Zásady úspěšné řídicí komunikace

Úspěšní vedoucí jsou schopni zaměstnancům jasně, stručně a srozumitelně sdělit veškeré informace, které ke své práci potřebují. Stejně jsou však schopni od nich důležité informace získat. V neposlední řadě dokážou ostatní o svém názoru přesvědčit. Posledně zmíněná komunikační schopnost je zpravidla nejnáročnější a dosáhnout jí znamená respektovat určité zásady.

Schopnost komunikovat není samozřejmá

Schopnost efektivně komunikovat - předávat informace, naslouchat ostatním, přesvědčovat je, a získávat je pro společné cíle organizace - není zdaleka samozřejmá. Mnohdy ji proto (aniž si to uvědomují) postrádají i dlouholetí vedoucí.

Důležitým předpokladem úspěšného vedoucího je přitom i schopnost překonávat bariéry, které brání tomu, aby s ním otevřeně komunikovali jeho spolupracovníci. Často jde přitom především o jeho ochotu a schopnost naslouchat, dávat najevo zájem o názory ostatních a povzbuzovat je k jejich vyjádření. Lepší naslouchání zaměstnancům může objevit nové možnosti, které se před organizací otevírají, a často je i předpokladem k objevení a včasnému řešení problémů, které před organizací stojí.

Komunikační schopnosti, které činnost vedoucího vyžaduje, závisí navíc do určité míry na povaze situace. Principy úspěšné a přesvědčivé řídící komunikace je proto účelné rozdělit do čtyř skupin.

Do první patří zásady komunikace s jednotlivci nebo malými skupinami, do druhé zásady veřejné komunikace (či komunikace s většími počty zaměstnanců). Do třetí spadají zásady úspěšného vedení schůzí a porad a do čtvrté principy týkající se písemných sdělení vedoucího.

Význam a předpoklady přesvědčivosti

Přesvědčivá komunikace je důležitým předpokladem motivace. Zvláště tehdy, je-li třeba motivovat k přijetí nových řešení či provedení nezbytných změn. Motivovat zaměstnance k činnosti, o jejíž správnosti nebo oprávněnosti nejsou zcela přesvědčeni (protože se jejich vedoucí o to nepokusil nebo se mu to nepodařilo), je zpravidla nejen obtížnější, ale i časově či finančně nákladnější. Motivace k jednání, o kterém zaměstnanci nejsou vnitřně zcela přesvědčeni, bývá navíc méně trvalá.

Schopnost přesvědčivě komunikovat, ať již s jednotlivci, nebo skupinami osob, se přitom neopírá jen o schopnost předkládat racionální argumenty. Jejím důležitým předpokladem je i uplatnit či respektovat emocionální aspekty komunikace, a to především tehdy, je-li pro přesvědčení třeba překonat obavy či nedůvěru druhé strany.

V rozporu s touto skutečností chápe řada vedoucích komunikaci se svými spolupracovníky jako relativně jednoduchý - a jednostranný - proces. „Přesvědčivá komunikace“ se podle jejich představ opírá o uvedení „pádných“ argumentů, nejlépe těch, které jsou založené na číslech a logice.

Jejich další krok spočívá pak často v tom, že na druhou stranu soustavně „tlačí“, tj. dávají jí najevo, že očekávají, že jejich názory přijme. A pokud jim jednoznačné argumenty chybí nebo na jejich vysvětlení není čas, spoléhají mnohdy jen na svou autoritu. Zkušenost však ukazuje, že komunikace postavená na těchto základech končí v praxi velmi často neúspěchem.

Přesvědčivá komunikace se opírá o pět hlavních předpokladů. Patří k nim schopnosti

• působit důvěryhodně,
• prezentovat názory nebo stanoviska, pro které chceme ostatní získat způsobem, který zdůrazňuje společné zájmy obou stran,
• posilovat svá stanoviska a názory příklady,
• navázat s osobami, se kterými komunikujeme, emocionální kontakt,
• být ochoten druhé straně naslouchat a přijmout řešení mající povahu (předem připraveného) kompromisu.

Osobní důvěryhodnost

Osobní důvěryhodnost je prvním předpokladem každé úspěšné komunikace. Snažíme-li se (kohokoli) přesvědčit o svém názoru nebo požadavku, musíme počítat s tím, že si dříve či později položí otázku, do jaké míry lze našim názorům důvěřovat. V praxi se přitom často ukazuje, že lidé včetně vedoucích svou důvěryhodnost přeceňují.

Důvěryhodnost na pracovišti vyrůstá ze dvou základních zdrojů: ověřených odborných znalostí a zkušeností dané osoby a jejích vztahů s ostatními. Za důvěryhodné jsou považováni ti, kteří za sebou mají historii zdravého úsudku a pracovních úspěchů, kteří však současně prokázali, že umějí naslouchat a pomáhat ostatním, respektovat jejich zájmy a dodržovat své sliby. Jsou to zpravidla osoby emocionálně stabilní, nepodléhající náladovým výkyvům, známé jako poctivé a spolehlivé. Názorům těchto osob jsou ostatní často ochotni naslouchat i tehdy, když se na prvý pohled zdají být nepřesvědčivé.

Nad vlastní důvěryhodností by se proto měl každý vedoucí čas od času zamyslet. A položit si přitom nejen otázku, jak jeho spolupracovníci hodnotí jeho znalosti a zkušenosti (zda má za sebou historii úspěšných návrhů, o kterých vědí a které respektují apod.), ale i otázku, zda ti, které chce pro svůj názor získat, jej chápou jako člověka, který jim chce pomoci. O ověření odpovědí na uvedené otázky může být vhodné požádat i některého z kolegů, jehož odhadu důvěřujeme.

Postupujeme-li při tomto ověřování nestranně, zpravidla se ukáže, že ve své důvěryhodnosti máme určité slabiny. Týkají-li se znalostí a zkušeností, můžeme požádat o podporu uznávaného odborníka nebo své návrhy demonstrovat na příkladu, např. pilotním projektu, který je podpoří. Nedostatky ve „vztahové důvěryhodnosti“ jsou většinou vážnější. Jejich odstranění vyžaduje, abychom zkušenost ostatních s jednáním s námi změnili.

Důraz na společný zájem

Schopnost přesvědčit, a to i v případě, že nám v přesvědčování napomáhá naše důvěryhodnost, většinou vyžaduje představit či vysvětlit naše názory nebo stanoviska způsobem, který zdůrazňuje jejich výhodnost pro obě strany. Tedy nejen jejich výhodnost pro nás, ale i pro druhou stranu.

V úvodu komunikace může proto pomoci, snažíme-li se druhé straně ukázat, že zájmově s ní stojíme na stejné straně. Prvým krokem k dosažení tohoto cíle může být nalézt určitou otázku nebo názor, na nichž se s druhou stranou shodneme. Například: „Myslím, že se shodneme na tom, že ani jeden z nás nechce, aby se z této záležitosti stalo něco, co nám znepříjemňuje práci. Je tomu tak?“

Východiskem pro uplatnění této zásady přesvědčivé komunikace je porozumění zájmům a obavám osob, které přesvědčujeme. Jde-li o závažnější téma, může to znamenat, že se s nimi předem důkladněji seznámíme.

Význam příkladů

Fakta, věcné argumenty i číselné údaje mohou být účinné při komunikaci v užším kruhu zasvěcených. K přesvědčení širšího okruhu osob, které s danou problematikou nejsou zcela seznámeny, však zpravidla nestačí. Důvodem je, že nemají příliš velký názorný dopad.

Názory nebo stanoviska, o kterých chceme přesvědčit, musí druhou stranu zaujmout. Argumenty a fakta, které při komunikaci používáme, je proto třeba volit nejen tak, aby náš názor logicky či věcně podpořily, ale i tak, aby vyvolaly zájem a pozornost. K tomu je ve většině případů třeba, abychom je formulovali pomocí příkladů či ilustrací. Známé pravidlo komunikace říká: obraz je více než tisíc slov.

Obracíme-li se v komunikaci k osobám, které o věci zatím příliš mnoho nevědí nebo k ní jsou skeptické, je proto třeba naše názory, fakta a argumenty doplnit praktickými příklady, ale i příběhy, metaforami nebo analogiemi. Nejlépe tak, aby naši věc prezentovaly co nejživějším obrazným způsobem.

Význam názorného vyjádření a konkrétních příkladů pro získání pozornosti i posílení přesvědčivosti našeho sdělení dokládají výzkumy, které ukazují, že adresáti komunikace zpravidla přijímají a absorbují informace úměrně jejich živosti. Chcemeli působit přesvědčivě, není proto ani důvod bát se používat živého jazyka.

Emocionální kontakt

Úspěšná a přesvědčivá komunikace zpravidla vyžaduje dát najevo, že k názoru, který obhajujeme, máme určitý emocionální vztah. Tedy ukázat, že názor či přesvědčení, pro které chceme získat ostatní, pro nás není jen rozumovou záležitostí, ale že pro nás má i určitý osobní citový význam.

Míru vyjádření vlastního emocionálního vztahu je pochopitelně třeba přizpůsobit situaci. Jednáme-li příliš emocionálně, mohou ostatní začít pochybovat o našem zdravém rozumu. Bez projevení vlastního emocionálního zaujetí však mohou pochybovat o tom, zda názoru, který prosazujeme, skutečně věříme.

Emoce je třeba brát v úvahu i v závěru komunikace, kdy druhá strana začíná na naše názory přistupovat. Na změnu vlastního stanoviska by měla získat určitý čas, tak aby jí nehrozila „ztráta vlastní tváře“.

Naslouchání a kompromis

Předpokladem úspěšné a přesvědčivé komunikace je schopnost naslouchat ostatním. Přesvědčivá komunikace totiž téměř nikdy není zcela jednostrannou záležitostí. Zejména u složitějších sdělení vyžaduje dialog a s ním spjatou ochotu zahrnout do vlastních názorů alespoň částečně i názor druhé strany.

Naslouchání patří k nejsložitějším komunikačním schopnostem. Většina osob přitom chápe naslouchání jako projev uznání a respektu ke své osobě. Předpokladem schopnosti přesvědčit ostatní je proto vždy nejprve snaha vyslechnout druhou stranu a porozumět jí. Teprve poté bychom se měli začít snažit, aby druhá strana porozuměla nám.

Snaha porozumět druhé straně může vést i ke kompromisu. Ten je často vnímán jako ústupek. V rámci přesvědčování však může kompromis hrát velmi produktivní úlohu. Mají-li být totiž lidé o určitém názoru přesvědčeni, vidí rádi, že osoba, která je přesvědčuje, je schopna reagovat na jejich názory, zájmy či obavy. Schopnost určitého kompromisu tak sama o sobě působí přesvědčivě. Navíc zpravidla vede k trvalejším řešením.

Uvědomíme-li si význam kompromisu, můžeme jej ve složitějších případech použít i jako nástroj komunikační taktiky. Její podstatou je prezentovat vlastní názor nebo stanovisko nikoli tak, že je celé předložíme hned v úvodu komunikace (a vytvoříme tak z něj terč, do něhož se druhá strana může „strefovat“), ale prezentovat jej postupně, tak abychom jej mohli na základě dialogu s druhou stranou průběžně mírně upravovat.

Důvěryhodnost a přesvědčivost při veřejných vystoupeních

Veřejná vystoupení mají své specifické komunikační požadavky. Souvisejí většinou především s tím, že se obracíme k širšímu spektru osob majících různé zájmy (i obavy) a projevujících se občas i odlišným způsobem uvažování.

Prvním předpokladem úspěšné komunikace při veřejných vystoupeních je proto publikum zaujmout. K dalším patří získat si jeho důvěru a přizpůsobit mu nejen obsah, ale i formu sdělení.

Jak získat pozornost

První úkol mluvčího při veřejném vystoupení je získat a udržet pozornost. Pokud nás publikum neposlouchá, naše sdělení se k němu nedostane. Publikum, které nám nenaslouchá, například proto, že nám nerozumí, že ho obsah našeho sdělení nezajímá nebo že se nudí, je navíc zpravidla hlučnější, a rozptyluje tak pozornost zbývajících posluchačů. Často rozptyluje i osobu, která k němu hovoří.

K hlavním zásadám usnadňujícím získání a udržení pozornosti publika patří:

• upozornit posluchače hned na začátku na význam sdělení. Lidé věnují zvýšenou pozornost tomu, co je pro ně důležité a souvisí s jejich zájmy. Význam toho, co jim sdělujeme, však nemusejí vždy chápat. Je-li tomu tak, je třeba je na tento význam upozornit anebo jim ho vysvětlit. Praktické pravidlo říká, že upozornit posluchače na význam toho, o čem budeme hovořit, je třeba během prvých pěti minut vystoupení.
• využívat „změn“. Z psychologie je známo, že pozornost upoutávají změny. A naopak, schopnost vnímat události nebo podněty, například ústní sdělení, které se v průběhu času příliš nemění nebo působí jednotvárně, je zpravidla ztížená a ze strany posluchačů vyžaduje podstatně větší nasazení. Využíváním nejrůznějších „změn“ lze pozornost upoutat i na poměrně dlouhou dobu. Ke změnám, které pozornost podporují, patří pohyb mluvčího, změna tónu hlasu a rychlosti řeči, využívání gest, barvitého jazyka, ale i občasné chvíle mlčení apod. Předpokladem, jak se monotónního projevu vyvarovat, je i snažit se, kdykoli je to možné, své vystoupení nečíst, ale pronášet spatra, například jen s výjimkou občasných citací. Při čtení textu totiž pravidla udržení pozornosti většinou nedokážeme dodržovat. Působíme navíc často „uměle“, dojmem, že si nevěříme. Osvědčeným způsobem, jak „zabít“ pozornost posluchačů i přesvědčivost našeho sdělení je klidně stát a posluchačům promítat jeden text za druhým.
• bránit vyrušování. Jak jsme uvedli, použití některých verbálních i neverbálních projevů může pomoci k upoutání pozornosti. Současně bychom však měli bránit tomu, aby pozornost posluchačů upoutávaly jiné drobné podněty či změny, které je rozptylují nebo ruší. Mohou k nim patřit například nedokonalosti používané techniky, ale i sklon řečníka „hrát“ si s určitými předměty apod.

Důvěryhodnost mluvčího

Při vystoupení před větší skupinou jsou na důvěryhodnost zpravidla kladeny ještě větší nároky než při komunikaci v menším okruhu osob. Většina posluchačů nás často nezná, a naše důvěryhodnost získaná na pracovišti na ně proto nepůsobí.

Částečně odlišné jsou i faktory, které mluvčímu umožní důvěryhodnost získat či posílit, a to především tehdy, když se jeho vystoupení odehrává před „nepřátelským publikem“. Pro důvěryhodnost při veřejném vystoupení je důležitá především schopnost

• působit nestranným dojmem;
• mluvit způsobem, kterému publikum rozumí;
• dávat najevo, že rozumíme názorům posluchačů;
• nevystupovat příliš „agresivně“, ale ani defenzivně;
• na kritiku nereagovat podrážděně nebo nepřiměřeně;
• připravit se na pravděpodobné výtky nebo nesouhlas publika předem, nejlépe tak, že je zahrneme do našeho vystoupení. Například: „Vím, že někteří z vás se již vyjádřili k tomu, že.... Dovolte mi, abych na tyto názory reagoval.“;
• své vystoupení jasně strukturovat. Nejlépe tak, že posluchačům na úvod řekneme, a na závěr zopakujeme, o čem jsme hovořili. Na to, že očekáváme výhrady nebo nesouhlas přitom můžeme upozornit již v úvodu vystoupení;
• hovořit energicky a s plným nasazením, a dáváme tak najevo náš zájem o to, o čem mluvíme;
• udržovat s osobami, ke kterým mluvíme, pravidelný oční kontakt. Posluchači by měli získat dojem, že se o každého z nich osobně zajímáme, a ne že se jim jen snažíme „prodat“ naše názory;
• nesnažit se dosáhnout během vystoupení příliš mnoho, například sdělit velké množství informací najednou. Čím více se snažíme sdělit, tím menší dopad budou jednotlivé body našeho sdělení mít. Riskujeme tak, že posluchačům hlavní body našeho sdělení uniknou nebo že se v jeho obsahu ztratí.

Důležitá je i formální stránka komunikace

Předpokladem přesvědčivé komunikace se širšími skupinami osob, ať již zaměstnanců, nebo představitelů veřejnosti, je i formální podoba sdělení. Jejím základem jsou přímá, jednoduchá a krátká sdělení.

Při přípravě veřejného sdělení je dobré mít na paměti pět bariér, které úspěšnosti komunikace s většími počty osob brání. Patří k nim mlhavý žargon, sklon k napodobování, zamlčování negativ, zbytečný nátlak a nuda.

• Odborný žargon, složitá vyjádření. Jazyk, kterým hovoříme, je třeba přizpůsobit řeči, na kterou jsou posluchači zvyklí. Řada vyjádření, se kterými se vedoucí ke svým zaměstnancům, ale i veřejnosti, obracejí, spoléhá však spíše na to, že jim k přesvědčivosti pomůže odborně znějící žargon. Často i žargon, jehož hlavním cílem není informovat, ale dodat vlastnímu sdělení váhu a důvěryhodnost. Používání odborného žargonu přesvědčivosti téměř vždy brání. Vedoucí opírající se o příliš odborně znějící formulace si často neuvědomují, že u posluchačů vyvolají spíše otázky a pochybnosti. Podobně jako příliš odborný žargon působí často i používání byrokratické terminologie nebo zkratek. Vyvarovat bychom se měli i dlouhých vět, složitých souvětí nebo neosobních formulací, které navíc mohou působit dojmem, že se snažíme vyhnout osobní odpovědnosti. „Zmapujeme finanční toky“, říká manažer, v jehož oddělení se vyskytl defraudant. Chce tím zřejmě naznačit, že na vině nejsou jeho nedostatečné řídící schopnosti, ale „zrádně tekoucí“ peníze.
• Sklon napodobovat. Zdrojem nepřesvědčivé komunikace je i tendence napodobovat komunikaci ostatních, ať již osob, nebo organizací, anebo používat prefabrikované komunikační vzory. Vyvarovat se tohoto napodobování vyžaduje vytvářet originální sdělení a neschovávat se za standardizované zprávy. Může to zabrat více času, je to však většinou podstatně efektivnější.
• Zamlčování nepříznivých zpráv. Komunikační bariéra spojená se zamlčováním nepříznivých zpráv spočívá v nadměrném zdůrazňování pozitiv a předstírání, že předkládané návrhy nebo řešení nemají žádná negativa. Tento způsob komunikace může působit u prodeje ojetých aut, jako nástroj úspěšné komunikace v rámci organizace i navenek je však nevhodný. V době snadného přístupu k informacím není obtížné nalézt ve sdělení rozpory schopné poslat jeho důvěryhodnost ke dnu. Návod, jak se této komunikační bariéry vyvarovat, je jednoduchý. Spočívá ve schopnosti a odvaze otevřeně přiznat i špatné zprávy a nezdary nebo připustit, že navrhované řešení má i své nepříznivé stránky. Jako metoda přesvědčování je toto vyjádření podstatně efektivnější.
• Zbytečný nátlak. Chceme-li druhou stranu přesvědčit o určitém názoru, neměli bychom se snažit jí za každou cenu dokazovat, že nemá pravdu. A to i tehdy, pokud se jednoznačně mýlí. Snažíme-li se jí její omyl dokázat, velmi často dosáhneme jen toho, že se ve svém stanovisku spíše zatvrdí. Bariéra zbytečného nátlaku souvisí s tím, že lidé většinou nemají rádi, jsou-li jim věci vnucovány. Daleko přesvědčivěji na ně proto působí sdělení, která se na ně nesnaží příliš „tlačit“ a dávají jim prostor pro samostatné uvažování.
• Nuda. Poslední komunikační bariéru tvoří sdělení, která jsou nudná - příliš obecná, zahlcená spoustou nepodstatných údajů, předem podrobně připravená a postrádající jakoukoli spontánnost.

Pravidla úspěšného vedení schůzí a porad

K hlavním důvodům snížené efektivity schůzí a porad patří pět okolností:

• schůzí je příliš mnoho. Schůze jsou často svolávány zbytečně, mnohdy automaticky. Ke sdělení toho, co je třeba potenciálním účastníkům schůze komunikovat, lze často efektivněji použít jiné prostředky, nejčastěji prostředky přímé osobní komunikace.
• nedostatečná příprava. Důvodem je, že schůze jsou svolávány předčasně, dříve, než vznikne skutečný důvod k jednání, že jsou vedeny osobami, které se na ně nepřipravily a které na témata, která mají být na schůzi diskutována, nepřipravily ani jejich účastníky.
• dominance určitých osob. Osoby tohoto typu lze nalézt v každé skupině či organizaci. Patří k nim manažeři i další zaměstnanci, kteří dbají na to, aby jejich názor všichni dobře slyšeli, nejlépe během schůze. Občas se sice mohou postarat o humorné odlehčení schůze, často však spíše brání ve vystoupení ostatním.
• dlouhé trvání. Schůze by neměla trvat déle, než je nezbytně třeba. Řada manažerů nechává přesto schůzi zbytečně zabrat veškerý čas, který byl pro ni naplánován. Pokračují v jednání i přesto, že schůze již splnila účel a její účastníci by mohli odejít.
• nejasný předmět nebo cíl, který vede k tomu, že účastníci mají tendenci vzdalovat se od tématu.

Překonání uvedených problémů nemusí být přitom složité. Předpokladem je respektovat několik základních pravidel:

• příprava. Příprava schůze zpravidla nevyžaduje příliš času. Přináší však značný vzestup její efektivity, především tím, že eliminuje ztráty času spojené se zbytečnými body schůze.
• program. Z programu schůze má být účastníkům jasné nejen to, co by mělo být prodiskutováno, ale i to, co by schůze měla rozhodnout. Pozvaní tak budou vědět, jaká informace se od nich očekává.
• včasné zahájení a zakončení. Zahájení a zakončení schůze včas a podle předem připraveného časového plánu je výrazem respektu k jejím účastníkům. Manažer, který schůzi vede, by na ni neměl přicházet pozdě, byť s omluvou, že jej zdržel důležitý telefonický rozhovor nebo návštěva. Neměl by ignorovat ani plánovaný čas jejího ukončení. Jeho úkolem je nedovolit, aby se schůze protahovala mimo rámec naplánovaného času.
• méně je zpravidla více. Manažer zvažující svolání schůze by měl vždy uvážit, zda je k jejímu svolání skutečně důvod, zda své rozhodnutí nemůže učinit, aniž by svolával všechny účastníky, tj. zda by například ke stejnému cíli nestačilo osobám, které mají být informovány, zatelefonovat, zaslat jim zprávu, případně uspořádat konferenční telefonický rozhovor. Každá minuta na schůzi ztracená se automaticky násobí počtem zúčastněných osob.
• výběr účastníků. Při volbě osob, které mají být na schůzi pozvány, je třeba vybrat pouze ty, kterých je k dosažení cíle porady třeba. Ze schůze by naopak neměly být vylučovány osoby, které o záležitostech na schůzi projednávaných mají nejvíce informací, ať již zastávají v organizaci jakoukoli pozici.
• koncentrace na hlavní témata. Pozornost schůze je třeba po celou dobu jejího trvání držet u témat, která mají být probrána, a u každého bodu dosáhnout aspoň určitého rozhodnutí. I když hovor o všech jiných otázkách může být zajímavý, schůze byla svolána především k určitému konkrétnímu úkolu. Tématu schůze je třeba se držet; pokud schůze skončí dříve, než se předpokládalo, pak účastníci, kteří chtějí zůstat a prohovořit další záležitosti, nemusejí zdržovat účastníky, kteří se chtějí věnovat něčemu jinému.
• zachycení úkolů. Velmi často končí schůze tak, že zúčastnění nevědí přesně, o čem bylo rozhodnuto a kdo má dokdy co udělat. Součástí efektivního vedení schůze je zachycení, shrnutí a zadání úkolů nebo dalších kroků jednotlivým členům pracovní skupiny. Úkoly a odpovědnosti, které byly přiděleny, termíny, které byly stanoveny, a rozhodnutí, kterých se dosáhlo, je nejlépe opětovně shrnout na konci schůze a nejlépe ještě stejný den zaslat všem účastníkům. Rychlé zaslání zápisu zakotvuje úkoly a posiluje odpovědnost.
• zpětná vazba. Získání zpětné vazby představuje pro osobu, která schůzi vede, důležitý způsob zjištění její efektivity. Umožňuje posoudit, zda a v jakých bodech byla schůze vedena správně, a v jakých nikoli, a získat podněty pro efektivnější vedení schůzí v budoucnu. Jednoduchým způsobem, jak zpětnou vazbu získat, je požádat účastníky schůze o otevřené sdělení názoru.

Zásady písemné komunikace

Komunikace s větším počtem osob, například všemi zaměstnanci organizace, probíhá často písemně. V důsledku toho naráží její efektivita i na některá specifická úskalí. Dosáhnout přesvědčivosti v písemném sdělení je ve srovnání s ústním projevem zpravidla obtížnější. Tím spíše bychom se měli vyvarovat chyb, kterých se manažeři či organizace při písemné komunikaci dopouštějí.

Jak nepadnout do pasti zbytečně složitých vyjádření

Písemný projev naráží na problém zbytečně složitého a šroubovaného jazyka zpravidla ještě častěji než komunikace ústní. Důsledkem je, že přes značný rozsah toho mnoho neříká.

„Bylo rozhodnuto sestavit tým, který vytvoří pracovní plán implementace kritických opatření nezbytných ke strategické transformaci organizace v organizaci zákaznicky orientovanou.“ „Během prvního roku práce na projektu byl navržen nový business model podniku založený na procesní organizaci a využití synergií.“ Problémem těchto či podobných sdělení je předstírání, že mají obsah. I pokud by jej však skutečně měly, většinu jejich adresátů z řad zaměstnanců či veřejnosti o tom zpravidla nepřesvědčí. Většinou se nelze příliš divit ani tomu, že zaměstnanci o tato či obdobná sdělení, komunikovaná vedením své organizace, zpravidla neprojevují velký zájem.

Příkladem komunikace postrádající schopnost přesvědčit jsou podnikové proklamace zdůrazňující „hodnoty“, o které se organizace opírá. Většina takto zdůrazňovaných hodnot je totiž velmi obecná, prakticky identická či téměř zaměnitelná s hodnotami organizací jiných. Co zaměstnanci říká „vize lidských vztahů“ přední české společnosti, která konstatuje: „Jsme firmou, která je vnímána jako atraktivní zaměstnavatel.“ Nepřesvědčivost sdělení posiluje neosobní trpný rod, ze kterého nevyplývá, kým je společnost takto vnímána. Pravděpodobně si tím nejsou jisti ani autoři sdělení.