Od řízení k vedení

Řízení zaměstnanců je většinou spojeno s určitými formami přímého či nepřímého tlaku. Vedoucí, kteří své spolupracovníky řídí, jsou vybaveni pravomocemi, které jim umožňují, aby plnění pracovních povinností, tj. dosahování stanovených výsledků nebo výkonových norem, dodržování předepsaných postupů a stanovených termínů apod., podporovali určitými odměnami či vynucovali určitými sankcemi. Součástí řídicích nástrojů jsou spolu s jasně stanovenými pravomocemi a odpovědnostmi i určité kontrolní mechanismy. Cíle vedení jsou v zásadě stejné, jeho nástroje však odlišné.

Neopírá se o tlak, ale „tah“, tedy o snahu získat zájem zaměstnance na základě přitažlivé vize podniku či jeho útvaru a osobního příkladu vedoucího, jemuž zaměstnanci věří a mají sklon jej následovat. Odměnou je jim možnost zúčastnit se uskutečňování zajímavé vize osobně, získat nové zkušenosti, uplatnit a rozvinout své schopnosti nebo provádět činnosti, které jsou pro ně zajímavé.

Vůdcem, tedy osobou, kterou mají ostatní sklon následovat, protože jí věří, může být v organizaci v zásadě kdokoli. Předpokladem je, že je schopen získat ostatní pro určitý cíl nebo přimět je k určitému jednání, aniž by k tomu byl vybaven určitými pravomocemi. V zájmu organizace však pochopitelně je, aby schopností ovlivňovat zaměstnance i na základě „tahu“ disponovali především její vedoucí.

Vztah řízení a vedení

Řízení a vedení by v organizaci mělo být v rovnováze. Častější je však jeho nerovnováha, ke které může docházet v obou směrech. Převaha vedení nad řízením je spíše problémem menších a začínajících organizací. Nerovnováha opačná, tedy „příliš mnoho řízení a málo vedení“ patří naopak k problémům organizací větších a starších.

Převaha vedení nad řízením vzniká často proto, že podnikatelsky či technicky orientovaní představitelé firmy, většinou její zakladatelé, nemají pro manažerské činnosti příliš velké pochopení: svou hlavní pozornost věnují vývoji produktů a jejich prosazení na trhu. Od zaměstnanců očekávají silnou motivaci, vysokou pružnost, identifikaci s firmou a značné pracovní nasazení. Svým příkladem, osobním charismatem, přesvědčivou firemní vizí jsou však často schopni jich i dosáhnout.

Motivaci jejich zaměstnanců podporuje zpravidla častá a mnohdy i neformální osobní komunikace s firemním vedením, možnost účastnit se důležitých úkolů a rozhodnutí či podílet se na tvorbě podnikové strategie. Jejich jednání ovlivňují i jasné firemní hodnoty, které úspěšní vůdci zavádějí, a prostor pro osobní rozvoj.

Převaha vedení nad řízením začíná však s růstem podniku postupně narážet na problémy, jejichž důsledkem je dříve či později chaos. Rostoucí počty pracovníků již nemohou být řízeny jen na základě neformální komunikace s vedením. Noví pracovníci navíc již zpravidla nejsou natolik motivováni svým silným osobním vztahem k firmě a jejím představitelům jako pracovníci původní. V podniku se postupně množí konflikty související s nejasnými postupy a pravomocemi, nestejným přístupem k jednotlivým zaměstnancům a oddělením apod. Projevem dlouhodobé převahy vedení nad řízením může být i „kult osobnosti“ vedoucích představitelů organizace bránící kritickému hodnocení jejich rozhodnutí. Předpokladem dalšího vývoje podniku je vytvoření jasných a jednotných řídicích pravidel.

K projevům nerovnováhy v neprospěch vedení, která je v praxi častější, patří naopak přednostní důraz na dodržování stanovených pravidel a postupů a neosobní, technokratický přístup k řízení. Většina manažerů od svých zaměstnanců očekává, že budou provádět přesně to, co jim bylo řečeno, jen málo z nich odměňuje své zaměstnance za to, že jsou kreativní nebo jdou za hranice stanovené popisem své funkce. Plýtvá tak nápady i motivací zaměstnanců a jejich energii navíc odčerpává různými formami firemní byrokracie.

Příznakem organizace, ve které převládá řízení nad vedením, se tak stává nedostatečná motivace, nízká iniciativa i odpovědnost zaměstnanců. Rozšiřuje se alibismus a krátkozraký přístup, klesá schopnost provádět změny. Začíná-li přitom takováto organizace narážet na problémy, reaguje často paradoxně tak, že hledá záchranu v upevňování stávajících systémů a struktur, tj. v dalším posílení tendence k řízení.

Psychologické předpoklady vedení

Výchozím psychologickým předpokladem vedení či vůdcovské autority je osobní důvěryhodnost vedoucího. Usnadňuje získávat ostatní pro společné cíle, prosazovat nová řešení, provádět změny a často i motivovat k činnostem, o jejichž správnosti zaměstnanci zprvu nejsou zcela přesvědčeni. Názorům osob považovaných za důvěryhodné jsou totiž ostatní ochotni naslouchat, i když se jim na první pohled zdají být nepřesvědčivé.

Důvěryhodnost vedoucího vyrůstá ze dvou základních zdrojů: odbornosti, tj. osobních znalostí a zkušeností, a dlouhodobého způsobu jednání, ze kterého vyplývá, že jde o osobu, která respektuje zájmy ostatních, je ochotna jim pomoci, dodržuje své sliby, neklame, neskrývá své skutečné zájmy, nebrání vzájemné komunikaci a věří tomu, co říká. K důvěryhodnosti proto většinou nestačí prokázat zdravý úsudek a pracovní úspěchy. Důležitá je i schopnost naslouchat ostatním a vytvářet u nich pocity jistoty.

K důležitým předpokladům důvěryhodnosti vedoucího patří i jeho

• „viditelnost“, tj. sklon komunikovat přímo a osobně, neskrývat se za písemná prohlášení, odborníky, poradce, komise apod.,
• schopnost vytvářet a formulovat jasná pravidla a tato pravidla dodržovat,
• ochota nést odpovědnost za důsledky svých rozhodnutí, otevřeně přiznat i špatné zprávy a nezdary,
• zájem o názory zaměstnanců, sklon nebránit se odlišným pohledům či neuhýbat před nepříjemnými diskusemi,
• schopnost vyvarovat se nejasných či nejasně zdůvodněných rozhodnutí, především sporných personálních rozhodnutí,
• schopnost chovat se či jednat se zaměstnanci občas i méně formálně.

Ke ztrátě manažerské důvěryhodnosti dochází naopak v důsledku dvou hlavních příčin, a to nedodržování slibů a pravidel (které vedoucí sami vytvořili) a přednostního sledování osobních zájmů, někdy i na úkor organizace. Nepříznivě ji ovlivňují i časté změny názorů, rozpory v poskytovaných informacích, oddalování komunikace či neochota připustit jiné pohledy na věc.

K dalším předpokladům vůdcovské autority patří určité osobní vlastnosti, především osobní energie, sebedůvěra, optimismus a rozhodnost. Napomáhá jí i rozumná asertivita, emocionální stabilita, schopnost inspirovat a povzbuzovat ostatní a spravedlivě řešit jejich konflikty.

Osobní sebedůvěra, optimismus i rozhodnost jsou vlastnosti, které ostatní přitahují, především proto, že vzbuzují jistotu. Emoce jsou navíc v organizaci nakažlivé, a vůdci nadaní energií, optimismem a dalšími „pozitivními“ emocemi je přenášejí na druhé. Svým spolupracovníkům tak dodávají energii i sebedůvěru (a to podobně, jako je jiní vedoucí svým zaměstnancům spíše odebírají).

Lze se vůdcovství naučit?

Vůdcovské schopnosti byly v minulosti a často jsou i dosud chápány jako vrozené. Je nepochybné, že pro výše uvedené psychologické předpoklady vůdcovské autority mají někteří vyšší vrozené vlohy než jiní. Možnost získat vůdcovskou autoritu či naučit se „vůdcovskému jednání“ je přesto většině vedoucích otevřená. Řadě vůdcovských projevů se totiž lze naučit.

K vůdcovským zvyklostem, které si lze poměrně snadno osvojit, patří především

• přímá a osobní komunikace se zaměstnanci,
• jejich podpora, tj. ochota jim v případě potřeby pomoci či angažovat se ve prospěch jejich zájmů,
• znalost schopností a potřeb spolupracovníků a zájem o ně,
• otevřená zpětná vazba, tj. schopnost a ochota říkat svým spolupracovníkům i nepříjemné věci, tuto povinnost neodkládat a nepřenášet na jiné,
• schopnost inspirovat, předávat spolupracovníkům nové podněty a usilovat o jejich rozvoj, nová řešení jim však nevnucovat a nechávat jim prostor, aby je sami konkretizovali,
• důvěra ve schopnosti spolupracovníků a sklon dávat ji najevo.

Tlak a tah při ovlivňování spolupracovníků

Odlišnost mezi řízením a vedením se v praxi projevuje v odlišném stylu, kterým vedoucí ovlivňují své spolupracovníky, tedy ve způsobu, kterým se snaží prosadit svůj názor či přesvědčit své okolí o jeho správnosti. Jak jsme již uvedli, rozdíl mezi nimi spočívá v tom, zda se na druhou stranu snaží tlačit, nebo ji naopak získávat na základě jejího vlastního zájmu. Čím se oba přístupy ovlivňování liší?

Ovlivňování na základě tlaku, typické pro řízení a především jeho direktivní podobu, se projevuje tendencí předkládat hotová, předem připravená stanoviska, zdůvodňovat je a očekávat, že je druhá strana po určitém nátlaku přijme. Skutečnost, zda se druhou stranu podařilo o daném názoru skutečně přesvědčit, tedy zda mu opravdu věří, je přitom často druhořadá.

K dílčím a postupně gradujícím postupům, o které se tento způsob ovlivňování opírá, patří „navrhování“, „zdůvodňování“, „vyjadřování očekávání“, „hodnocení“ a „nátlak“. K jeho konkrétním projevům patří sklon chápat a prezentovat vlastní názory jako velmi hodnotné, tvrdě je hájit či zdůvodňovat pomocí věcných argumentů, přerušovat, opravovat či napadat ostatní, vyjadřují-li názory jiné, dávat jim najevo, jaké názory se od nich očekávají, vytvářet na ně nátlak prostřednictvím jejich pracovního hodnocení, odměňování či postavení vedoucího apod. K jeho nástrojům patří však i sklon uzavírat s ostatními dohody, tj. nabízet či slibovat jim recipročně určité protihodnoty.

O efektivnosti tohoto způsobu ovlivňování platí v zásadě to, co bylo řečeno o efektivitě direktivního řízení. Je vhodný tehdy, je-li třeba rozhodnout rychle a znalosti vedoucího podstatně převyšují znalosti jeho spolupracovníků.

Méně vhodné je naopak tehdy, je-li přesvědčení druhé strany o určitém názoru pro její práci či výkonnost důležité. Nepříliš účinné bývá pak tehdy, naráží-li možnost získat ji pro určitý názor či stanovisko na to, že názor, o kterém se ji snažíme přesvědčit, neodpovídá jejím zkušenostem, případně se ho dokonce z nejrůznějších důvodů obává.

Přesvědčování opírající se o tlak není v těchto situacích většinou taktické, a to z několika důvodů. Tím hlavním je, že lidé většinou nemají rádi, jsou-li jim určité názory či řešení (příliš) vnucovány. Mají-li pocit, že osoba, která se je snaží přesvědčit, na ně příliš tlačí, reagují často odmítavě či defenzivně, a to i tehdy, pokud s prezentovaným názorem v zásadě souhlasí.

Druhým důvodem je, že tendence prezentovat názor, o kterém se snažíme přesvědčit, hned na začátku jako celek, dává potenciálním oponentům poměrně snadný terč, do něhož se mohou „strefovat“, a tedy ho i jako celek odmítat. Pokud však osoba, kterou chceme přesvědčit, náš názor jako celý odmítne hned na začátku, nechce zpravidla později připustit, že by mohl být oprávněný, a to i tehdy, kdy k tomu sama došla. Připuštěním, že se mýlila, by jí totiž mohla hrozit „ztráta tváře“.

Ovlivňování vycházející z principu „tahu“ příliš nenaléhá, působí však mnohdy o to přesvědčivěji. Je tomu tak především tehdy, podaří-li se druhé straně ukázat, že náš názor nebo stanovisko odpovídají jejím zkušenostem či zájmům. Důležitou součástí tohoto stylu ovlivňování je proto formulování představ, možností či vizí, které druhou stranu zaujmou. K jeho důležitým rysům patří i zájem o hledání společných cílů, názorů či východisek s druhou stranou.

K přesvědčivosti „tahu“ pomáhá však i to, že dává druhé straně určitý čas či prostor pro to, aby náš názor či stanovisko samostatně zvážila, případně doplnila. Součástí tohoto stylu ovlivňování je proto i zvyk prezentovat vlastní názor po částech, třeba tak, že jej nejprve jemně „nadhodíme“, necháme určitou dobu působit a poté, s určitým časovým odstupem, se k němu vrátíme.

K dílčím metodám, o které se tento způsob ovlivňování opírá, patří projevování zájmu o názory ostatních, a to včetně názorů, které se od našich liší, snaha dávat podněty či ukazovat zajímavé možnosti, pomáhat ostatním, aby si uvědomili své cíle, či snaha hledat společná východiska či souhlasné postoje i v situacích, ve kterých panují zřetelné názorové rozdíly. K jejich součásti patří i sklon dávat najevo, že předkládaným názorům skutečně věříme.

Pochopení rozdílů mezi „tlakem“ a „tahem“ umožňuje svůj vlastní styl ovlivňování vnímat a chápat, jak na druhou stranu působí. Stejně důležitá je schopnost přizpůsobovat ho potřebám situace, tj. uvědomit si, jaký styl ovlivňování v určitých situacích využíváme, tj. zda se při nich opíráme spíše o „tlak“ nebo o „tah“, a zda bychom tento způsob neměli v některých případech změnit.

Vnímat je vhodné i situace, kdy máme sklon se možnosti zaujmout jasný názor vyhýbat či kdy se bráníme přímému rozhodnutí. Jeho projevem může být nejen tendence se v určitých situacích nevyjadřovat, vyhýbat se například vzrušeným debatám a sporným tématům, snažit se v takových situacích měnit téma rozhovoru, ale i tendenci měnit vlastní postoj k určitému problému ve snaze zabránit konfliktu. Tento přístup může být dočasně výhodný, nelze ho však chápat jako trvalou cestu, jak k problémům přistupovat nebo je dokonce řešit.

Vedení týmů

Jednou z nejdůležitějších úloh vedoucího je tvorba či posílení týmového jednání, tj. schopnosti či ochoty spolupracovníků „táhnout za jeden provaz“. Nejde jen o schopnost tým správně sestavit, ale i dosáhnout toho, aby vzájemně spolupracoval a sledoval společné cíle.

Složitost tohoto úkolu souvisí s tím, že týmová práce předpokládá změnu individuální motivace. Vyžaduje omezit motivaci zaměřenou na dosažení osobních výsledků a potlačit vzájemné soupeření mezi členy týmu, a to ve prospěch motivace vedené společnými cíli, zájmy a výsledky týmu jako celku. Předpokladem je vytvoření vzájemné důvěry mezi členy týmu, ale i to, že týmu jako celku jsou předány určité rozhodovací pravomoci.

Z pohledu manažera prochází pracovní skupina při tvorbě týmu zpravidla třemi fázemi, a to výchozí fází, fází řízené diskuze členů týmů a fází samostatného týmu. Ve výchozí fázi skupina pracuje na základě individuální odpovědnosti svých členů a její diskuze či hledání společných řešení jsou omezené. Ve druhé fázi manažer se skupinou o pracovních postupech i svých rozhodnutích společně diskutuje, a „vtahuje“ ji tak do rozhodování o řešení společných problémů. Současně společně s týmem vytváří pravidla jeho spolupráce a komunikace, zachovává však individuální odpovědnost členů za výsledky práce.

Charakteristickými fázemi však skupina prochází i z hlediska své vnitřní psychologické dynamiky. I zde platí, že má-li dosáhnout plné výkonnosti, musí zpravidla úspěšně absolvovat nejméně tři vývojové stupně, a to vstupní (poznávací) fázi, ve které členové skupiny vzájemně posuzují své schopnosti, střední, potenciálně konfliktní fázi, ve které se střetávají jejich odlišné názory na pracovní postupy, řešení problémů i vedení týmu a koordinaci jeho činností, a výslednou (produktivní) fázi, ve které si vznikající tým vytváří nezbytné normy, postupy a pravidla svého fungování a podle schopností a zkušeností jednotlivých členů týmu si rozděluje i hlavní týmové role.

Změna manažerské role

K vytvoření týmu napomáhá změna role manažera. Buď v tom smyslu, že manažer, kterému je tým podřízen, se přímo účastní práce týmu, funguje však přitom jako „první“ z jeho rovnoprávných členů, tj. spíše jako jeho mluvčí. Nebo tak, že se vedoucím týmu stává jeden z jeho členů (který může být stanoven manažerem nebo zvolen členy, přičemž tato role se může s ohledem na povahu úkolů, které tým řeší, čas od času měnit). Manažer v tomto případě do řízení týmu bezprostředně nezasahuje a působí ve vztahu k němu spíše jako kouč.

Bez ohledu na roli, kterou manažer při podpoře týmové spolupráce přijme, patří k důležitým předpokladům vedení týmu především schopnost delegovat, motivovat, podporovat a koučovat. K jednání, které tvorbě a úspěšnému fungování týmů brání, patří naopak sklon týmu dominovat, předepisovat či předkládat mu předem připravená řešení, nepřijímat kritiku, zadávat mu úkoly bez udělování pravomocí, neposkytovat dostatečné množství informací, odsouvat řešení jeho vnitřních konfliktů apod.

K hlavním úkolům vedoucího týmu ustanoveného manažerem nebo zvoleného jeho členy zpravidla patří

• sledovat, zda se práce týmu nevzdaluje od jeho cíle,
• snažit se o to, aby se všichni členové týmu cítili jeho součástí a měli v týmu svou specifickou roli,
• kontrolovat dodržování pravidel týmu a iniciovat občasné sebehodnocení způsobu, jak tým pracuje,
• podporovat odlišné pohledy na věc. Nejlepší týmová rozhodnutí přicházejí zpravidla díky odlišným pohledům jeho jednotlivých členů,
• hledat možnosti, jak posílit spoluúčast osob na rozhodování týmu,
• rozdělovat uznání mezi jednotlivé členy týmu,
• upozorňovat na úspěchy týmu i drobné úspěchy týmu odpovídajícím způsobem oslavit,
• sledovat vztahy v týmu, řešit problémy a destruktivní konflikty mezi členy týmu.

Koučování jako nástroj vedení zaměstnanců

Koučování je nástrojem vedení zaměstnanců, podporujícím získání nových schopností, vytvoření nových postojů k práci či dosažení změn v jejich chování. Jeho cílem bývá především posílení sociálních, ale i řídicích schopností koučovaného. Důležitou součástí koučování je i posílení motivace ke změnám chování či zvýšení sebedůvěry k jejich provedení, například důvěry v to, že pracovník na základě svých schopností úspěšně obstojí i v nové situaci.

Koučování lze tak chápat jako prostředek napomáhající zaměstnanci překonat určité osobní bariéry, které mu při získávání nových pracovních postupů brání.

Zásady koučování

Od běžného a především direktivního řízení se koučování liší tím, že zaměstnanci jen zřídka poskytuje jednoznačný pokyn nebo přímou radu, jak postupovat. Namísto toho mu pomáhá podněty, inspiracemi a povzbuzováním, aby potřebné řešení či nový postup nalezl sám.

Při vedení zaměstnanců k odvození nového řešení využívá kouč jejich zkušeností. Klade jim přitom určité návodné otázky, které je k novým přístupům nebo úhlům pohledu nepřímo vedou.

Cílem otázek je pomoci zaměstnanci získat širší nebo poněkud odlišný pohled na situaci, ve které se nachází, či na problém, který řeší, a upozornit jej na nedostatky nebo omezení stávajícího přístupu i nové možnosti, které se před ním otevírají.

Pokud zaměstnanec nový náhled nebo řešení odvodí, kouč jeho správnost potvrdí. Není-li si svým nově nalezeným řešením jist nebo domnívá-li se, že toto řešení narazí na problémy či námitky ostatních, může mu kouč pomoci i v překonání nejistoty nebo v tom, jak očekávané námitky překonat.

Význam koučování spočívá v tom, že postup nebo řešení, které zaměstnanec nalezne sám, si zpravidla snadněji a trvaleji osvojí. Fakt, že na ně sám přišel, zvyšuje i jeho důvěru ve svou schopnost řešit podobné problémy v budoucnu, a podporuje tak jeho samostatnost. K podpoře sebedůvěry slouží koučování i tehdy, potřebuje-li zaměstnanec překonat obavy z nedostatečných schopností nezbytných ke změně práce, ze znehodnocení dříve získaných schopností, ztráty pravomocí apod.

Může to být i tehdy, jestliže v minulosti při určitém úkolu opakovaně selhal, a požadavek na jeho provedení odmítá nebo k němu přistupuje se zvýšenými obavami. Běžný trénink v těchto situacích většinou není příliš účinný. Neřeší totiž osobní problémy a postrádá dlouhodobější motivační podporu, kterou osoba vyžaduje.

Druhy koučování

Koučování může mít více podob. Individuální koučování představuje podporu ze strany manažera, případně externího kouče; cílem je dosáhnout změny chování anebo podpory motivace a sebedůvěry dané osoby. Formou individuálního koučování je i koučování manažerů, pomáhající jim zvládnout nové úkoly jejich řídicí role nebo překonat zvyklosti, které jsou v nové situaci, například vyšší řídicí funkci, již nevhodné.

Koučování skupinové či týmové je zaměřené na zvýšení motivace a posílení spolupráce skupiny vzájemně spolupracujících osob.

Koučování mohou provádět i různé osoby. Nejčastěji je to přímý nadřízený, který si osvojil jeho postupy, nejlépe tak, že koučováním sám prošel. V některých případech se však požadavky řízení a koučování mohou dostávat do konfliktu, a je tak vhodnější, aby se jich ujala jiná osoba v organizaci, především osoba, která zaměstnanci není přímo nadřízena, má však s požadavky, které jeho práce klade, rozsáhlé zkušenosti. Příkladem je tzv. mentor mající na starosti nově přijatého pracovníka.