Nejčastější chyby začínajících manažerů

Chyby, kterých se noví vedoucí dopouštějí, dopadají nejen na výsledky jejich pracoviště, ale i na spokojenost a motivaci jejich spolupracovníků. Pro ně i jejich organizaci tak bývají drahé. V závažnějších případech mohou vyústit i v jejich neúspěch v nové pozici: nejčastějším důvodem, proč noví vedoucí ve své funkci selhávají, tj. nejsou schopni zajistit, aby jejich útvar správně plnil své úkoly, není to, že nemají dostatečné odborné schopnosti, ale že postrádají schopnosti řídit své podřízené.

Z praxe je přesto dobře známo, že většině začínajících manažerů se před vstupem do jejich nové funkce nedostává téměř žádného zaškolení zaměřujícího se na jejich řídící schopnosti. Řízení lidí se stává něčím, co je k náplni jeho práce prostě "přidáno", často s domněnkou, že odborně schopný zaměstnanec se řízení rychle naučí. Problémem však ve skutečnosti je, že mnozí z nových vedoucích plně nevědí, jaké jsou jejich důležité úkoly spojené s řízením lidí, tedy ani to, co by se měli naučit.

Čím se práce vedoucího liší od "řadové" funkce

Základním předpokladem toho, aby se nový vedoucí vyvaroval typických začátečnických chyb, je uvědomit si, čím se práce vedoucího liší. Přechod z výkonné ("řadové") funkce do vedoucí pozice přináší totiž dvě důležité změny. První se dotýká odpovědnosti, druhá rozhodování.

První hlavní změna souvisí s podstatným rozšířením osobní odpovědnosti. Přechodem do vedoucí funkce se manažer stává odpovědným nejen za své vlastní pracovní výsledky, ale i (a především) za společné výsledky skupiny osob, kterou řídí. Odpovídá nejen za to, že jeho podřízení znají a plní své úkoly a dodržují předepsané postupy a pravidla, ale i za to, že jsou (správně) motivovaní, mají k dispozici veškeré informace, které ke své práci potřebují, disponují schopnostmi, které jsou k plnění jejich úkolů třeba, apod.

Hlavním úkolem vedoucího již není vykonávat vlastní odbornou činnost, ale vytvářet podmínky pro to, aby jeho spolupracovníci plnili úkoly a dosahovali výsledků, které od nich organizace očekává. Nechceme tím pochopitelně říci, že vedoucí by již neměl vlastní odbornou práci provádět. Tato práce však již není rozhodující náplní jeho pozice.

Druhou podstatnou odlišností manažerské funkce je, že se podstatně rozšiřuje prostor, ve kterém nový vedoucí může samostatně rozhodovat. Toto rozhodování se netýká jen jeho vlastní práce, ale i práce a osob jeho spolupracovníků.

Nejde však jen o výsadu - rozhodování se stává jednou z jeho povinností a odpovědností. Plat manažera není odměnou za jeho "tvrdou práci", ale především za jeho schopnost a povinnost přijímat potřebná rozhodnutí, neodkládat je a nést za ně odpovědnost. K rozhodnutím, která vedoucí vykonává, patří pochopitelně i ta, která jsou riziková, nepopulární nebo dokonce bolestná.

Nejčastější začátečnické chyby

Podceňování potřeby jasného zadání úkolů

Úspěšná činnost začíná jasnými úkoly. Nestanoví-li vedoucí svým zaměstnancům jejich úkoly dostatečně jasně a konkrétně, neuvede-li například jejich očekávané výsledky či nezdůrazní-li postupy, které by měli ve své práci dodržet, dostává se velmi často do problémů. Nejčastější příčinou této chyby je předpoklad, že jeho spolupracovníkům jsou jejich úkoly dobře známy, a obava, aby u nich nevzbudil dojem, že jejich znalosti či zkušenosti podceňuje.

I schopní a zkušení zaměstnanci však mohou mít o tom, co přesně se od nich očekává nebo co je hlavní prioritou jejich práce, občas poněkud odlišné představy. V důsledku toho mohou věnovat značnou část svého času činnostem, které mají z hlediska jejich nadřízeného či organizačního útvaru menší význam. Nejsou-li navíc pracovní úkoly a cíle jasné, mohou je zaměstnanci nahrazovat činnostmi, které mají sami v oblibě, nebo předpokládat, že jim jejich neplnění projde.

Význam jasných a konkrétních úkolů a očekávání spočívá i v tom, že podporují motivaci. Především tehdy, mají-li i jasný termín a zaměstnanci vědí, že budou kontrolovány. Jsou-li náročné a vyžadují zvýšené úsilí, představují i výzvu. Konkrétní povaha úkolů zaměstnancům většinou umožňuje, aby jejich plnění sami trvale sledovali, a tak věděli, čeho již dosáhli a jaké povinnosti před nimi ještě stojí. Je-li to z hlediska vedoucího namístě, mohou být úkoly formulovány i tak, aby zaměstnance vedly k určitému soutěžení s ostatními.

Méně zkušeným zaměstnancům mohou jasná očekávání týkající se pracovních postupů nebo chování v určitých situacích pomoci překonat i jejich nejistotu. Ne vždy se totiž v situaci, kdy si nejsou správným postupem jisti, rozhodnou obrátit na svého nadřízeného. Mohou se obávat, že si jejich neznalost vyloží jako neschopnost nebo nedostatečnou kvalifikaci, a mohou se proto rozhodnout, že budou postupovat raději podle svého vlastního uvážení. Na korekci jimi zvoleného postupu pak může být již pozdě.

Sklon uzavírat se před zaměstnanci a nekomunikovat s nimi

Přechod do manažerské pozice (nebo postup na vyšší řídící funkci) by neměl vést k tomu, že se manažer začne svých dřívějších spolupracovníků stranit. V praxi je však toto chování bohužel časté a jeho projevem nemusí být jen tendence uzavírat se ve své kanceláři. K jeho projevům patří i sklon komunikovat jen písemně, být trvale "zaneprázdněný" a pro své spolupracovníky nedostupný apod.

Řízení je sociální profese. Úkolem vedoucího je proto se svými zaměstnanci trvale komunikovat. Nemá-li na tuto komunikaci čas, je na něm, aby si ho udělal. V opačném případě mu totiž hrozí, že své řídící úkoly nezvládne.

Většina zaměstnanců totiž manažerův čas vyžaduje - k vedení, poskytnutí informací, pomoci, radě, povzbuzení, inspiraci apod. Zaměstnanci mají potřebu vědět nejen to, co od nich jejich organizace očekává, ale i to, jak jejich práci hodnotí. K tomu všemu potřebují se svým nadřízeným hovořit.

Komunikací se zaměstnanci i tím, že je osobně dostupný, manažer svým spolupracovníkům ukazuje, že jsou pro něj důležití, a tak přispívá i k jejich motivaci.

Obavy z delegování

Neochota nebo neschopnost delegovat, tedy zadávat svým spolupracovníkům nejen úkoly jednoduché, rutinní či opakované, ale i úkoly náročnější, dlouhodobější či nové, vyžadující vlastní rozhodování, patří k nejčastějším důvodům, proč noví manažeři selhávají. Na úkoly svého pracoviště totiž reagují tak, jak byli zvyklí reagovat na své osobní úkoly, které vykonávali ve své předchozí funkci - snahou vykonat je sami.

Ve vedoucí funkci bychom měli být schopni tomuto pokušení odolat. A to i tehdy, je-li silné, například v případě zajímavých či odborně náročnějších úkolů. Namísto snahy vykonat tyto úkoly sám, by se vedoucí měl zamyslet nad tím, kdo z jeho spolupracovníků by úkol mohl nejlépe převzít, nebo mezi které zaměstnance by ho měl rozdělit. Delegování by neměl chápat jen jako zadání úkolu. Obsahuje-li, alespoň v určité míře, i možnost vlastního rozhodování, je důležitým nástrojem rozvoje odborných schopností, podpory samostatnosti a posílení motivace zaměstnanců.

Klíčem k delegování je důvěra. S ní je pochopitelně třeba zacházet přiměřeně. Cítíme-li však, že nám důvěřování spolupracovníkům dělá potíže, měli bychom se zamyslet spíše sami nad sebou. Buď nad tím, zda pro rozvoj jejich schopností děláme vše, nebo nad tím, není-li zdroj nedůvěry v nás. Můžeme si při tom připomenout, že i při našem přechodu do vedoucí funkce mohl náš nadřízený pociťovat obavy. Rozhodl se však, že nám bude důvěřovat.

Vedle obav, že zaměstnanci svou práci nevykonají správně, se bariérou delegování může stát někdy i obava, že delegování snižuje manažerskou pravomoc a autoritu vedoucího. Skutečnost je však opačná - delegování autoritu manažera zvyšuje. Vedoucí je navíc nadále tím, kdo stanoví cíle i časový plán práce svých zaměstnanců a jejich plnění kontroluje.

Delegování úkolů, které delegovat nelze

Jakkoli je delegování důležité, některé pracovní úkoly manažera delegovat nelze. K "nedelegovatelným" patří především úkoly spojené s tvorbou cílů či dokonce dlouhodobé vize organizace nebo jejích úseků (pro jejichž formulaci má manažer podstatně lepší informační i další předpoklady), s kontrolou a hodnocením výkonu zaměstnanců, zajišťováním pracovní disciplíny, řešením situací "politicky" citlivých, tj. úkolů, které jsou důvěrné nebo vyžadují důvěrné informace (například osobní údaje, údaje o platech, výsledky hodnocení zaměstnanců apod.).

Do stejné kategorie patří i úkoly, které byly manažerovi zadány jeho nadřízeným s očekáváním, že je vykoná sám. Vedoucí se v tomto případě může rozhodnout, že o získání podkladů požádá svůj tým, konečné provedení úkolů si však musí ponechat sám.

Nedostatečná kontrola

Každému manažerovi se občas stane, že úkoly, které svým spolupracovníkům zadá, jeho podřízení nevykonají. Stává-li se to častěji, měl by hledat chyby i u sebe.

Kdykoli svého spolupracovníka požádáme, aby něco udělal, velmi pravděpodobně si položí otázku, jaká je pravděpodobnost, že plnění úkolu nebudeme kontrolovat. Odpoví-li si, na základě své předchozí zkušenosti, že vysoká, naloží s úkolem podle toho. Důsledná kontrola úkolů včetně vědomí zaměstnanců, že zadané úkoly kontrolovány skutečně budou, vede naopak k tomu, že se jim pracovníci skutečně věnují.

Pomoci může i to, když zadané úkoly vyjadřujeme dostatečně jasně, a nemáme sklon k nejednoznačně zadaným úkolům (například, "Byl bych rád, kdybyste někdy ..." nebo "Bylo by možná dobré ...?"). Stejně napomůže, jestliže spolu s úkoly stanovujeme i termíny jejich splnění, jestliže důležité úkoly potvrzujeme i písemně nebo když od pracovníků vyžadujeme, aby nám během práce na svém úkolu sami podávali zprávu o svém postupu.

Sklon tolerovat "delegování vzhůru"

Problémem začínajících manažerů nebývá jen obava delegovat, ale i sklon připouštět "delegování vzhůru". Dochází k němu tehdy, jestliže podřízení odevzdávají svému šéfovi úkoly dokončené jen částečně nebo, ještě častěji, na něj z různých důvodů přenášejí rozhodnutí, která by měli provést sami. K dalším obvyklým formám "delegování vzhůru" patří situace, kdy podřízení spoléhají na to, že jejich vedoucí provede některé závěrečné kroky jejich úkolu sám.

Pokud vedoucí tento zvyk toleruje, vytváří si problém. A to i tehdy, je-li přesvědčen, že je schopen úkol dokončit rychleji nebo snadněji než ostatní. Jediným způsobem, jak "delegování vzhůru" zabránit, je vrátit "míč" podřízenému zpět. Mají-li spolupracovníci ve zvyku přicházet za svým vedoucím s žádostí o rozhodnutí ve věcech, které jsou v jejich pravomoci, může se jich vedoucí například zeptat, jaké rozhodnutí by podle jejich názoru bylo nejlepší, a snažit se tak je přinutit formulovat alespoň jasné doporučení. Neudělají-li při tomto doporučení zásadní chybu, neměl by se je snažit opravovat.

Neschopnost nebo nezájem zaměstnancům naslouchat

Povýšení do vedoucí funkce může vyvolat u začínajícího manažera pocit, že se stal tím, kdo o svém úseku již z odborného hlediska ví téměř vše. Většinou to však pravda není (a není ani účelné, aby tomu tak bylo). I kdyby však nadále byl i nejlepším odborníkem na veškeré činnosti, které jeho útvar vykonává, zcela jistě nezná veškeré informace, které potřebuje k tomu, aby své spolupracovníky řídil.

Má-li tyto informace získat, neměl by ztrácet schopnost lidem kolem sebe naslouchat. A je-li to třeba, ptát se na jejich názor. Žádný a tím méně začínající manažer by neměl postrádat otevřenost vůči pohledům ostatních ani schopnost požádat je o pomoc.

Sklon obklopovat se při výběru podřízených svými známými

Za určitých okolností může být tento sklon pochopitelný. Neměli bychom mu však podléhat. Snižuje totiž důvěryhodnost i objektivitu manažera v očích jeho podřízených. Vyvolává dojem nejistoty a potřeby obklopit se lidmi, jejichž hlavní funkcí je nadřízeného v jeho pozici podpořit.

Vedlejším důsledkem tohoto sklonu může být i nemožnost přijmout na místa svých spolupracovníků skutečně kvalifikované osobnosti.

Obava řešit problémy

Častou chybou nových vedoucích je i sklon k nerozhodnosti. Projevuje se tendencí odkládat nebo vyhýbat se nepříjemným rozhodnutím, například rozhodnutím týkajícím se konfliktních, méně výkonných nebo jinak "obtížných" zaměstnanců.

Sklon k nerozhodnosti vzniká občas u osob, které o vedoucí funkci nijak aktivně neusilovaly a které si nejsou zcela jisté, zda ji zvládnou. Tato nejistota by však neměla odrazovat od snahy vykonávat novou práci co nejlépe. Nerozhodný manažer je pro své zaměstnance jedním z hlavních zdrojů pracovního stresu.

Důvodem k odkládání některých rozhodnutí může být naděje, že se problémy (například výkonové problémy některých spolupracovníků) vyřeší samy. Ve skutečnosti tomu tak téměř nikdy není.

Sklon zanedbávat poznání vlastních podřízených

Je možné, že nový manažer po boku svých současných podřízených několik let pracoval. Ani to však nemusí znamenat, že je skutečně dobře zná, a to především v tom smyslu, co o nich potřebuje vědět pro jejich úspěšné řízení.

V řídící funkci se musí seznámit především s tím, jak je možné jednotlivé zaměstnance motivovat, pro co se dokážou nadchnout, jakou potřebují odbornou podporu, čeho se obávají nebo co jim vyvolává starosti.

Tendence zapomínat na potřebu pochvaly a uznání

Lidé mají potřebu být při své práci chváleni. A to především tehdy, je-li jejich práce spíše rutinní nebo přináší-li jim jen málo příležitostí k osobnímu vyniknutí. Rádi slyší i o svých zvláštních nebo jedinečných schopnostech.

Motivovat zaměstnance pochvalou za dobrou práci, kterou odvedli (a to včetně malých úspěchů nebo dílčích cílů, kterých dosáhli), je důležitým úkolem nadřízeného. A to nejen proto, že se jedná o nejlacinější nástroj motivace. Motivaci opírající se o pochvalu a ocenění nelze ani zvýšenou finanční odměnou zcela nahradit.

Manažer by proto neměl být nikdy natolik zaneprázdněn, aby nenašel několik minut k ocenění výsledků, kterých jeho zaměstnanci dosáhli. Odměnou je mu v naprosté většině případů nejen zvýšení jejich spokojenosti a pracovní motivace, ale i vyšší ochota mu pomoci a vyjít vstříc v mimořádných situacích.

Tendence nehájit své podřízené

Zaměstnanci jsou v organizaci zpravidla pod tlakem z mnoha stran. Jiná oddělení se mohou snažit svalit na ně vinu za problémy při vzájemné spolupráci nebo za své špatné výsledky. Vyšší nadřízení mohou mít tendenci obcházet jejich přímé vedoucí a přenášet na ně bez jejich vědomí své nepříjemné úkoly. Vedení organizace, které nemá možnost jejich práci a úkoly pravidelně sledovat, může dojít k názoru, že nejsou zcela vytíženi nebo že jsou vzhledem k nárokům své práce přepláceni apod.

Úkolem manažera v těchto a podobných situacích je se svých podřízených zastat a snažit se dosáhnout toho, aby jednání s nimi ze strany organizace bylo co nejspravedlivější. Pracovat pro vedoucího, který neumí obhájit zájmy svých podřízených, je nejen obtížné, ale i demotivující.

Tendence hájit své podřízené se týká i jejich finanční odměny. I když je manažer ve věci personálních nákladů zpravidla pod tlakem své organizace, neměl by mechanicky podléhat. Schopné a kvalifikované zaměstnance je třeba platit na úrovni, která na trhu převažuje, jinak organizace jen školí pracovníky pro jiné firmy či dokonce vlastní konkurenci. Platí to především o zaměstnancích, kteří jsou nositeli důležitého know-how, značných zkušeností a jejichž ztráta může pro organizaci znamenat citelné ohrožení.

Sklon vyhýbat se odpovědnosti

Novému manažerovi často chvíli trvá, než si uvědomí, že ve své nové funkci je plně odpovědný za vše, co se v jeho oddělení děje. Ve většině případů na něj totiž dopadá vše, co kdokoli z jeho podřízených udělá nebo neudělá, a to bez ohledu na to, zda to sám zavinil, zda o tom věděl, nebo mohl vědět apod.

Ve snaze vyvarovat se nepříjemných překvapení by si vedoucí měl vytvořit odpovídající komunikační a kontrolní mechanismy. Současně by však měl být připraven svou plnou odpovědnost nést a nepřenášet ji na jiné. Tato odpovědnost souvisí s jeho pravomocí. Vznikne-li v praxi situace, kdy se věci nevyvíjejí dobře, a to přesto, že se vedoucí vyvaroval všech řídících chyb, neměl by tento problém vnímat osobně, ale jako nezbytnou součást své řídící funkce.

"Kdo je tady šéf"

Častou chybou bývá i tendence vše měnit, ukazovat všem, kdo je na pracovišti šéfem či zapomínat na to, že i manažer je člověk. Uvádíme-li zde tuto chybu jako poslední, neznamená to, že její význam je nejmenší.

Nový manažer by neměl podléhat přesvědčení, že musí vynalézat kolo. Je-li určitá věc prováděna jinak, než jak si sám představoval, nemusí to nutně znamenat, že je prováděna špatně. Jedna z prvních věcí, kterým by se ve své nové funkci měl naučit, je rozlišovat mezi "odlišným" a nesprávným.

S tendencí vše měnit souvisí někdy i sklon dávat všem na pracovišti najevo, kdo je zde šéfem. Není nutné pochybovat o tom, že ve skupině nebo oddělení, které nový manažer řídí, o jeho vedoucí funkci všichni vědí. Kdo je na pracovišti šéfem proto není třeba příliš zdůrazňovat. Co je však třeba ukázat, je, že změna ve vedoucí funkci je i změnou k lepšímu.

Stane-li se zaměstnanec manažerem, neznamená to, že by měl přestat být člověkem. Nemusí přejímat neosobní a nesrozumitelný manažerský žargon, může se i nadále smát, ukazovat emoce či dopouštět se příležitostných chyb. Úspěšné manažery neodlišuje ani tak to, že se nedopouštějí žádných omylů, jako spíše fakt, že je dokážou přiznat a překonat.

Řídící chyby "z dobrých úmyslů"

Častou příčinou začátečnických chyb při řízení lidí jsou i "dobré úmysly" nového vedoucího. Dopouštějí se jich nejčastěji vedoucí, kteří přehlížejí nebo omlouvají chyby a nedostatky svých podřízených, kteří se obávají vyšších pracovních nároků na některé zaměstnance, udržují se svými podřízenými příliš familiární společenské vztahy apod.

Příčinou řídících chyb pramenících z dobrých úmyslů pochopitelně nejsou dobré úmysly jako takové, ale dobré úmysly projevené nevhodným způsobem nebo na nevhodném místě. Odstranění těchto chyb by proto nemělo vést k tomu, že budou nahrazeny svým opakem, tedy sklonem k bezcitnému nebo arogantnímu jednání se zaměstnanci.

Nadměrná shovívavost a ohleduplnost

Řídící chyby spojené nadměrnou shovívavostí a ohleduplností nebo sníženou kritičností vůči (některým) zaměstnancům tvoří nejčastější skupinu chyb plynoucích z dobrých úmyslů. Jejich častým důvodem je obava, že ráznější zakročení vůči některým osobám nebo jejich kritičtější hodnocení by mohlo vyvolat konflikt, snížit jejich motivaci nebo dokonce zničit dobrou atmosféru na pracovišti.

Tatáž chyba však může plynout i z obavy, že k dokumentování výkonových problémů či nevhodného chování některých osob vedoucí nemá dostatek podkladů. Příčinou mohou být i nedostatečné řídící zkušenosti vedoucího, například obava, že řešení dané situace nezvládne.

Důvod, proč tyto chyby při řízení lidí škodí, není složitý. Sklonem tolerovat nižší výkonnost některých zaměstnanců, ať již jsou jeho příčiny jakékoli, trpí i produktivita a motivace většiny ostatních zaměstnanců, včetně těch nejvýkonnějších. Nižší výkonnost se tak postupně na pracovišti stává pravidlem.

Pro většinu ostatních zaměstnanců se totiž tento přístup vedoucího stává signálem, že se nemusejí příliš snažit, že určité normy pracovního chování není třeba dodržovat apod. Postupně se mezi nimi začnou šířit i otázky typu: "Jak to, že vydělávám stejně jako ostatní, když ti pracují méně?", "Proč bych měl pracovat kvalitně, když některým spolupracovníkům prochází i práce nekvalitní?" apod. Cenou za ohleduplnost vůči jedné či několika málo osobám je tak demoralizace většiny ostatních.

Vedoucí, kteří umožňují, aby některým zaměstnancům jejich dlouhodobě nižší výkonnost procházela, si znepřátelí zpravidla především nejvýkonnější pracovníky, kteří bývají vůči řídícím chybám citlivější. Ti nabudou dojmu, že jejich nadřízený je neschopný, protože nedokáže zajistit výkon svého pracoviště nebo rozpoznat, kdo pracuje kvalitně a kdo nikoli. Jejich nespokojenost se velmi pravděpodobně zvýší i proto, že úkoly, které méně výkonní pracovníci neprovedou, budou většinou převedeny na ně.

Další otázky pak mohou znít nejen "Jak to, že tady ten člověk ještě stále je? Copak vedoucí nevidí, jaké jsou s ním problémy? Kdy už s ním někdo něco udělá?", ale i "Kdo a proč ho tady drží?"

Pracovníkovi, vůči kterému vedoucí projevuje nadměrnou shovívavost, lze navíc z dlouhodobějšího hlediska pomoci daleko lépe, a to pokud mu usnadníme přejít na místo, které zvládne s lepšími výsledky. Pro ostatní zaměstnance představuje rozloučení se s tímto zaměstnancem signál, že špatný výkon není tolerován. Pokud se to vedoucímu podaří, je na dobré cestě zvýšit si svou autoritu.

Omlouvání "drobných" nedostatků v práci nebo chování

Jde o podobnou chybu jako předchozí. Na rozdíl od ní se však vztahuje k bezprostřední reakci na jednání zaměstnanců nebo výsledky jejich práce. Chybou je totiž nejen to, pokud na tyto "drobné" nedostatky nereagujeme, ale i to, nereagujeme-li na ně okamžitě.

Ochota zamhouřit oko nad "drobnými" nedostatky v práci nebo chování zaměstnanců se může týkat například nedodržení termínů, pozdních příchodů do práce nebo návratů z oběda, drobného překročení pravomocí, nespolečenského chování, příliš velkého počtu osobních telefonních rozhovorů, častých přestávek na kouření apod. K dalším podobným projevům může patřit sklon přijímat odevzdanou práci, i když nebyla vyhotovena zcela správně. "Je tady jen takový malý problém s vaší zprávou, žádný údaj v ní uvedený bohužel neodpovídá skutečnosti. Neberte si to ale osobně, příště se budeme muset podívat na to, jak se na ta čísla více zaměřit."

Není-li úkol proveden včas nebo zcela správně, měl by vedoucí zjistit, proč k tomu došlo. Podlehnout pokušení drobné nedostatky přecházet, ignorovat nebo projevovat pro ně pochopení ("On toho měl v poslední době na práci skutečně mnoho") je nebezpečné a nepomáhá vedoucímu ani jeho zaměstnancům.

V každé situaci, kdy nerespektování pravidel chování nebo požadavků kvality ze strany zaměstnance tolerujeme, jej totiž "trénujeme" - "učíme" jej, že dodržení termínů nebo standardů práce ve skutečnosti není důležité a že zaměstnanci nejsou za své výsledky nebo chování odpovědni. Podobné ponaučení přitom zpravidla získávají i všichni ostatní zaměstnanci, kteří jsou tohoto "tréninku" svědky. Z počátečních drobných nedostatků se tak postupně mohou stát nedostatky vážnější.

Stejně důležité jako neponechat drobné nedostatky bez povšimnutí, je proto reagovat na ně okamžitě. Platí pochopitelně, že cílem je zvýšit výkon nebo odstranit nežádoucí jednání, nikoli zhoršit vztahy se zaměstnancem nebo ho uvádět do rozpaků před ostatními.

Obava z vyšší náročnosti

Většina osob pracuje pod malým napětím lépe, a často se za jeho přítomnosti i rychleji učí. Vyšší náročnost může dokonce vytvářet vyšší pracovní spokojenost, a to s ohledem na vyšší výsledky, kterých zaměstnanci dosáhli, nebo nové schopnosti, které získali.

Jistá míra napětí nebo dokonce mírného stresu je proto pro výkonnost i motivaci zaměstnanců občas žádoucí. (Nemáme pochopitelně na mysli trvalý, vysoký nebo nezvládnutelný stres, který výkonnosti naopak škodí.) Vedoucí by se proto mírného stresu na svém pracovišti neměli obávat. V případě potřeby by jej měli i cíleně vytvářet, ať již vyšší náročností úkolů a jejich termínů, nebo vědomím, že práce zaměstnanců bude zcela jistě kontrolována a hodnocena.

Pracovní náročnost navíc většinou není tím hlavním zdrojem nepříznivého stresu v organizaci. Ten je daleko spíše vyvoláván jinými faktory, především nejasnými úkoly a odpovědnostmi, pracovní nejistotou nebo nespravedlivým hodnocením. Nevede-li proto zvýšená náročnost k bezvýchodným situacím, není důvodu, proč se jí obávat.

Nejde pochopitelně o to zaměstnance trvale stresovat, ale udržovat žádoucí pracovní tempo. Své vlastní pracovní tempo organizace často plně nevnímá, a může se proto stát, že toto tempo po čase oslabí.

Snaha zvyšovat si svou manažerskou autoritu přílišnou familiárností

K chybám vycházejícím z dobrých úmyslů patří i snaha zvyšovat si svou autoritu u zaměstnanců přílišnou familiárností. Snaha vedoucích být "jedním z členů týmu", omezovat zbytečné sociální bariéry oddělující management od zaměstnanců, udržovat se spolupracovníky i běžné společenské vztahy apod. je důležitým nástrojem motivace. Tato snaha by však měla mít své meze. Příliš silná snaha o úzké společenské vztahy se zaměstnanci postihuje zpravidla vedoucí, kteří si nejsou svou řídící autoritou zcela jisti nebo kteří až do nedávna pracovali na stejném místě či úrovni jako jejich podřízení. Výsledek jejich snah je však často opačný.

Sklon sdělovat svým spolupracovníkům informace osobního rázu či tendence k nadměrné familiárnosti může vést ke ztrátě respektu a autority vedoucího a ke snížení jeho schopnosti prosadit nezbytná, avšak nepopulární opatření. Je vždy snazší zadat úkol nebo předat hodnocení někomu, kdo nemá možnost vybavit si, jak jeho nadřízený tancoval na večírku se zaměstnanci na stole. Podobně může působit i touha být se všemi zaměstnanci zadobře, vede-li k tomu, že vedoucí předává jednotlivým zaměstnancům protichůdné informace nebo není schopen objektivně řešit konflikty v práci týmu.