstupovat do bližších, především osobních vztahů. Spolupracovníkům lze dokonce doporučit, aby komunikaci s nimi, je-li to možné, omezili na minimum. Nejen proto, abychom se v jejím důsledku zbytečně nestresovali, ale i z toho důvodu, aby se jejich jednáním „nenakazili“.

K hlavním projevům obtížných osob, umožňujících jejich včasné rozpoznání, patří

• negativismus. Obtížní pracovníci vidí kolem sebe jen problémy a negativa. Stále si na něco stěžují, vše vidí bezvýchodně, nebo dokonce cynicky. O řešení problémů, na které si stěžují, se však nijak nesnaží a případné návrhy řešení ze strany druhých odmítají. Nepříznivým okolnostem, které kolem sebe vidí, přisuzují navíc ty nejhorší důvody a osobám kolem sebe ty nejhorší motivy. Řeknete-li jim, že dnes vypadají dobře, zeptají se vás, zda to znamená, že včera dobře nevypadali.

Při jednání s těmito osobami není proto vhodné jejich názory rozebírat. Důležité je nepřipustit, aby nás jakkoli ovlivnily. Řeknou-li nám, že usilovat o určitý cíl nemá smysl, protože ho stejně nedosáhneme, můžeme odpovědět, že své šance na jeho dosažení vidíme odlišně, a než bychom se předem vzdali, raději se o to pokusíme. Doporučí-li nám, abychom lidem kolem sebe nevěřili, můžeme je požádat o konkrétní případy, kdy jsme se v důsledku své důvěry dostali do problému. Sdělí-li nám, jaké problémy je obklopují, je třeba se jich zeptat, jak je hodlají řešit.

• přesvědčení, že mají vždy pravdu. Obtížní pracovníci nedokážou připustit, že by se mohli mýlit, a to ani v nejdrobnější záležitosti. Svůj názor hájí, dokud se druhá strana nevzdá. Za to, že mají pravdu, jsou přitom často ochotni bojovat všemi prostředky, bez ohledu na vynaložený čas a úsilí.

Chceme-li jejich názory zpochybňovat, musíme se proto připravit na boj. Je však otázkou, zda to za to stojí. Obtížné osoby bývají totiž nejen vnitřně přesvědčenými, ale i nepříliš férovými protivníky. Ve své snaze dokázat, že mají pravdu, jsou ochotni si vymýšlet, překrucovat skutečnost nebo se nás snažit za našimi zády diskreditovat.

• sklon dramatizovat. V jejich okolí nebo jim samotným se neustále dějí dramatické, většinou nepříliš pravděpodobné události, o kterých mají potřebu ostatní trvale informovat.

Může se stát, že skutečně mají (trvale) smůlu. Pravděpodobnějším důvodem však je snaha upoutávat pozornost, budit soucit či přimět ostatní, aby jim pomáhali. Nepříznivé události, které se jim dějí, mají proto sklon trvale rozebírat a neustále se k nim vracet. I když se na první pohled může zdát, že si na svou smůlu stěžují, ve skutečnosti ji milují a potřebují. Není proto důvod jim jejich představu o vlastní smůle vymlouvat.

• role oběti. Cokoli se osobě tohoto typu stane, je vina někoho jiného. Pokud se jí nepodaří dodržet termín, je to proto, že jim ho vedoucí včas nepřipomenul. Jestliže přišli pozdě na ranní schůzi, pak proto, že nefungovala doprava nebo jim manželka zapomněla nastavit budík. Pokud si nemohli dohodnout schůzku, bylo to v důsledku toho, že neměli telefonní číslo. A pokud nebyli povýšení, pak proto, že jim v tom všichni ostatní bránili. Obviňovat osoby kolem sebe jim přináší zvláštní potěšení, snaha se s nimi přít je však v jejich roli jen utvrzuje.
• neschopnost hovořit o druhých v dobrém. Obtížní lidé najdou jen málokdy na někom něco pozitivního, a už vůbec nejsou ochotni o tom hovořit. Kritizovat a srážet ostatní jim činí potěšení.

Při jednání s nimi je proto třeba být velmi opatrný. Nejen v tom smyslu, abychom jejich názory na druhé nepřebírali, ale i proto, abychom jim o druhých neřekli nic, čeho by mohli zneužít. Navíc je velmi pravděpodobné, že jakmile se otočíme, budou stejně nepříznivě hovořit i o nás.

• vyhýbavost. Většina lidí jedná v běžných věcech přímo: pokud se jich na něco zeptáme, dají nám jasnou odpověď. O obtížných lidech to neplatí. Neradi sdělují jakékoli informace, protože se obávají, že by je někdo mohl proti nim zneužít. Mají rádi pozornost a možnost komplikovat život ostatním jim přináší potěšení, takže velmi rádi věci překrucují nebo zastírají. Vyžívají se i v manipulacích a pletichaření.

Setkáme-li se proto s osobou, která nám není schopná podat jasnou a přímou odpověď, která i z jednoduché situace dělá složitý problém či často bezdůvodně mění téma rozhovoru, je velmi pravděpodobné, že jsme narazili na osobu tohoto typu. Snaha získat od ní informaci většinou postrádá smysl.

• necitlivost k ostatním. I obtížní lidé dokážou být milí. Jen však tehdy, pokud jim to nějakým způsobem poslouží. Jejich příjemné jednání je totiž ryze účelové.

Nejsnazším způsobem, jak jejich povahu rozpoznat, je sledovat jejich jednání k těm, kteří jim nejsou či nikdy nemohou být nijak prospěšní, například mladším kolegům, kteří pro ně přímo nepracují. Toto chování nám ukáže, jak budou jednoho dne, až pro ně přestaneme být užiteční, jednat i s námi.

Poznání, že máme co do činění s obtížnou osobou, je důležité především proto, že při jednání s ní je vhodné respektovat určitá pravidla. K těm hlavním patří:

• vést si písemnou dokumentaci. Obtížní lidé mají sklon k nečestnosti či zákulisnímu jednání. Pokud se s nimi na něčem ústně dohodneme, je třeba to potvrdit písemně, například formou e-mailu. Pokud nesouhlasí, je třeba je požádat, aby svůj nesouhlas písemně potvrdili. Zabráníme tak tomu, že nám v budoucnu budou tvrdit, že se s námi na ničem nedohodli,
• nesdělovat důvěrné informace. Při jednáních s obtížnými osobami je třeba očekávat, že cokoli jim řekneme, využijí ve svůj prospěch. Je proto třeba se vyvarovat toho, podávat jim jakékoli osobní informace, například o spolupracovnících, zákaznících nebo přátelích, či jakékoli další informace, které by mohly zneužít.
• být zdvořilý, ale nesnažit se je měnit. Nepříjemnost ani falešnost obtížných osob není důvodem, abychom s nimi jednali podobně. Při komunikaci s nimi je třeba dodržovat stejné standardy jako při jednání s jinými lidmi, mimo jiné i z toho důvodu, aby ostatní měli možnost jejich jednání sami posoudit. Je však třeba si uvědomit, že ať řekneme cokoli, náladu či postoj jedovaté osoby příliš nezměníme. Může se dokonce stát, že pokud se o to pokusíme, a to i ve snaze jí pomoci, začne si na nás stěžovat ostatním. Lépe proto uděláme, pokud si svou snahu o pomoc ušetříme (a věnujeme ji někomu, kdo si ji zaslouží).

Problémové sklony vedoucích

Problémové osobní rysy vedoucích se často projeví až po jejich přijetí či povýšení. Příčinou mohou být nejen nedostatečné sociální schopnosti, neodpovídající požadavkům jejich pozice, ale i změny v chování, ke kterým dochází až po povýšení.

K problémovým manažerským projevům, které by organizace neměla ve svém zájmu přehlížet či tolerovat, patří především sklon zastrašovat své spolupracovníky, ztrácet schopnost nestranně či kriticky posuzovat sebe sama a obklopovat se nekritickými příznivci či „přitakávači“.

Hrozba trestu a obava před ním je nástrojem, jehož cílem je zabránit nežádoucímu chování. Nijak však většinou nepomáhá jako nástroj podporující produktivní nebo jinak žádoucí jednání zaměstnanců. Nadužívání tohoto nástroje je proto jednoznačně neefektivní a jako trvalá manažerská taktika přináší nejen odpor zaměstnanců, ale často i zvýšený stres. Jeho výsledkem může být ještě vyšší výskyt chyb.

Spoléhání se na řízení pomocí hrozeb a trestů staví navíc manažera do trvalé role „drába“ číhajícího na prohřešky zaměstnanců. Tato role zpravidla brání otevřenější komunikaci se zaměstnanci, a navíc se z ní jen obtížně uniká.

Ke ztrátě schopnosti sebereflexe vede občas „intoxikace“ zvýšenou pravomocí manažerské pozice. Jemnějším projevem tohoto sklonu bývá zvýšený zájem o vlastní plat či osobní využívání podnikových zdrojů, někdy i ve prospěch osobní marnivosti. Problematické jsou tyto sklony především v době, kdy je podnik přinucen šetřit.

Zvláště závažnými se tyto projevy stávají, vedou-li i k tendenci uplatňovat vůči sobě samému jiná hodnotící kritéria než vůči spolupracovníkům. Příkladem může být sklon odsuzovat u zaměstnanců prohřešky, kterých se vedoucí sám dopouští (nebo se dokonce divit, že tyto prohřešky mohou být u vedoucího kritizovány) či ospravedlňovat vlastní pochybení svým „přínosem“ pro organizaci.

Třetím problémovým projevem vyžadujícím pozornost je sklon upřednostňovat ve svém okolí osoby, jejichž „přednost“ nespočívá ve vyšší výkonnosti či loajalitě k podniku, ale v nekritické loajalitě k nadřízenému. Jejich hlavní funkcí je podpořit vedoucího, nekriticky přitakávat jeho návrhům, vytvářet v organizaci spřízněné kliky, zatajovat důležité informace apod. Často je tento sklon motivován osobními obavami ať již z toho, že se bez pomoci své kliky nebude schopen v organizaci prosadit, nebo že by spolupracovníci vybraní na základě schopností mohli jeho pozici ohrozit.

Tendence vedoucích obklopovat se pracovníky, jejichž hlavní kvalitou je sklon přitakávat a svého nadřízeného za každou cenu bránit, může odhalení problémového manažera ztěžovat. Vedoucí tohoto typu přežívají totiž často především proto, že jim to umožňuje podpora jejich nejbližšího okolí. Důsledkem je rychlá ztráta smyslu pro realitu a pro objektivní hodnocení postihující jak dotyčného manažera (který začíná svým přitakávačům sám věřit), tak jeho nejbližší okolí.