Příčiny, cíle a řízení podnikových změn

Nenastávají-li v organizaci změny jejího vnitřního uspořádání příliš často, patří k přirozeným a mnohdy nezbytným průvodním jevům firemního vývoje. Jsou-li rozsáhlejší či zasahují-li organizaci jako celek, patří však jejich řízení k náročným manažerským úkolům, vyžadujícím respektování určitých pravidel.

Nevhodné provádění změn může v podniku vyvolat odpor a v případě příliš velkého počtu souběžných změn i chaos. Může tak přivodit i řadu dlouhodobě nepříznivých personálních důsledků, především pokles motivace a loajality zaměstnanců či ztrátu jejich důvěry v podnikové vedení. Dochází k tomu především tehdy, nedokáže-li management o významu a potřebnosti změn dostatečně přesvědčit, a zaměstnanci je chápou jako účelové, vedené spíše personálními než věcnými důvody.

Důvody organizačních změn

Změny organizačního uspořádání mohou mít řadu důvodů. Dochází k nim pod vlivem podnikového růstu, ale i poklesu výkonnosti či množících se slabin stávající vnitřní struktury organizace. Příčinou mohou být i změny vnějšího okolí, ale i subjektivní okolnosti, například nástup nových manažerů nebo vliv módních řídících trendů.

Růst firmy

Nejdůležitějším důvodem organizačních změn je zvětšování velikosti firem. Růst podniku zvyšuje zátěž jejího vedení na koordinaci podřízených jednotek a procesů, snižuje jeho znalosti skutečného chodu firmy a prodlužuje rozhodování. K jeho důsledkům může patřit i nespokojenost níže postavených manažerů, pociťujících nedostatek skutečných pravomocí. K hlavním cílům reorganizací spojených se stávajícím nebo očekávaným růstem firem patří proto decentralizace rozhodování, vyčlenění nových organizačních úseků a vytváření nebo posilování průřezových koordinačních mechanismů.

Klesající ekonomická výkonnost

Důvodem reorganizace může být i pokles zisku firmy či zpomalení jeho růstu, neodpovídající růstu prodeje. Klesající výkonnost vede většinou k centralizaci rozhodovacích pravomocí s cílem posílit kontrolu, omezit rizika nesprávných rozhodnutí a dosáhnout úspor personálních nákladů. K centralizaci spojené s redukcí personálu dochází zpravidla nejprve u podpůrných činností, jejichž personální kapacity nemusejí být u decentralizovaných jednotek plně využity.

Slabiny stávající organizace

Ke změnám organizace dochází i pod vlivem množících se nedostatků stávajícího organizačního uspořádání. K jeho častým slabinám patří například nedostatečná koordinace (jednotlivé úseky pracují na cílech, které si vzájemně odporují, nové výrobky, jejichž příprava vyžaduje spolupráci napříč podnikem, jsou zaváděny do výroby příliš pozdě apod.), nejasné stanovení či přílišné rozptýlení odpovědností, nejasné priority přicházející od jednotlivých liniových nebo štábních vedoucích apod.

K projevům organizačních problémů patří i pomalé rozhodování, množící se nesprávná rozhodnutí nebo neschopnost využít nových tržních možností. Neadekvátnost organizačního uspořádání může naznačovat i přílišné pracovní zatížení některých manažerů.

Vnější příčiny a srovnání s jinými firmami

Ke změně organizace mohou vést i změny v chování konkurentů, nové požadavky zákazníků, ale i údaje srovnávající organizační strukturu firmy s podobnými organizacemi. Příkladem mohou být srovnání relativních počtů zaměstnanců v různých útvarech (např. počty manažerů ve vztahu k celkovému počtu zaměstnanců, podíly administrativních a manuálních pracovníků, výrobních a administrativních zaměstnanců, relace vývojových zaměstnanců k pracovníkům ve výrobě nebo prodeji, rozsah pracovníků údržby ve vztahu k výrobním či provozním zaměstnancům, počty zaměstnanců liniových a štábních apod.).

Změny ve vedení firmy a měnící se manažerské trendy

Změny organizačního uspořádání přicházejí občas i s novým vedením firmy. Důvodem může být, že stávající struktura neodpovídá jeho řídícímu stylu, ale i jeho přesvědčení, že změnami organizace lépe upozorní na své schopnosti.

Je-li trendem určitého odvětví (de)centralizace, procesní, divizní, týmová či maticová organizace, začínají některé firmy uvažovat o změnách i proto, že nechtějí být považovány za zaostalé. Důvodem změn může však být i to, že organizační uspořádání je občas vhodné změnit prostě proto, aby se zabránilo nežádoucí rutině či stagnaci manažerů.

Cíle organizačních změn

Změny v organizačním uspořádání by měly být vždy opřeny o jasné zdůvodnění – diagnózu podnikových problémů organizace a stanovení, do jaké míry jsou tyto problémy vyvolány chybami v uspořádání organizace a nikoli jinými důvody. Příkladem mohou být záměry:

• vytvořit strukturu, která umožní dlouhodobý růst předpokládaný firemní strategií,
• zlepšit schopnost pružně reagovat na požadavky zákazníků,
• přiblížit rozhodování skutečnému výkonu činností či rozšířit odpovědnosti pracovních pozic,
• posílit koordinaci pracovních činností,
• snížit zátěž nejvyššího vedení firmy,
• zkrátit řídící řetězec, tj. urychlit rozhodování,
• odstranit nelogické či duplicitní prvky firemní struktury ztěžující koordinaci či kontrolu činností,
• snížit personální i další náklady firmy.

Cíle organizačních změn mohou být roztříděny i do určitých skupin, například takto:

• cíle spojené se strategickým rozvojem organizace (např. posílení zákaznické orientace, marketingu a poradenství, zavedení nových činností, produktů a služeb, koncentrace firmy na klíčové podnikatelské procesy a příprava ostatních činností na outsourcing),
• cíle spojené s lepším řízením organizace (např. zeštíhlení organizace, zkrácení a zjednodušení komunikačních a rozhodovacích cest),
• cíle spojené se snížením nákladů (např. omezení počtu detašovaných míst organizace).

Cílů, které změna organizačního uspořádání sleduje, je zpravidla více, tyto cíle by však neměly být neslučitelné. Nelze například současně decentralizovat rozhodování a výrazně redukovat personální náklady: decentralizace má za následek spíše zvýšení personálních stavů, z dlouhodobějšího hlediska však může vést k vyšší ziskovosti. Podobně většinou nelze ani snížit zátěž vedení organizace bez snížení jeho řídícího rozpětí (počtu podřízených jednotek nebo osob), které většinou vede k prodloužení řídícího řetězce.

Stanovení cílů organizačních změn by mělo přihlížet i k jejich omezením. Ta mohou být nejen ekonomická (související s možností najmout specialisty, kterých by k reorganizaci bylo zapotřebí, rozdělit určitou funkci tak, jak by to potřebám organizace vyhovovalo nejlépe, vytvořit všechny koordinační pozice, které se zdají být potřebné apod.), technologická (daná povahou používaných technologií), ale i personální (související s názory současných členů organizace, jejich ochotou ke změnám, schopnostmi apod.).

Řízení organizačních změn

K základním úkolům spojeným s řízením rozsáhlejších organizačních změn patří:

• vytvořit tým, který bude projekt organizačních změn řídit či koordinovat,
• podrobně a objektivně analyzovat fungování stávající organizace,
• vytvořit novou podobu organizačního uspořádání, překonávající jeho stávající nedostatky, ale i podporující anticipované potřeby organizace,
• vytvořit (krátkodobý a dlouhodobý) plán přechodu k nově vytvořenému organizačnímu uspořádání,
• získat pro změny organizace podporu zaměstnanců.

Prvé čtyři úkoly jsou prováděny v pořadí, ve kterém jsou uvedeny. Pátý úkol by však neměl být ponechán až nakonec. Snaha zajistit změnám podporu je důležitá jak při výběru osob, které se budou na přípravě a řízení projektu změn podílet, tak při rozhodování o tom, jaké změny je možné provést hned (co bude obsahem krátkodobého plánu změn) a jaké jsou spíše dlouhodobým cílem, ale rovněž při komunikaci změn předcházející jejich vlastnímu provádění.

Vytvoření řídícího týmu

Provedení reorganizace je zpravidla časově rozsáhlým projektem. Mají-li všechny její kroky proběhnout efektivně, je třeba, aby tento projekt řídil tým složený ze zástupců jednotlivých částí podniku, kterých se změny dotknou. V jeho čele by měl stát manažer z vyšší úrovně firemního řízení, jedná-li se o široký transformační projekt, pak člen vrcholového managementu.

Participace osob z různých částí firmy dává týmu předpoklad pro lepší znalost organizace, jejích problémů i důvodů, které vedly k současnému uspořádání. Skupina má zpravidla i lepší předpoklady uvažovat o více možnostech řešení a vzít v úvahu zájmy jednotlivých úseků. Ti, kteří se její práce zúčastnili, budou mít velmi pravděpodobně i vyšší motivaci k prosazení změn. Vyvolá-li však diskuse o možných řešeních organizačních problémů mezi členy týmu konflikty, může být vhodnější, aby odpovědnost za řešení sporných částí reorganizace převzal nejvyšší představitel firmy.

Členové projektového týmu řídícího reorganizaci by měli mít schopnost stát mimo mocenské boje v podniku, rozumět však zájmům jednotlivých částí organizace, komunikovat s pracovníky na různých úrovních, současně však disponovat rozumnou mírou neústupnosti, pokud jde o hlavní cíle reorganizace. Uvedenou kvalifikací pravděpodobně nebude disponovat žádný z členů projektového týmu sám o sobě. Tým by však měl být sestaven tak, aby se schopnosti jeho členů vzájemně doplňovaly.

Důležitým předpokladem úspěšnosti týmu řídícího reorganizaci je i jeho možnost pravidelné komunikace s vedením společnosti a jeho podpora. Tato komunikace je důležitá zejména tehdy, vyžaduje-li další postup projektu změn schválení vypracovaných koncepcí vedením společnosti.

Analýza fungování stávající organizace

Symptomy organizačních problémů mohou být dobře patrné, nemusejí však jasně naznačovat nejlepší změny k jejich odstranění. Prvým krokem reorganizace je proto analýza stávajícího organizačního uspořádání. Skutečné fungování organizace se totiž může odlišovat od její „písemné“ podoby, ať již proto, že organizační dokumenty si vzájemně protiřečí, nebo pod vlivem neformálních posunů v pravomocích a povinnostech osob. Informace je proto třeba získat od manažerů a vybraných zaměstnanců i přímo, cestou dotazníků a osobních rozhovorů.

Provedením rozhovorů s vybranými pracovníky mohou být pověřeni členové projektového týmu, ale i přizvaní poradci. Jejich důležitým předpokladem je schopnost navodit otevřenou a uvolněnou atmosféru a oprostit se od osobních vztahů. Na druhé straně by však při analýze fungování organizace bylo nerozumné zcela ignorovat osobnostní problémy a konflikty, zejména ukáže-li se, že jejich význam pro vysvětlení organizačních potíží je podstatný.

Při rozhovorech se zaměstnanci sloužících k analýze organizačního uspořádání se můžeme zaměřit například na tyto okruhy otázek:

• Co je základem rozdělení manažerských pravomocí a odpovědností – typ zákazníků, oblast, typy produktů apod.? Jaká jsou pro a proti tohoto organizačního uspořádání?
• Vědí manažeři, jakých cílů mají dosáhnout? Jaké cíle a kontrolní mechanismy byly vytvořeny, aby bylo možné uplatnit „řízení na základě cílů“ nebo „řízení na základě odchylek“?
• Dochází ke značným či častým výkyvům v pracovní zátěži? Je vývoj počtu zaměstnanců v souladu s vývojem pracovního zatížení?
• Vznikají na práci prodeje stížnosti z jiných oddělení, od dodavatelů nebo zákazníků? Jak se s těmito stížnostmi nakládá?
• Jaký je vztah mezi vnějším prodejním personálem a vnitřní prodejní službou (pokud jde o jejich rozsah a rozdělení odpovědnosti)? Dochází ve vztazích mezi nimi k nějakým problémům?
• Jaké marketingové údaje jsou shromažďovány? Jaké marketingové analýzy jsou na jejich základě prováděny? Kdo marketingové informace získává? Jsou v nich nějaké nedostatky?
• Jaká je motivace a pracovní spokojenost pracovníků? Jak vysoká je fluktuace, projevují se potíže při získávání nových pracovníků, existuje prostor pro postup manažerů na vyšší pozice?

Plán nové organizace

Výsledkem tvorby nového organizačního uspořádání by mělo být nové vymezení pracovních míst (jejich cílů, povinností a pravomocí) postupující vždy odshora dolů, vzájemných vztahů mezi pracovními místy (nadřízenosti a podřízenosti, vzájemné spolupráce apod.), nových forem seskupení pracovních pozic pod vedením jednotlivých manažerů, případně vymezení nových pracovních postupů a organizačních pravidel (směrnic).

Plán reorganizace by se měl zaměřit i na podobu a obsazení manažerských výborů a koordinačních týmů a jejich význam pro plnění cílů organizace. Návrhy změn v této oblasti mohou vést ke zrušení některých výborů, ke změnám v jejich členství nebo k vytvoření nových týmů, jejichž působení by mohlo vést k lepší koordinaci.

Podobně jako v analytické fázi je i při navrhování nové podoby organizace důležité zapojení širokého okruhu pracovníků. Zaměstnanci, kteří se do plánů organizačních změn zapojí, však musejí chápat, že všechny jejich návrhy velmi pravděpodobně nebudou akceptovány. Řada z nich může být dokonce výsledky reorganizace ze svého pohledu zklamána. Je-li k dispozici dostatek času, je proto žádoucí, aby zaměstnancům byly vysvětleny důvody, proč jejich návrhy do finálního plánu organizace nebyly pojaty.

K hlavním pravidlům účasti zaměstnanců na projektech organizačních změn patří:

• diskuse o možných změnách organizace bez jakýchkoli sankcí či obviňování za navržené úpravy organizačního uspořádání;
• možnost vyjádřit se ke změnám, které se zaměstnanců osobně dotýkají. Sloužit k tomu mohou například setkání nad pracovní podobou navržených změn, při nichž mohou být návrhy nové organizace modifikovány. Projednány by měly být i návrhy nového vymezení pracovních pozic (s jejich držiteli, jejich nadřízenými i těmi, kteří s danou pozicí přicházejí nejvíce do styku).
• dostatečný čas pro seznámení se změnami.

Závěrečné rozhodnutí o podobě změn by přitom mělo být přijato nejužším vedením firmy, aby se předešlo možným „obchodům“ mezi zástupci jednotlivých částí organizace.

Dlouhodobý a krátkodobý plán změn

Časový plán změn je zpravidla vypracován jako krátkodobý a dlouhodobý. Dlouhodobý plán odpovídá dlouhodobým cílům organizace a nebere v úvahu osoby, které zastávají současná pracovní místa. Je podobou, ke které by se firma měla postupně přibližovat.

Krátkodobý plán obsahuje změny, které je možné a nutné provést v průběhu nejbližších šesti až dvanácti měsíců. Vychází z toho, že implementace změn v jejich plné podobě by poškodila vztahy v organizaci a mohla ovlivnit pracovní motivaci. Nevyžadují-li to naléhavé ekonomické nebo personální důvody, je provádění organizačních změn cestou „zemětřesení“ zpravidla nevhodné. Krátkodobý plán by se však současně měl pokusit odstranit nejzávažnější organizační problémy.

Okamžité vytvoření některých pracovních pozic se může ukázat jako nemožné i proto, že firma nemůže odpovídající osoby nalézt. Dlouhodobý plán může například předpokládat vytvoření úseku IT podléhajícího vedení společnosti, jehož manažer by měl mít nejen široké technické znalosti, ale i schopnost porozumět úkolům nejvyššího vedení. Není-li osoba s těmito předpoklady k dispozici, může být nezbytné postavit do čela daného oddělení pracovníka s technickými schopnostmi a pozici podřídit řediteli majícímu na starost podpůrné organizační funkce. Podaří-li se osobu odpovídající novým požadavkům nalézt, může být daná pozice v organizační struktuře povýšena.

Přizpůsobení náplně pracovních míst schopnostem jejich držitelů vyžaduje hodnocení jejich schopností. Toto hodnocení může být provedeno s pomocí vnějšího poradce, nemělo by však být uzavřeno bez konzultací s nadřízenými hodnocených pracovníků. Existuje-li nesoulad mezi požadavky pracovního místa a osobními schopnostmi odpovídajících pracovníků, může dojít k přerozdělení rozhodovacích pravomocí.

Přechod od krátkodobého k dlouhodobému plánu organizačních změn mohou usnadnit i plány rozvoje zaměstnanců a plány následnictví. Předpokládá-li například dlouhodobý plán vytvoření divizního uspořádání, může tato příprava zahrnovat trénink manažerů zaměřený na rozvoj jejich širších řídících odpovědností. Podobně, vyžaduje-li dlouhodobý plán například jmenování nového odborného ředitele zastřešujícího oblasti prodeje a marketingu řízené dnes dvěma osobami, může být z hlediska pracovní motivace nerozumné podřídit jednoho ze stávajících manažerů druhému nebo přijmout nového vedoucího, který by řídil oba. Je-li jeden ze stávajících manažerů blízký důchodovému věku, může plán následnictví zahrnout trénink druhého manažera, není-li to možné, může být vhodnější zaměřit se na dlouhodobý rozvoj osoby schopné převzít řízení obou funkcí, až oba manažeři firmu opustí.

Podpora změn

Získání podpory pro plán změn je nejsložitější částí reorganizace. Lidské problémy s ní spojené totiž zpravidla daleko přesahují problémy věcné či technické.

Nejčastější chybou při zavádění změn je představa, že změny navržené na papíře lze zavést řídícím rozhodnutím. I nejlepší plán změn organizačního uspořádání je bezcenný, nepodaří-li se dosáhnout všeobecného porozumění a podpory.

U zaměstnanců, kteří nejsou se změnami ztotožněni a jejich podstata a přínos jim uniká, klesá loajalita k firmě i důvěra v její vedení. Existuje-li v organizaci proti plánu změn široká opozice, bude dosažené zlepšení velmi pravděpodobně omezené, zejména tehdy, pochází-li opozice i ze strany manažerů. S výjimkou situací, kdy zavedení změn skutečně spěchá, by proto jejich provádění nemělo být jednosměrným procesem. Jejich plán by neměl být realizován, dokud v organizaci nevládne široké přesvědčení, že plánovaná reorganizace je nezbytná a správná.

Odpor ke změnám pramení z běžných příčin: z obav ze znehodnocení schopností či ze ztráty místa, ze setrvačnosti či spokojenosti se stávající situací, z neporozumění potřebám změn a jejich nezbytnosti. V některých případech může však příčinou být i odlišné hodnocení firemní situace ze strany zaměstnanců a jejího vedení. Této skutečnosti by management měl věnovat pozornost: hodnocení zaměstnanců mohou být totiž v některých případech přesnější než hodnocení manažerská. Rezistence ke změnám se v tomto případě může stát signálem, že navržená změna vyžaduje další prozkoumání.

K základním metodám posílení důvěry k navrženým změnám patří:

• Osvěta. Zaměstnancům je třeba jasně vysvětlit negativní důsledky, které by pokračování současného stavu přineslo a srovnat výkonnost vlastní organizace s konkurencí. Přitom je nutné dbát na to, abychom u zaměstnanců nevzbudili obranný postoj vznikající v důsledku představy, že vina za stávající situaci je kladena jim. Zdůraznit je vhodné i to, že organizační změny, které budou navrženy, budou vedeny nejen cílem zlepšit ekonomický výkon, překonat problémy spojené s řízením organizace, vyjít vstříc potřebám zákazníků, zkrátit dobu rozhodování v organizaci apod., ale i zlepšit vztahy mezi zaměstnanci. Obsahem sdělení může být i vysvětlení principů tvorby organizace a příklady úspěšných výsledků, kterých bylo obdobnými přístupy dosaženo v podobných organizacích. Hlavní důvody vedoucí ke změnám (potřeba růstu, nové cíle, trendy v ekonomickém prostředí apod.) by zaměstnancům měly být sděleny ještě předtím, než začnou být prováděny analýzy.
• Včasná komunikace. Na komunikaci je třeba naplánovat dostatečné množství času a zahrnout do ní co největší počet zaměstnanců. Žádná z poskytnutých informací není přitom natolik důležitá jako ujištění, že úkoly pracovních míst nebudou změněny bez předchozí konzultace s jejich držiteli, že manažeři i jednotliví pracovníci získají možnost vyjádřit se ke změnám, které je ovlivní, a přijít s návrhy, jak by sami mohli pracovat efektivněji, pokud by to organizační uspořádání umožnilo. I nejdiplomatičtější prezentování skutečnosti, že změny jsou na obzoru, pravděpodobně vyvolá v organizaci neklid, který by vědomí, že bude možnost vyjádřit svůj vlastní názor, mělo v určité míře uklidnit. Oznámení o chystané reorganizaci není nutné provést již v okamžiku, kdy o ní vedení rozhodne. Může být rozumné počkat, až padnou rozhodnutí o jejích hlavních cílech, o tom, kdo bude provádět analýzu, jaké metody budou při navrhování plánu nového organizačního uspořádání použity včetně okruhů otázek, které budou při průzkumech kladeny. Informace o záměru změn by však neměla být odkládána. Prohlášení týkající se plánu změn by měl pronést nejvyšší představitel firmy; ještě předtím by se však každý zaměstnanec firmy měl o změnách, které se ho dotknou (náplně jeho pracovní pozice, jeho stávajících pracovních postupů apod.), dozvědět od svého nadřízeného. Poté může dojít ke shromáždění zaměstnanců firmy, na kterém vedení s podporou vedoucího týmu, který transformaci řídí, vysvětlí celkový plán změn. Variantou tohoto řešení jsou odshora dolů prováděné schůzky, při kterých nadřízení vysvětlují novou podobu organizačního uspořádání svým podřízeným, kteří opět dále informují své podřízené. Vysvětlení změn mohou být rovněž souběžně distribuována písemně.
• Podíl na změnách. Zaměstnancům, kteří budou změnami zasaženi, je vhodné dát možnost se na nich podílet. Při tvorbě nové podoby organizace lze například požádat vedoucí zaměstnance, aby vytvořili svou vlastní vizi útvaru, který řídí. Manažeři by se pak při tvorbě své vize měli poradit se zaměstnanci a získat pro navrhované změny jejich porozumění.
• Kooptování. Důležitému zaměstnanci bránícímu změnám může být poskytnuta určitá role při jejich řízení: může být například přizván ke členství v řídícím výboru transformačního projektu. Získá-li tato osoba o změnách více informací a zapojí-li se i do jejich plánování a provádění, její odpor vůči změnám se zpravidla omezí.
• Odměňování. Při zavádění změn je třeba přezkoumat všechny formy odměňování (platy, bonusy, zaměstnanecké benefity, pochvaly, přidělování zajímavých projektů apod.) a přizpůsobit je tak, aby změny podpořily. Součástí úprav odměňování může být i větší pravomoc organizačních jednotek vytvořit si vlastní systém odměňování, který novou podobu a úkoly jednotky nejlépe podpoří.

Každý z uvedených postupů získání podpory pro změny má své výhody a nevýhody a jejich využití závisí na situaci. Osvěta a komunikace je důležitým nástrojem podpory změn v situaci, kdy odpor k nim není velký a kdy lze očekávat, že osoby, kterých se dotknou, budou přístupné racionální argumentaci.

Postup založený na participaci je nejvhodnější tehdy, kdy podnikové vedení nemá všechny informace potřebné k podrobnému navržení změn k dispozici a kdy lze vůči změnám očekávat silný odpor. Jeho nevýhodou je, že může být časově náročný. K jeho usnadnění je proto nutné zaměstnancům podílejícím se na navrhování změn poskytnout odpovídající metodiku a jasné cíle.

Nejčastější chyby při provádění změn

Nejčastější, již výše zmíněnou, chybou je představa, že navržené změny lze zavést řídícím rozhodnutím a jeho hierarchickým prosazením shora dolů, tedy přímým či nepřímým donucením. Efektivita tohoto přístupu je jen zdánlivá: jestliže zaměstnanci nejsou přesvědčeni o skutečném přínosu změn, klesá jejich důvěra ve vedení a zároveň i loajalita k zaměstnavateli. Pokud se tedy nejedná o případ, kdy je pro firmu nezbytná především rychlost zavedení změn, je předpokladem jejich skutečného prosazení možnost zaměstnanců být v procesu tvorby a zavádění změn osobně aktivní.

K častým chybám zavádění změn patří i to, že navržené změny nemají jasnou a viditelnou osobní podporu managementu, že v organizaci probíhá příliš mnoho změn najednou, že manažeři nejsou dostatečně schopni reagovat na nejistoty, které změny vyvolávají, nebo že změny probíhající v různých částech organizace nejsou dostatečně koordinovány. Problémy vznikají i tehdy, jsou-li změny diktovány snahou manažerů převzít módní řídící trendy, jejichž podstata a přínos většině zaměstnanců uniká.

Častým problémem zavádění změn je nedostatečná schopnost přesvědčovat o jejich významu. Důvody nepřesvědčivé komunikace nových firemních vizí lze zpravidla shrnout do čtyř základních skupin. Tvoří je:

• Snaha prosazovat změny silou. Nátlak na provedení změn velmi často jen stupňuje nedůvěru zaměstnanců k jejich opodstatnění a posiluje neochotu ke změnám.
• Odmítání kompromisu. Mají-li být lidé o určitém názoru či řešení přesvědčeni, je třeba jim naslouchat a být občas ochoten vlastní výchozí představy poněkud změnit. Kompromisy nemusejí znamenat ústupky: často vedou k lepším i trvalejším řešením.
• Představa, že přesvědčování o potřebě změn lze založit jen na předložení racionálních argumentů. Ani prezentování pádných racionálních argumentů většinou nedokáže přesvědčit, není-li podloženo osobní hodnověrností, schopností představit změny v oboustranně výhodném světle, komunikovat je s emocionálním zaujetím a jazykem, na který je druhá strana zvyklá. Prosazení změn proto vyžaduje osobní důvěryhodnost. Tu mohou manažeři usilující o zavádění změn snadno ztratit především přílišným důrazem na osobní požitky, které jim jejich pozice i v čase změn měla přinášet, spoléháním na vnitrofiremní politické nástroje prosazování změn, nejasnou či mlhavou komunikací a podceňováním významu oboustranné komunikace.