Způsob, kterým vedoucí zadávají a kontrolují úkoly, motivují a informují své spolupracovníky či mají zájem i o informace a podněty z jejich strany, je označován jako řídící styl. Rozdíly mezi jednotlivými řídícími styly spočívají zejména v tom, zda svá rozhodnutí provádějí převážně sami nebo se při nich opírají i o názory spolupracovníků či zda je prosazují silou nebo spíše snahou své okolí přesvědčit. Článek se zabývá nejčastějšími řídícími styly, jejich projevy, rozdíly, vhodností a efektivitou.
Řídící styl vedoucích vychází často z jejich osobnosti, tj. povahových rysů, řídících zkušeností a získaných či převzatých názorů a přesvědčení. Pokud svůj řídící styl uplatňují trvale, tedy bez ohledu na potřeby situace, hovoříme o osobním řídícím stylu. Projevuje se zpravidla sklonem uplatňovat spíše direktivní, participativní nebo liberální způsob řízení, a to bez ohledu na povahu situace.
Přizpůsobují-li manažeři svůj řídící styl situaci, především schopnostem, zkušenostem a motivaci jednotlivých osob, uplatňují tzv. situační řízení. V jeho rámci lze rozlišit čtyři základní řídící styly. Patří k nim přímé usměrňování, koučování, podporování a delegování.
Direktivní, participativní a liberální řídící styl
K odlišným osobním řídícím stylům patří zejména řízení direktivní, participativní (či demokratické) a liberální. Jde o řídící styly, které vycházejí, ať již přímo, či nepřímo, z odlišných představ o lidské povaze a pracovní motivaci. V extrémní podobě jde o představy označované jako teorie X a teorie Y. Název a odlišení obou teorií pochází od amerického teoretika managementu D. McGregora.
Direktivní řízení
Teorie X stojí v pozadí direktivního stylu řízení. Vychází, ať již vědomě, či nikoli, ze spíše pesimistického předpokladu o lidské povaze, a sice z toho, že pracovníci jsou až na výjimky od přírody líní, nemají velké ambice, vyhýbají se odpovědnosti, a k výkonnosti proto musejí být donuceni buď na základě odměny, nebo obavy z trestu.
Charakteristickým projevem direktivního řízení založeného na těchto předpokladech je sklon vedoucího rozhodovat sám, bez konzultace se spolupracovníky. Jeho zastánci jsou přesvědčeni, že zaměstnancům je třeba jasně říci, co mají dělat, protože jejich názory či zkušenosti nemají pro organizaci velký význam („Nezajímá mě, jestli se vám to líbí nebo ne, budete to dělat takhle.“) Jejich práci je navíc třeba pečlivě kontrolovat, její nedostatky trestat a možnými sankcemi i předem hrozit („Do večera to budu mít na stole, nebo uvidíte.“).
Autokratické rozhodování a hrozby sankcemi mohou mít své opodstatnění. Týká se to především situací, kdy organizaci hrozí akutní nebezpečí a je třeba, aby zaměstnanci provedli určité úkoly bezodkladně. Může být namístě i tehdy, jsou-li pracovní postupy v organizaci přesně stanoveny a většina zaměstnanců vykonává spíše jednoduchou manuální činnost, kterou není žádoucí nijak zdokonalovat či měnit. Určité opodstatnění může mít i v situaci, kdy schopnosti a zkušenosti pracovníků jsou velmi omezené a jejich vnitřní motivace slabá.
V ostatních případech však tento styl většinou příliš účinný není. Může zabránit porušování určitých pravidel, nedokáže však dosáhnout toho, aby zaměstnanci dlouhodobě pracovali s co nejvyšší výkonností. Nepodporuje jejich zájem o práci (často mu spíše brání) ani důvěru k firemnímu vedení. Často naopak plodí nepřátelské postoje k nadřízeným a neochotu k vyššímu nasazení. Svými důsledky tak často snižuje výkon či zvyšuje náklady organizace.
Liberální řídící styl
Teorie Y je pravým opakem teorie X. Vychází z představy, že lidé jsou k práci vnitřně motivováni – práce je baví, mají rádi výzvy a jsou tak schopni své pracovní postupy i sami zdokonalovat. Jsou odpovědní a není proto třeba je neustále kontrolovat. Manažeři by se tak měli zaměřit především na to, aby je svým jednáním nedemotivovali. Ke svým spolupracovníkům by měli mít partnerský či osobní vztah, citlivě vnímat jejich potřeby a pocity a do jejich práce přímo příliš nezasahovat.
Uplatnění teorie Y vede k liberálnímu stylu řízení, který zaměstnancům ponechává značnou volnost a který v extrémním případě znamená, že jejich práci nikdo neřídí. Může být namístě u velmi zkušených a schopných zaměstnanců, častěji však vede k tomu, že řízení ztrácí důslednost a vedoucí, ve snaze nedotknout se zaměstnanců, je ochoten přehlížet či tolerovat nekvalitně provedenou práci („Je tady takový malý problém s vaším materiálem, ani jedno z čísel úplně neodpovídá. Neberte si to ale osobně, příště se budeme muset zamyslet nad tím, jak se na ty údaje podívat lépe.“) Výsledkem je, že vedoucí je svými zaměstnanci zneužíván, a jejich práci vykonává za ně.
Liberální řídící styl nemusí v praxi vycházet jen z přesvědčení odpovídajícího teorii Y. Často může být i důsledkem toho, že vedoucí se o úkoly spojené s řízením a vedením svých spolupracovníků příliš nezajímá. Může to být například z toho důvodu, že ho zajímá práce samotná a nechce ztratit svou odbornost, ale i proto, že nástroje řízení osob příliš nezvládá.
Participativní řídící styl
Participativní styl řízení se opírá o názor, že zaměstnanci by měli mít možnost se důležitých rozhodnutí, především těch, která se jich osobně dotýkají, osobně zúčastnit a přispět k nim svými názory. Vedoucí uplatňující tento styl si názorů svých spolupracovníků váží, podporují vzájemnou výměnu informací, delegují širší pravomoci a řídí na základě dlouhodobějších cílů, aniž by však na zaměstnance přenášeli svou odpovědnost. K charakteristikám tohoto řídícího stylu může patřit i jasné vymezení „pravidel hry“, tj. práv a povinností zaměstnanců i manažerů.
Ze tří základních řídících stylů podmíněných osobními názory či preferencemi vedoucích je participativní styl většinou nejproduktivnější. Společným nedostatkem direktivního i liberálního stylu řízení totiž je, že ani při jednom z nich se toho zaměstnanci od svého vedoucího příliš nenaučí. V prvém případě nemají možnost se dozvědět, proč by měli postupovat určitým směrem, ve druhém jsou ponecháni svým úkolům napospas a jejich postup je většinou založen jen na cestě pokusů a omylů.
Vhodnost těchto osobních stylů závisí však i na povaze úkolů a schopnostech, zkušenostech a motivaci pracovníků.
Situační řízení
Osobní řídící styl většinou neodpovídá požadavkům všech zaměstnanců a situací, ve kterých se organizace či její vedoucí nacházejí. Jeho protipólem je proto tzv. situační řízení, spočívající ve schopnosti uplatňovat různé řídící styly v závislosti na schopnostech a motivaci zaměstnanců i potřebách organizace. Jeho předpokladem je, že vedoucí je schopen upustit od řídícího stylu, ke kterému má osobní sklon, a svůj řídící styl přizpůsobit situaci.
Koncepce situačního řízení vychází z toho, že řídící styl, který by vedoucí měl v různých situacích a vůči různým zaměstnancům uplatňovat, by měl v závislosti na jejich schopnostech, zkušenostech a motivaci nabývat čtyř základních podob. Tyto podoby se odlišují mírou, se kterou jejich práci usměrňuje (podrobně jim říká, co a jak by měli provádět), a mírou, ve které podporuje jejich motivaci.
Čtyři hlavní řídící styly, které lze na základě různé míry usměrňování a motivační podpory odlišit, jsou označovány jako přímé usměrňování, koučování, podpora a delegování.
Přímé usměrňování
Přímé usměrňování je založeno na kombinaci vysoké míry přímého řízení a malé míry motivační podpory.
Jeho uplatnění je vhodné především u pracovníků, kteří se svým pracovním úkolům teprve učí: u nových zaměstnanců nebo u těch, kterým byl přidělen nový úkol. Nové úkoly a zkušenosti bývají totiž pro zaměstnance často samy o sobě motivující, takže jejich zvýšená motivační podpora není nezbytná. Potřebují však jasné a přímé pracovní vedení, tj. přesné pokyny, co a jak by měli udělat.
Ilustrujme tento styl na případu dvou nových zaměstnanců, kteří mají na základě mnohabodového postupu smontovat komplikovaný produkt. Přímé usměrňování bude znamenat, že vedoucí či osoba jím pověřená s nimi celý postup podrobně projde a dá jim jasné pokyny, jak postupovat. Jejich samostatnou práci pak bude podrobně sledovat, a udělají-li chybu, okamžitě je opraví. Důraz přitom bude klást na striktní dodržování pracovních instrukcí.
U zkušených zaměstnanců je toto řízení naproti tomu nevhodné. Mohou je totiž interpretovat jako nedostatek důvěry nadřízeného v jejich schopnosti. Zaměstnanci, kteří již určitý pracovní postup dokonale zvládli, se navíc mohou zabývat jeho zlepšením.
Koučování
Jde o řídící styl kombinující zvýšenou míru usměrňování s vysokou motivační podporou. Od předchozího se liší tím, že usměrňování pracovníků je nejen slabší, ale i spíše nepřímé. Namísto toho, aby vedoucí svým spolupracovníkům přesně říkal, co a jak mají dělat, jim dává spíše určité podněty k zamyšlení či otázky, nad kterými by se měli zamyslet.
Řídící styl označovaný jako koučování je nejvhodnější tehdy, vyžaduje-li zaměstnanec, učící se novému úkolu, i nadále silnější usměrňování, kdy je však k jeho úspěšné práci důležitá i značná motivační podpora či povzbuzení ze strany manažera.
Jde často o situaci, kdy zaměstnanec má s plným zvládnutím svého úkolu problémy a současně již ztratil svou původní motivaci. Může k tomu docházet například proto, že vykonávání nového úkolu naráží na problémy, které původně nečekal, a své původní odhodlání tak ztratil.
K ilustraci tohoto stylu se vraťme k zaměstnancům, kteří se učí montovat složitý přístroj. Montáž pod přímým dohledem vedoucího již zvládli a přístroj montují sami. Přestože svůj nový úkol vykonávají již delší dobu, mají s ním pro jeho složitost i nadále problémy. Nemá-li jejich motivace a s ní i kvalita jejich práce klesnout, je důležité, aby je jejich vedoucí v práci povzbuzoval.
Manažer uplatňující tento řídící styl své zaměstnance i nadále často kontroluje, jeho kontrola však již není očividná. Pokud však vidí, že k úspěšnému dokončení úkolu potřebují pomoc, měl by jim potřebné vedení poskytnout, například tím, že s nimi celý postup opět krok po kroku projde nebo jim určité kroky znovu vysvětlí. Neměl by přitom čekat, až ho o pomoc požádají. Potřebu pomoci si nemusejí uvědomovat a žádost o ni jim může být nepříjemná.
Podobně jako sportovní kouč, tak i manažer v roli kouče svůj tým vede, avšak hry, resp. úkolů, se přímo nezúčastňuje. Poskytuje trénink (a je-li třeba i přímé usměrňování) a silnou motivační podporu, tým však sleduje „od postranní čáry“.
Podporování
Jde o řídící styl vyznačující se vysokou mírou motivační podpory a současně jen nízkou mírou usměrňování. Vhodný je v situaci, když se zaměstnanci dovednostem potřebným k provedení požadovaného úkolu již naučili a prokázali je i v praxi. Co jim však i nadále schází, je sebedůvěra, která je k bezproblémovému provádění úkolu nezbytná. Svou práci proto vykonávají jen s velkou obezřetností a od svého manažera i nadále vyžadují určitou motivační podporu.
Vraťme se k našemu příkladu s novými zaměstnanci. Ve skutečnosti již nejsou tak noví – svou práci začínají dobře zvládat a ve většině případů ji provádějí správně. Občasné povzbuzení či potvrzení, že postupují správně, však i nadále potřebují.
Role manažera se v této situaci mění. Přímé usměrňování, které svým spolupracovníkům až doposud poskytoval, již zaměstnanci nepotřebují. Vyžadují však, aby jim naslouchal a pomáhal jim budovat sebedůvěru, a to až do doby, kdy ve své schopnosti získají plnou důvěru. Novým úkolem manažera uplatňujícího tento řídící styl je i podpora návrhů ze strany zaměstnanců týkajících se zdokonalení způsobů, jak práci vykonávat.
Tato podpora začíná většinou tím, že vedoucí své zaměstnance o náměty vedoucí ke zlepšení jednotlivých kroků nebo dílčích aspektů jejich práce přímo požádá. Vyjádří jim tak důvěru v jejich schopnosti a podpoří i jejich sebedůvěru.
Může se pochopitelně stát, že některé z nových nápadů, se kterými zaměstnanci přijdou, nebudou odpovídat požadavkům. V této situaci je třeba, aby jim vedoucí důvod této skutečnosti vysvětlil. Důležité je neztratit jejich motivaci a sebedůvěru a umožnit jim dále proniknout do povahy pracovních procesů i způsobů hodnocení nových námětů. Toto učení sehrává důležitou úlohu pro zvýšení nezávislosti zaměstnanců na každodenní kontrole.
Delegování
Čtvrtý základní řídící styl, označovaný jako delegování, je charakteristický tím, že manažer svým zaměstnancům poskytuje již jen velmi omezené přímé usměrňování i jen malou motivační podporu. Jde o styl vhodný u osob, které jsou v provádění svých pracovních úkolů již dostatečně zkušené a mají ve vztahu k nim i dostatečnou sebedůvěru. Jde zpravidla o zkušené pracovníky s nejvyšší výkonností, kterým může být svěřena i značná samostatnost a odpovědnost.
Pracovníci v našem příkladu, kteří do této fáze dospěli, dokážou již svou práci vykonávat samostatně a jen s minimálním dohledem. Své úkoly provádějí dobře, ve své práci se stali odborníky a začínají uvažovat i o nových způsobech, jak své úkoly vykonávat. Jejich vedoucí jim proto umožnil, aby do způsobu své práce vnášeli zlepšení, a to i bez jeho výslovného svolení.
Původně nezkušení zaměstnanci v našem příkladě tak na tomto základě nalezli způsob, jak montážní proces zefektivnit: namísto původního postupu sestávajícího se z padesáti kroků vyžaduje nový postup nyní jen 35 kroků. Své firmě ušetřili čas i peníze a současně zvýšili kvalitu vyráběného produktu.
Příklady podobných zaměstnanců lze nalézt ve většině organizací: jde o osoby, které trvale, včas a samostatně plní stanovené úkoly bez přímého vedení. Většinou jsou to osoby, které úspěšně prošly předchozími třemi řídícími fázemi: jejich vedoucí při jejich řízení postupně přešli od přímého řízení přes koučování a podporování až k delegování.
Převést co nejvíce zaměstnanců do stadia umožňujícího delegování je jedním z hlavních úkolů i cílů vedoucího. Přechod zaměstnanců do této fáze pochopitelně nelze uspěchat a řídící styl lze vůči nim změnit až tehdy, jsou-li na něj připraveni. Čím dříve však na ně manažer může úkoly delegovat, tím více času mu zbude k tomu, aby se soustředil na úkoly, pro které je kvalifikován pouze on sám.
Delegování je úzce spojeno s řízením na základě dlouhodobějších cílů. Jeho předpokladem je schopnost stanovit zaměstnancům na určité období konkrétní osobní cíle, kontrolovat jejich plnění a ponechat jim poměrně široké pravomoci k volbě pracovních postupů. Jeho smyslem je dávat zaměstnancům prostor pro vlastní iniciativu a hledání co nejlepších cest řešení jejich pracovních úkolů či problémů, současně však dbát na to, aby činnost jednotlivých osob přispívala cílům a záměrům organizace.
V praxi tato metoda zpravidla vychází z formulace individuálních cílů jednotlivých pracovníků (označovaných někdy jako tzv. KPI, tj. Key performance indicators), které zaměstnanec stanovuje společně se svým nadřízeným a které společně s ním po čase i hodnotí.
Řízení a vedení
Jako odlišné řídící styly bývá chápáno i řízení a vedení zaměstnanců. Jejich cíle jsou v zásadě shodné, jejich nástroje však odlišné.
Hlavní rozdíl mezi oběma přístupy spočívá v tom, že řízení zaměstnanců je spojeno s určitými formami přímého či nepřímého nátlaku. Vedení se naproti tomu zakládá na „tahu“, tedy snaze a schopnosti získat a zaujmout zaměstnance na základě přitažlivé vize podniku či jeho útvaru a osobního příkladu vedoucího.
Vedoucí, kteří své spolupracovníky „řídí“, spoléhají především na své pravomoci. Ty jim umožňují, aby plnění pracovních povinností (dosahování stanovených výsledků nebo výkonových norem, dodržování předepsaných postupů a stanovených termínů apod.) podporovali odměnami či vynucovali sankcemi. Součástí jejich řídících nástrojů jsou i určité kontrolní mechanismy.
Vedení vychází z toho, že pracovníci svému vedoucímu věří a mají sklon jej následovat. Odměnou jim však nejsou (jen) peníze, ale možnost osobně se podílet na uskutečňování zajímavé vize, získat nové zkušenosti a uplatnit i rozvinout své schopnosti apod.
Vůdcem, tedy osobou, kterou mají ostatní sklon následovat, může být v organizaci v zásadě kdokoli. Předpokladem je, že je schopen ostatní získat pro určitý cíl nebo je přimět k určitému jednání, aniž by k tomu byl vybaven formalizovanými pravomocemi. V zájmu organizace pochopitelně je, aby schopností ovlivňovat zaměstnance i na základě „tahu“ disponovali především její vedoucí. Platí to mimo jiné proto, aby mezi řízením a vedením panovala určitá rovnováha.
Rovnováha řízení a vedení
Řízení a vedení nestojí proti sobě, ale vzájemně se doplňují. Řízení organizaci dává ustálené procesy, struktury a konkrétní cíle, vytváří řád a zajišťuje jeho kontrolu. Vedení vytváří vize a společné hodnoty organizace, podporuje motivaci a důvěru zaměstnanců k vedení a usnadňuje tak změny, kterými organizace prochází. Řízení a vedení by proto v organizaci mělo být v rovnováze. Častější je však jeho nerovnováha, ke které může docházet v obou směrech. Převaha vedení nad řízením je spíše problémem menších a začínajících organizací. Nerovnováha opačná, tedy „příliš mnoho řízení a málo vedení“ patří naopak k problémům organizací větších, starších či „byrokratických“.
Převaha vedení nad řízením vzniká často proto, že podnikatelsky či technicky orientovaní představitelé firmy, většinou její zakladatelé, nemají pro manažerské činnosti příliš velké pochopení: svou hlavní pozornost věnují vývoji produktů a jejich prosazení na trhu. Od zaměstnanců očekávají silnou motivaci, vysokou pružnost, identifikaci s firmou a značné pracovní nasazení. Svým příkladem, osobním charismatem a přesvědčivou firemní vizí jsou však často schopni jich dosáhnout.
Převaha vedení nad řízením začíná však s růstem podniku postupně narážet na problémy, jejichž důsledkem je dříve či později chaos. Předpokladem dalšího vývoje podniku je vytvoření jasných a jednotných nástrojů řízení.
K projevům nerovnováhy v neprospěch vedení, která je v praxi častější, patří důraz na dodržování pravidel a postupů a neosobní, technokratický přístup k řízení. Většina manažerů v těchto podmínkách od svých zaměstnanců očekává, že budou provádět přesně to, co jim bylo řečeno, nikoli to, že budou kreativní nebo půjdou za hranice stanovené popisem své funkce. Plýtvá tak nápady i motivací zaměstnanců a jejich energii navíc často odčerpává i různými formami firemní byrokracie.
Příznakem organizace, ve které převládá řízení nad vedením, se stává klesající motivace, nízká iniciativa i odpovědnost zaměstnanců. Rozšiřuje se alibismus, krátkozrakost a nedůvěra ve vedení, klesá schopnost a ochota provádět změny. Začíná-li organizace tohoto typu narážet na problémy, reaguje však často paradoxně tak, že svou záchranu hledá v upevňování stávajících systémů a struktur. Tedy v dalším posílení tendence k řízení.
Psychologické předpoklady vedení
Výchozím psychologickým předpokladem vůdcovské autority je osobní důvěryhodnost vedoucího. Usnadňuje získávat ostatní pro společné cíle, prosazovat nová řešení, provádět změny a často i motivovat k činnostem, o jejichž správnosti zaměstnanci zprvu nejsou zcela přesvědčeni. Názorům osob považovaných za důvěryhodné jsou totiž ostatní ochotni naslouchat, i když se jim na prvý pohled zdají být nepřesvědčivé.
Důvěryhodnost vedoucího vyrůstá ze dvou základních zdrojů: odbornosti, tj. jeho osobních znalostí a zkušeností, a zájmu o ostatní, tj. ochoty jim pomoci. Jejím předpokladem je i zvyk dodržovat sliby, neskrývat své skutečné zájmy, nebránit vzájemné komunikaci a věřit tomu, co říká. K důvěryhodnosti proto většinou nestačí prokázat zdravý úsudek a pracovní úspěchy – důležitá je i schopnost respektovat ostatní a vytvářet u nich pocity jistoty.
Ke ztrátě důvěryhodnosti dochází naopak ze dvou hlavních příčin, a to nedodržování slibů a pravidel (která vedoucí sami vytvořili) a přednostního sledování osobních zájmů, někdy i na úkor organizace. Nepříznivě ji ovlivňují i časté změny názorů, rozpory v poskytovaných informacích, oddalování komunikace či neochota připustit jiné pohledy na věc.
K dalším předpokladům vůdcovské autority patří i určité osobní vlastnosti, především osobní energie, sebedůvěra, optimismus a rozhodnost. Napomáhá jí i rozumná asertivita, emocionální stabilita, schopnost inspirovat a povzbuzovat ostatní a spravedlivě řešit jejich konflikty. Osobní sebedůvěra, optimismus i rozhodnost jsou totiž vlastnostmi, které ostatní přitahují, především proto, že vzbuzují jistotu. Emoce jsou navíc v organizaci nakažlivé, a vůdci nadaní energií, optimismem a dalšími „pozitivními“ emocemi je přenášejí na druhé. Svým spolupracovníkům tak dodávají energii i sebedůvěru (a to podobně, jako je jiní vedoucí svým zaměstnancům spíše odebírají).
Tlak a tah při přesvědčování spolupracovníků
Rozdíl mezi řízením a vedením se promítá ve způsobu, kterým vedoucí prosazují své názory a požadavky, tj. jak přesvědčují své okolí. I zde lze hovořit buď o metodě tlaku, nebo tahu.
Přesvědčování pomocí tlaku
Přesvědčování na základě tlaku se projevuje tendencí předkládat hotová, předem připravená stanoviska, zdůvodňovat je a očekávat, že je druhá strana po určitém nátlaku přijme. Skutečnost, zda se druhou stranu podařilo o daném názoru skutečně přesvědčit, tedy zda mu opravdu věří, je přitom často druhořadá.
K dílčím a postupně gradujícím postupům, o které se tento způsob opírá, patří „navrhování“, „zdůvodňování“, „vyjadřování očekávání“, „hodnocení“ a „nátlak“. Jeho konkrétními projevy bývá sklon prezentovat vlastní názory jako jediné správné, tvrdě je hájit či zdůvodňovat pomocí věcných argumentů, přerušovat, opravovat či napadat ostatní, vyjadřují-li názory jiné, dávat jim najevo, jaké názory se od nich očekávají, vytvářet na ně nátlak prostřednictvím jejich pracovního hodnocení, odměňování či postavení vedoucího apod. K nástrojům tlaku patří i sklon uzavírat s ostatními dohody, tj. nabízet či slibovat jim recipročně určité protihodnoty.
O efektivnosti tohoto způsobu „přesvědčování“ platí v zásadě to, co bylo řečeno o efektivitě direktivního řízení. Je vhodný tehdy, je-li třeba rozhodnout rychle a znalosti vedoucího podstatně převyšují znalosti jeho spolupracovníků. Méně vhodný je naopak tehdy, je-li pro práci a výkonnost spolupracovníků důležité, zda jsou o určitých postupech skutečně přesvědčeni.
Nepříliš účinné bývá i tehdy, naráží-li přesvědčování druhé strany na to, že neodpovídá jejím zkušenostem, případně se ho dokonce z nejrůznějších důvodů obává. Přesvědčování opírající se o tlak není v těchto situacích taktické, a to z několika důvodů.
Tím hlavním je, že lidé většinou nemají rádi, jsou-li jim určité názory či řešení (příliš) vnucovány. Mají-li pocit, že osoba, která se je snaží přesvědčit, na ně příliš tlačí, reagují často odmítavě či defenzivně, a to i tehdy, pokud s prezentovaným názorem v zásadě souhlasí. Druhým důvodem je, že tendence prezentovat názor, kterému druhá strana nevěří, hned na začátku jako celek, jí dává poměrně snadný terč, do něhož se může „strefovat“, a tedy ho i jako celek odmítat. Pokud však osoba, kterou chceme přesvědčit, náš názor jako celý hned na začátku odmítne, nechce zpravidla později připustit, že by mohl být oprávněný, a to i tehdy, kdy k tomu sama došla. Připuštěním, že se mýlila, by jí totiž mohla hrozit „ztráta tváře“.
Přesvědčování na základě „tahu“
Přesvědčování vycházející z „tahu“ nenaléhá, působí však o to přesvědčivěji. Snaží se totiž druhé straně ukázat, že náš názor nebo stanovisko odpovídají i jejím zkušenostem či zájmům. Důležitou součástí tohoto přesvědčování je i sdělení představ, možností či vizí, které druhou stranu zaujmou. K jeho součástem patří i zájem o hledání společných cílů, názorů či východisek.
K přesvědčivosti „tahu“ pomáhá i to, že dává druhé straně určitý čas či prostor, aby náš názor či stanovisko samostatně zvážila a případně i doplnila. Součástí tohoto stylu přesvědčování je proto i zvyk prezentovat vlastní názor spíše po částech, třeba tak, že jej nejprve jemně „nadhodíme“, necháme určitou dobu působit a poté, s určitým časovým odstupem, se k němu vrátíme.
K nástrojům, o které se tento způsob ovlivňování opírá, patří projevování zájmu o názory ostatních, a to včetně názorů, které se od těch našich liší, poukazování na zajímavé nové možnosti, ale i snaha pomáhat ostatním, aby si uvědomili své cíle. Patří k nim i snaha hledat souhlasné postoje i v situacích, ve kterých jinak panují zřetelné názorové rozdíly či sklon dávat najevo, že předkládaným názorům na základě své zkušenosti skutečně věříme.
Pochopení rozdílů mezi „tlakem“ a „tahem“ umožňuje lépe vnímat svůj vlastní styl přesvědčování, a chápat, jak na druhou stranu působí. Důležitá je totiž schopnost přizpůsobovat ho potřebám situace, tj. uvědomit si, zda bychom neměli styl přesvědčování, který v určitých situacích využíváme, ať již jde o „tlak“, nebo „tah“, v některých případech změnit.
V zájmu osobní přesvědčivosti je přitom vhodné vnímat i situace, kdy máme sklon se jasnému názor vyhýbat. Projevem může být tendence se v určitých situacích nevyjadřovat, stranit se debat o sporných tématech, snažit se v takových situacích měnit téma rozhovoru, měnit často vlastní postoj k určitému problému apod. Tento přístup může být dočasně výhodný, dlouhodoběji však vlastní důvěryhodnost spíše podkopává.