Elektronizace, automatizace a robotizace zasahují a budou čím dále výrazněji působit na personální procesy a celou oblast řízení lidských zdrojů. Dosavadní vybavenost personalistů především daty z oblasti personální statistiky a evidence nebude pro práci s lidskými zdroji dostatečně efektivní.
Management období 2.0-4.0 je jasnou výzvou pro personalisty
Dynamické uplatňování a využívání informací vyžadují intenzivní využívání elektronizace, automatizace a digitalizace procesů.
Vítanou podporu informačních systémů v jednodušší podobě můžeme již dnes registrovat u systému HCIS (Human Capital Information System). HCIS se postupně mění (poměrně rychlým tempem) z administrativní informační báze na sofistikovaný nástroj. Ukázkou jeho významné role jsou podle poznatků praxe procesy získávání a výběru pracovníků a jejich hodnocení.
Je téměř jisté, že nejvýraznějším procesem bude elektronizace pokrývající šíři automatizace a následně robotizace. Žádný z těchto procesů nemá a nebude mít svojí absolutní suverenitu, nýbrž bezprostřední propojenost a možnou následnost. V souvislosti s tím je nezbytné se zmínit o virtuální realitě, která přináší revoluci srovnatelnou s robotizací v éře elektronizace a automatizace.
Revoluce, nebo také evoluce?
Elektronizace a následné procesy proměňují firmy a jejich byznys. Pro éru 2.0-4.0 bude naprosto nezbytné hledat, nacházet a zejména vychovávat lidi s potřebným profilem. Lidé s žádanými dovednostmi, kteří jsou schopni se stále učit a přizpůsobovat se novým podmínkám, budou mít na trhu práce stále vyšší cenu a budou také snáze hledat odpovídající uplatnění.
Je virtuální realita skutečnou revolucí? Nastupující technologie, řazené někdy nadneseně (možná i mylně) do společné kategorie, změní prostředí podnikání (zejména v průmyslové sféře).
V současnosti, kdy je většina informací předávána prostřednictvím elektronických sdělovacích prostředků a médií, vzniká stále více oprávněných požadavků na předávání validních informací zaměstnancům. Dominantní roli v tom hrají obory průmyslu. Vhodnou zkušeností z praxe mohou být personální portály, jako je Datacentrum. Tento personální portál je možné na základě konkrétních požadavků společnosti (uživatele) flexibilně upravovat, zároveň je uživatelsky přívětivý (customer friendly).
Jednotlivé funkce personální práce provádí uživatelé podle tzv. rozcestníku, který umožňuje uživateli rozmanité konfigurace. Personální praxi vyhovuje především roztřídění do modulů týkajících se zaměstnanců (směnnost v provozu, termíny akcí, způsoby využití zaměstnaneckých benefitů apod.)
Virtuální realita, nastupující technologie (průmysl 4.0) tak výrazně mění pracovní prostředí.
Virtuální realitou nerozumíme pouze revoluci v pracovním prostředí využitím nástrojů (jako jsou čočky, chytré brýle, head sety apod.), ale především způsob práce s nimi. Přesné údaje o objemech trhu těchto nástrojů virtuální reality nejsou sice k dispozici, ovšem průzkum společnosti Deloitte (2016) konstatuje příjmy ve výši 162 miliard dolarů. Nasazení prostředků virtuální reality postupuje ve světě v plošném měřítku nejagresivněji v leteckém, automobilovém a energetickém průmyslu a perspektivy mají tyto technologie v obchodních operacích, zejména v maloobchodě.
Pro personalistiku znamená výzva této revoluce především změny v obsluze zaměstnanců a zákazníků. Nutně bude docházet k centralizaci procesů a jejich převedení do center zákaznických a především podnikových služeb. Je již dnes třeba počítat se vznikem nových pracovních míst (a profesí) jako například specialista na návrhy a řízení virtuálních obchodů, designéři virtuálních prostředí, testeři virtuálních trhů apod.
Robotizace nás nemine aneb HR technologie
Nejprve to budou IT trendy v řízení lidských zdrojů. Existuje (a bude sílit) zcela zřetelný tlak na "samoobslužnost" zaměstnanců (viz např. Walker, A. J. a kolektiv. Moderní personální management. Praha: Grada Publishing, 2013. Dále Krytinář, A. HR forum č. 10/2018).
V posledních několika letech lze vysledovat sílící tlak na samoobslužnost lidských zdrojů. Jedná se o zapojení (v silnější dikci o začlenění) lidí do jednotlivých personálních procesů.
Vhodným prostředkem ke stmelení zaměstnanců s personální politikou firmy se ukazuje, podle posledních poznatků praxe, tzv. self service, který funguje na principu webové aplikace. Přínosy jsou a budou pro jednotlivé kategorie zaměstnanců různé. Podle cit. Krytináře je lze charakterizovat ve čtyřech úrovních (rolích):
- zaměstnanec získá díky portálu přehled o svých osobních údajích pro něho významných (dovolená, služební cesty, nároky na odměňování, sociální výhody, ale také sebehodnocení apod.),
- vedoucí má k dispozici "hbité" údaje o jednotlivých zaměstnancích (schválení dovolené, mzdy a jejich pohyblivé složky apod.),
- personalisté mohou díky portálu definovat zřetelně jednotlivá pracovní místa (pozice), plánovat rozvojové aktivity, plánovat, řídit a kontrolovat procesy získávání a adaptace zaměstnanců apod.,
- vrcholový management získává tzv. grafické reporty, informace o fluktuaci, o neobsazených pracovních pozicích, odměňování podřízených, plánování kariérového růstu apod.
Jaké trendy ukazuje robotizace jako jeden z klíčových prvků nové doby? Personální práce nemůže vycházet z plochých schémat. Vždy je o lidech a pro lidi. Řešení personálních procesů s využitím nových prvků elektronizace a také robotizace je nasnadě.
Tři základní teze o využití či předpokládaném vlivu robotizace v HR lze nastínit následovně:
- algoritmy pracovních postupů v oblasti lidských zdrojů - budou platit jako "přirozená schémata" i nadále? (např. A. Moreno, Velká Británie),
- těžiště v práci s lidmi předpokládá exponenciální růst,
- robotizace není pouhý proces náhrady člověka strojem, naopak bude vyžadovat multidisciplinární znalosti a pochopení nové role HRM (Grande, S. AMROP team, Belgie).
Co dříve - HR analytika nebo robotizace?
Základní teze zní: robotizace a digitalizace nenahradí člověka v pracovním procesu. Předpoklady a výzvy nabízejí zkušenosti několika významných firem.
Jedním z důsledků robotizace jsou, již podle poznatků podniků (ABB a další), z hlediska HR procesů následující požadavky:
- digitální gramotnost,
- schopnost vysoké adaptability na změny,
- kritické myšlení,
- schopnost učit se.
Pro personalisty a HR manažery pak vyplývají následující požadavky:
- prolínání rolí (obohacení a rozšíření pracovního prostoru),
- konstruktivní přístup ke změnám,
- schopnost anticipace dopadů,
- zajištění dostatečného počtu kvalifikovaných zaměstnanců.
Společnost Siemens preferuje v těchto souvislostech následující priority:
- "mega" konektivitu (vrcholovou spojitost lidí a týmů),
- preferenci virtuálních pracovních míst,
- multigenerační personální politiku,
- inkluzivní a etnickou diverzifikaci.
Všem těmto procesům předchází důkladná analýza. V současné a zejména budoucí době není možné vyhnout se virtuální či rozšířené realitě a jejich dopadu na HR práci. Prvním krokem k jakékoliv úvaze o virtuální realitě (tedy i robotizaci) by měla být stávající analýza lidských zdrojů.
Pro mnohé manažery je to nový koncept před "nadšeným" nasazením prostředků a nástrojů virtuální techniky. Je nejprve třeba porozumět příčinám chování a motivům jednotlivých skupin zaměstnanců, a to především v rovině behaviorální (osobnostní). V dnešní době moderních technologií je možné výhodně pracovat především s tzv. velkými daty. V personalistice se týkají zejména oblasti náboru, výběru a získávání zaměstnanců.
Jak konkrétně úspěšně sestavit a pro robotizaci připravit jednotlivé kroky (jde o náměty, aplikovatelné v různých podmínkách organizací), jejichž výsledky dávají podklady pro zavedení soustavy informací o lidských zdrojích, ukazuje následující příklad.
- inventura existujících údajů o zaměstnancích,
- dotazování mezi zaměstnanci o příčinách jejich výkonnosti (od minimální k vysoké),
- analýza souvislostí mezi vztahy a výkonností zaměstnanců,
- verifikace údajů a přesvědčení se o jejich kvalitě,
- návrhy vhodných pravděpodobných řešení zpracování údajů a jejich další vedení prostřednictvím procesů automatizovaného, posléze robotizovaného zpracování údajů a informací,
- měření postupné změny v systému práce s lidmi docílené prostřednictvím získaných analýz a pokus o odhad budoucích efektů prostřednictvím automatizovaného a robotizovaného systému, zejména efektů ve vtahu k uspokojení potřeb vnitřního zákazníka - zaměstnance a také efektivity práce HR útvaru a jeho zaměstnanců.
HR poskytuje služby v digitálním věku
Kdo se stará o zákazníka? Snadno identifikujeme webové stránky společností jako je např. AMAZON, eBay nebo jiného úspěšného hráče na trhu. Prospěšné mohou být některé příklady, nejen z této společnosti.
Low-effort Experience
Principem je očekávání zákazníků. Nejde pouze o jednoduché intuitivní uspokojení zákazníků, ale o pochopení digitální doby, která nutí HR útvary a specialisty, aby předefinovali pojetí práce personalistů a manažerů.
Smyslem low-effort je poskytnutí takových služeb prostřednictvím digitálních technologií, zaměstnancům i zákazníkům firmy, které pro ně budou optimální. Z pohledu uvažování a prosazování HR procesů se jedná o neroztřišťování personálních procesů mezi podnikovými rolemi, interními a externím službami.
HR útvary pro digitální věk musí mít jasnou vizi, strategii a dlouhodobý celistvý výhled na jednotlivé role a pozice zaměstnanců a také na získávání talentovaných zaměstnanců.
Automatizace a robotizace a jejich vliv na trh práce a zaměstnanosti
První otázkou, která jistě napadne personalisty i manažery, je, zda jsou a budou pro řešení problémů platné často universální algoritmy, například pro hodnocení zaměstnanců. Podle některých multidisciplinárních a světově uznávaných odborníků (např. A. Moreno, Velká Británie), ano. Jiné názory existují (sdílí je např. S. Grande, belgická personální společnost AMROP). Tento směr zastává názor, že automatizace a robotizace v personálních činnostech je založena na exponenciálním růstu lidských zdrojů a nutně vede k osvojení si multidisciplinárních znalostí, oproti opakovaným (tedy algoritmizovaným) činnostem.
Vhled do "hloubky" organizace lze výhodně aplikovat v době digitalizace na některé vyspělé společnosti. Svými zkušenostmi může přispět společnost Peoplix (podklady z konference HRM 23. 10. 2018).
Praktická doporučení pro využití některých automatizovaných systémů:
- založit účty zaměstnanců a posuzovat jejich vývoj,
- začlenit zaměstnance do týmu a sledovat efektivitu jejich vývoje,
- rozhodnout se pro týmová řešení ve smyslu: angažovanost, kultura, chování a jednání jednotlivce pod vlivem nových podmínek.
Zásadními otázkami se zdají být podle tzv. "revoluce dovedností 2.0" (zveřejněno například společností Manpower Group na digiquotient. io a dalšími) následující:
- pravděpodobný dopad těchto procesů na počty zaměstnanců (alespoň v následujících 3-5 letech),
- pracovní pozice, které budou tímto ve firmě nejvíce ovlivněny,
- nejpravděpodobnější dovednosti, které jsou určující pro výkon jednotlivých povolání (profesí) a které bude současně problém najít.
Kategorickými imperativy, předcházejícími shora uvedené otázky jsou a budou:
- vliv robotizace na rozvoj lidských zdrojů,
- vytváření tvůrčích korporací podporujících nové nezbytné znalosti a dovednosti,
- HR learning a digitální realita.
Vezmeme-li tvrzení o totální virtualizaci s jistou rezervou, pak i přesto je totální digitalizace, která jí předchází, úkolem číslo jedna. Zdá se téměř neoddiskutovatelným faktem, že vedle technických a technologických procesů půjde o duální sociální prostředí s převahou dovedností lidského činitele.
Svět 2.0-4.0 tedy znázorňujeme pomyslným trojúhelníkem, jehož vrcholy, vzájemně propojené, tvoří:
- fyzické procesy,
- sociální procesy,
- individuální schopnosti.
Celkové "prosíťování" a integrace výrobních a podpůrných systémů se úspěšně může realizovat pouze prostřednictvím znalostí v systému, který je navzájem komunikován všemi směry. Nová "průmyslová společnost" tak přisuzuje obrovský a nezastupitelný význam znalostem a dovednostem lidí. Teprve pak může přijít umělá inteligence.
Klíčové vize, dovednosti a praktické poznatky
Nejprve si položme otázku, kdo ze zaměstnanců má vysokou šanci prosadit se. Dnes platí odpověď, že nejvhodnější je kombinace silných stránek, tedy tvrdých i měkkých dovedností: měkké dovednosti + technické dovednosti + digitální znalosti.
V personalistice nám v krátkodobém (a vize napovídá, že i v dlouhodobém) horizontu chybí některé významné poznatky. Nejsme například důslední v "topografii" nových pracovních pozic, v plánování počtu zaměstnanců, ani v předpovědi některých tzv. personálních paradoxů. Jedním z nich je podle propočtů personálních společností fakt, že se v následujících 2-5 letech nejen nezmenší, ale právě díky automatizaci ještě zvýší počet zaměstnanců.
Personální vize musí souviset nejen s globálními plány, ale umožňovat prostor, který poskytuje automatizace a digitalizace rozvoji nových pozic a zániku stávajících.
Globální dopad digitalizace jako fenoménu doby "nahrává" především uchazečům o zaměstnání z trhu práce a zaměstnanosti, kteří mají požadované dovednosti. Podle nepublikované zprávy "Revoluce a dovednosti" (Reputation Leaders, Infocorp, 2017) pouze 10 % zaměstnavatelů očekává, že se počet zaměstnanců v důsledku automatizace sníží.
Pro mnohé společnosti, zejména výrobní povahy, se zdá být otázkou, zda roboti přebírají úkoly, a ne pracovní místa. Jde o zásadní přesun dovedností a je to zásadní problém budoucí personalistiky.
Logickým a pro personalisty varujícím jevem současného vývoje je, že firmy investují především do digitálních technologií, a to nejvíce v oblasti IT, nikoliv do adekvátních znalostí a dovedností lidí, kteří budou tyto sofistikované systémy vytvářet.
Ze studií ManpowerGroup (2018) vyplývá, že na trhu práce a zaměstnanosti dojde v ČR pravděpodobně k nejvyššímu nárůstu a poklesu zaměstnanců v následujících oborech (odvětvích, sektorech):
- administrativní a kancelářské práce - pokles o 16 % zaměstnanců, nárůst o 9 %,
- zpracovatelský průmysl - pokles o 19 %, nárůst o 24 %,
- lidské zdroje - bilance vyrovnána (překvapivě) - pokles 5 %, nárůst 5 %,
- obchod a péče o zákazníky - pokles o 9 %, nárůst o 15 %,
- finance a účetnictví - pokles o 7 %, nárůst o 7 %,
- informační technologie - pokles o 5 %, nárůst o 14 %.
Klíčové vize znamenají v personálních autonomních systémech:
- stanovení globálních cílů,
- lokální konání a jednání, učení se z vlastních zkušeností,
- konání bez bezprostřední účasti člověka (pomocí algoritmizovaných systémů).
Klíčové dovednosti v digitálním věku
Ke zkoumání tohoto problému lze přistoupit z různých úhlů pohledu. Je vcelku nelogické, že většina firem očekává, že větší počet lidí v personálních útvarech přinese lepší výsledky. Spolu s tím se snaží také přizpůsobit jejich pozice a struktury.
V blízké budoucnosti budou mezi klíčové dovednosti personalistů patřit následující - v naprosté většině měkké dovednosti.
Klíčové dovednosti (dle ocenění respondenty, průzkum ManpowerGroup, 2018):
- komunikace (56 %),
- spolupráce (55 %),
- řešení problémů (54 %),
- organizace (49 %),
- služby zákazníkům (45 %),
- vůdcovství a management (34 %).
V průzkumech firem, zejména v tzv. produktivní sféře, jsou pro jejich řízení, z hlediska lidských zdrojů, nejvyhledávanější následující dovednosti:
- řešení problémů,
- proklientský přístup,
- komunikace a spolupráce (včetně schopnosti organizace).
Podle poznatků personální praxe si lze tyto klíčové dovednosti osvojovat postupně, zřejmě jen výjimečně naráz.
Pracovníci v HR by měli bez diskusí průřezově zvládat excelentně dovednosti z více oborů:
- ovlivňování, přesvědčování a vyjednávání,
- vedení porad, pracovních setkání a workshopů,
- řízení vztahů se zaměstnanci,
- interní (podle možností externí) komunikaci,
- budování brandu (značky a pozice) firmy a osobní role v ní,
- konzultantské dovednosti,
- řízení prostřednictvím kompetencí,
- řízení změn,
- rozvoj leadershipu,
- moderní způsoby koučinku a mentoringu.
HR profesionálové a manažeři mají mít navíc, podle nejen současných požadavků, tyto dovednosti:
- analýza vlastní osobnosti (osobnostního sebetypu),
- techniky sebeprosazení,
- prezentační dovednosti,
- sebemotivace a time management,
- efektivní spolupráce v týmu,
- řešení konfliktů,
- techniky kreativního myšlení,
- inovace.
Z personálních procesů je pak pro specialisty i manažery nezbytné zvládat:
- role lidských zdrojů v organizaci,
- strategické a průběžné plánování lidských zdrojů v organizaci,
- získávání (nábor a výběr) zaměstnanců,
- hodnocení výkonu a motivace,
- odměňování a benefity,
- rozvoj a vzdělávání,
- pracovněprávní legislativu,
- personální administrativu,
- oblast BOZP.
Jaká je realita z pohledu zaměstnanců
Z řady průzkumů (reprezentativně shrnuje např. My Boss, který je součástí Paylab Compensation Monitor, v ČR Platy.cz) se ukazuje, že českým manažerům, včetně personálních (vzorek 13 685 manažerů), chybí zejména následující vlastnosti a dovednosti (lze také s jistou mírou nepřesnosti v obvyklém personalistickém jazyce shrnout pod širší pojem kompetence):
- upřímnost (30 %),
- komunikativnost (21 %),
- odvaha a rozhodnost (20 %),
- slušnost a respekt (20 %),
- odborné znalosti a zkušenosti v oboru (20 %),
- pokora (19 %),
- ochota (19 %),
- důvěryhodnost (18 %),
- kreativita (17 %),
- charisma (17 %),
- rozvaha (14 %).
Umělá inteligence - o co v praxi jde
Téma by také mohlo znít: Je umělá inteligence řešením soudobých a budoucích problémů? Jaké jsou předpoklady umělé inteligence?
- totální "prosíťování" a integrace výrobních a podpůrných systémů,
- podmínění informací znalostmi,
- komunikování jakýchkoliv systémů oběma směry, systém je komunikován oběma směry,
- vytvoření virtuálního prostoru ve sféře znalostního managementu,
- paradigma hierarchického řízení a ploché struktury,
- interní digitalizace (virtuální "dvojčata"),
- optimalizace znalostí z učení a ze zkušeností (podstata umělé inteligence).
Mezi sítěmi znalostí mohou být silné a slabé vazby. Pro umělou inteligenci jsou klíčové slabé vazby umožňující usměrňování informací a uvažování o jevech a procesech.
Podstatou umělé inteligence jsou:
- klíčové vize,
- autonomní systémy,
- sémantické znalosti,
- globální chápání cílů,
- algoritmizace autonomních systémů.
Umělá inteligence je mystická entita pomáhající řešení problémů výroby i sociálních sítí. Předpokládá kritické a vyspělé myšlení. Napomáhá výrazným změnám personálního i výkonného managementu spočívajícím v zásadní změně hodnot.
Za základní faktory jsou považovány:
- odcizení, anonymita,
- finančně orientované řízení,
- výrazné zvýšení úlohy poradenství,
- globálně působící management,
- ustupuje osobní sepětí s podnikem (změna firemní kultury),
- výroba a sociální sítě se řeší nikoliv v současnosti, ale do budoucna.
(podle přednášky prof. Maříka, ČVUT, 2018)
Technická orientace managementu se mění na orientaci na lidské zdroje a zejména na finanční výsledky a prosperitu. Nepřipouští pokles hodnoty lidské práce, narůstá význam krizového potenciálu a obrovský význam akcionářů.
Vcházíme do éry robotů a umělé inteligence. Jaké má vzhledem k umělé inteligenci místo emoční inteligence? Ač se to zdá být paradoxem, podle výzkumů (např. práce Římského prognostického klubu, kolektiv autorů, při ČMA, Praha 2018) nebude význam emoční inteligence nižší (naopak vyšší) než dosud.
V člověku je vždy konfrontační okamžik, který vede k otázce, jaký jsem a jakou mám identitu. V době sociálních sítí stojíme na křižovatce, kdy to, co se děje v oblasti technologií, dělá z lidí v jistém slova smyslu roboty. Pokud se však stane, že robotizace převezme za lidi co nejvíce rutinních úkolů a operací, promění se nutně i náplň práce lidí a vytvoří se prostor pro jejich větší kreativitu.
Vytváří se potřeba nových kompetencí pro robotizovanou práci (náplň práce robota, jeho řízení, kontrola i spolupráce s ním). Na druhé straně roste význam kompetence budování sociálních vztahů a aktivit, abychom kompenzovali práci s roboty, která tyto sociální vazby nevytváří. To znamená, že význam emoční inteligence a empatie, které robot nemá, klesat nebude, ale naopak poroste.