Příčiny, prevence a řešení konfliktů v práci

Konflikty jsou přirozeným průvodním rysem práce. I když jsou zpravidla nepříjemné, škodlivé jsou především ty, které se dotýkají osobních vztahů a zájmů, narušují komunikaci a nezbytnou spolupráci osob, vyvolávají stres a snižují výkon. I méně závažné konflikty přitom odčerpávají pracovní čas a osobní energii, brání možnostem soustředění či vedou k vyššímu výskytu chyb v práci. Rostoucí míra konfliktů vede zpravidla i k růstu pracovních absencí, nemocnosti či fluktuace zaměstnanců.

Dochází-li ke konfliktům i mezi vedoucími, soupeřícími například o své pravomoci či pozice, mohou „metastazovat“ i do sporů mezi organizačními jednotkami. Organizace se pak zabývá spíše svými vnitřními problémy než úkoly, pro které byla vytvořena.

Škodlivé však nemusí být všechny typy konfliktů. Konflikty odborné povahy se mohou stát příležitostí k řešení věcných problémů organizace, například k objevení nových postupů nebo způsobů řešení určitých problémů. Tyto konflikty, kterým v dalším textu věnujeme samostatnou pozornost, tak mohou být pro organizaci prospěšné. Předpokladem je, že nepřerostou do osobní roviny.

Konflikty, které škodí

Konflikty, které jsou jednoznačně škodlivé, jsou zpravidla vyvolávány nevhodným řízením zaměstnanců či organizací práce, nebo určitými osobními rysy osob. K těm prvním patří nejčastěji konflikty vznikající v důsledku nejasných pravomocí, neurčitých či objektivních hodnoticích kritérií, špatně provázaných nebo vzájemně skloubených činností, případně protichůdných pracovních pokynů, které zaměstnanci dostávají. Ty druhé bývají vyvolány osobními antipatiemi, pramenícími ze střetu osobností, ale i odlišnými názory na řešení věcných problémů pracoviště.

Nejasné pravomoci a hodnoticí kritéria

Nejednoznačné pravomoci jednotlivých osob či pracovních míst, například pravomoci, které se vzájemně překrývají, patří k nejčastějším příčinám konfliktů. Vytváří totiž prostor pro to, aby lidé o své pravomoci v organizaci dlouhodobě soupeřili.

Podobnou roli sehrávají i nejasná nebo nedostatečně objektivní hodnoticí kritéria, a to především tehdy, vedou-li k odlišnému zacházení se zaměstnanci vykonávajícími stejnou práci či dosahujícími stejných výsledků. Konflikty vyvolávají především proto, že se stávají příčinou nespravedlnosti.

Konflikty pramenící z nejednoznačných hodnoticích kritérií vznikají nejčastěji v souvislosti s pracovním hodnocením, výší mzdy či odměn, pracovními nároky, podmínkami práce či možnostmi postupu. Na věci přitom nic nemění fakt, že zdrojem konfliktu může být „nespravedlnost“, pociťovaná „jen“ subjektivně. Primární příčinou konfliktu není totiž „subjektivní“ pocit zaměstnanců, ale neschopnost organizace používaná hodnoticí kritéria jasně a srozumitelně vysvětlit nebo zaměstnance o jejich objektivitě přesvědčit.

Špatně skloubené cíle a protichůdné instrukce

Příčinou konfliktů bývají i špatně skloubené cíle či úkoly zaměstnanců, případně protichůdné pracovní instrukce, které dostávají. Důsledkem těchto podmínek totiž je, že určití zaměstnanci nemohou své úkoly vykonat správně či včas, případně že jejich výkonem ohrožují výsledky ostatních. Do konfliktu s nimi se přitom dostávají především tehdy, je-li na plnění jejich cílů vázána i jejich odměna.

Osobní konflikty

Druhou skupinou konfliktů jsou spory mající výrazně osobní povahu, které jsou většinou důsledkem „střetu osobností“. Vznikají zpravidla mezi osobami s výrazně odlišným pracovním či osobním stylem či rozdílnými pracovními zkušenostmi a zvyklostmi. Jejich zdrojem mohou však být i problémové konfliktní osoby se sklonem se v konfliktech „vyžívat“ nebo je podněcovat, někdy i proto, aby si na jejich základě posílily svou pozici.

K osobním konfliktům lze řadit i spory týkající se odlišných názorů na pracovní postupy či způsoby řešení určitých problémů. Na rozdíl od předchozích nemají zpravidla natolik osobní povahu, a týkají se spíše odborných problémů. I tyto konflikty, nejsou-li vhodně řešeny, mohou však do osobní roviny přerůst.

Konflikty jako manažerská pochybení

Konflikty vznikající na základě nejasných pravidel, překrývajících se kompetencí, subjektivních hodnoticích kritérií nebo špatně skloubených cílů jsou z velké míry zbytečné. Jsou totiž důsledkem manažerských pochybení.

Manažerské chyby mohou však částečně stát i za konflikty osobní povahy, pramenícími ze střetu osobností. Tyto konflikty mohou být totiž posilovány nevhodným výběrem, rozmisťováním nebo povyšováním zaměstnanců či neschopností organizace tyto osobní konflikty včas rozpoznat a účinně řešit.

Konflikty jako důsledek pracovního stresu

Nepřímým zdrojem konfliktů na pracovišti je i stres, především ten, kterému jsou zaměstnanci vystaveni trvale. Vede totiž nejen k únavě, vyčerpání a poklesu soustředění, ale i ke zhoršování osobních vztahů a snížení schopnosti adekvátně reagovat na vypjatější osobní situace. Jeho důsledkem tak bývá nejen vyšší sklon k podrážděnosti, negativním emocím a zkratovitému jednání, ale i osobním konfliktům.

Zdrojem trvale zvýšeného stresu jsou především problémy či úkoly, které jsou pro zaměstnance neřešitelné, například proto, že k jejich řešení postrádají dostatečné pravomoci, nezbytný čas či jiné prostředky, případně proto, že jim jejich řešení není známé. Častou příčinou stresu jsou tak nerealistické termíny, špatně stanovené priority, opožděná kontrola, zbytečné změny či nedostatečné informace, které zaměstnanci od svých vedoucích dostávají.

K častým stresujícím faktorům patří nemožnost plně ovlivnit výsledky své práce či odstranit překážky, které v práci brání, či nutnost vykonávat úkoly, se kterými zaměstnanec vnitřně nesouhlasí a jejichž provedení neměl možnost se svým nadřízeným prodiskutovat. Patří k nim i trvalá pracovní nejistota, spojená například s nedostatečnou informovaností o perspektivě vlastního místa či časté změny na pracovišti. Specifickým zdrojem stresu je i utajování skutečností, zákulisní jednání, nedůvěra vedoucích ve schopnosti jejich podřízených, provádění změn, které většina zaměstnanců nechápe, nevhodně, např. příliš osobně podávaná kritika či chybějící uznání zaměstnancům.

Podobným zdrojem stresu jsou i zbytečná „úzká místa“ v organizaci vznikající například tehdy, jestliže se některý z vedoucích nedokáže včas rozhodnout či udělat si čas pro řešení problémů svých podřízených, není-li ochoten ani méně důležitá rozhodnutí delegovat či požaduje-li, aby byl důkladně seznámen s každým rozhodnutím svých podřízených, a pak není k zastižení, nachází-li zálibu v hledání triviálních pracovních nedostatků apod.

Svou roli ve vzniku pracovního stresu hrají i nevhodné osobnostní rysy vedoucích. Jde o situace, kdy vedoucí místa zastávají osoby psychicky nevyrovnané, nejisté, se sníženou sociální či emocionální inteligencí. Může jít i o osoby, které stresu samy snadno podléhají, osoby se sklonem k perfekcionismu, nadměrnému soutěžení, s přílišnou ambiciózností a snahou vyniknout, nedůvěrou k ostatním, s tendencí k agresivitě a pomstychtivosti apod.

K méně vážným příčinám stresu na pracovišti může patřit i monotónní práce spojená s přílišnou specializací pracovních míst, nedostatečná možnost kontaktů s dalšími pracovníky, ale i nedostatečné pracovní vytížení, nevhodné prostorové uspořádání pracoviště (neumožňující dostatečné soukromí či možnost koncentrace k práci), nadměrný hluk, nepříznivé osvětlení apod.

Řešením mohou být úpravy pracoviště, ale i vyšší možnosti relaxace zaměstnanců, úprava režimu pracovní doby umožňující lepší rovnováhu mezi pracovním a mimopracovním životem, zvýšení důrazu na pravidelné vybírání dovolené apod.

Dojdeme-li k závěru, že naše organizace trpí zbytečným nebo nadměrným stresem (ať již na základě množících se konfliktů, zvýšení počtu chyb nebo chybných rozhodnutí, poklesu pracovní motivace apod.), měli bychom provést alespoň orientační analýzu umožňující hlavní stresové faktory, jejich příčiny a dopady identifikovat. Nejlepší cestou je zpravidla anonymní dotazníkový průzkum mezi zaměstnanci.

Trvalý či zvýšený stres pramenící z neřešitelných problémů je však třeba odlišovat od stresu mírného, k jehož zdrojům, na rozdíl od stresu zvýšeného, patří úkoly, které jsou náročné, pro zaměstnance však dosažitelné.

Toto rozlišení je důležité a obě formy stresu bychom neměli zaměňovat. Mírný stres pramenící z pracovních požadavků či náročných termínů je totiž nejen přirozenou součástí pracovního života, ale není ani ničím škodlivým. Pracovní výkon může naopak zvyšovat. Mírná úroveň stresu je tak v organizaci mnohdy potřebná, protože mobilizuje pracovní energii, zvyšuje tempo práce, vede k využití plného potenciálu zaměstnanců a podporuje i rozvoj schopností.

Předcházení škodlivým konfliktům

Škodlivým konfliktům, promítajícím se v poklesu výkonu, je třeba předcházet. K důležitým nástrojům prevence konfliktů na pracovišti patří

• lepší vzájemné sladění cílů organizačních jednotek, skupin i jednotlivých osob. Jde o to, aby se tyto cíle či pracovní požadavky nedostávaly vzájemně do rozporu, a to především tehdy, pokud tyto rozpory zaměstnanci nemohou sami řešit. Pomoci může i zdůraznění společného cíle organizace a úprava odměňování. Ta může spočívat především ve větší váze společné či skupinové výkonové složky mzdy na úkor složky individuální. Podobně může mít v některých případech i kolektivní složka odměny větší váhu než výkonová odměna jednotlivců nebo menších skupin;
• přesnější vymezení náplně pracovních míst, především jejich pravomocí a odpovědností, ale i informačních povinností v rámci organizace. Důležitý je i vzájemný soulad mezi rozhodovacími pravomocemi a odpovědnostmi jednotlivých pracovních míst;
• jasná pravidla a kritéria hodnocení a odměňování zaměstnanců včetně možnosti zaměstnanců zapojit se do jejich konstrukce. K prevenci konfliktů přispívá i lépe poskytované, především srozumitelnější hodnocení ze strany nadřízených;
• včasné vysvětlení a zdůvodnění organizačních změn a možnost zaměstnanců účastnit se na jejich přípravě;
• profesionální personální výběr, a to především při obsazování klíčových míst, bránící přijetí konfliktních osob či jejich povyšování. Může jít i o osoby chronicky nespokojené či ty, které své úkoly dlouhodobě nezvládají;
• pravidelné otevřené diskuse se zaměstnanci snažící se zdroje konfliktů včas odhalit. Preventivně působí nejen oboustranná komunikace a vzájemná výměna informací mezi zaměstnanci a vedením, ale i zlepšení vzájemné informovanosti zaměstnanců jednotlivých úseků organizace a znalost práce v jiných částech organizace;
• zlepšení celkové atmosféry na pracovišti, především posílení vzájemné důvěry zaměstnanců a omezení nežádoucího pracovního stresu.

K zásadám omezujícím rozšiřování konfliktů patří i určitá pravidla organizační kultury. Jde především o pravidlo nevstupovat do konfliktů druhých, a to pokud daná osoba nebyla o řešení konfliktů požádána. Toto pravidlo se vztahuje i na podřízené manažerů, kteří se vzájemně dostali do sporu.

Řešení konfliktů: role a strategie vedoucího

Konflikty, kterým se nepodařilo předejít, je třeba řešit, a to co nejdříve. Řešení konfliktu mezi zaměstnanci je zpravidla úlohou nadřízeného, a zaměstnanci je od svého vedoucího většinou právem požadují. Platí to zejména tehdy, pokud se konflikt rozrostl a narušil schopnost zaměstnanců vzájemně komunikovat a konflikt řešit.

Variantou situace, kdy konflikt řeší přímý nadřízený, může být delegování jeho řešení na osobu, která požívá důvěry zaměstnanců a o níž je známé, že konflikty dokáže řešit nestranně. Za řešením, se kterým tato osoba přijde, však nadřízený musí stát. Tento postup může být namístě zejména v situaci, kdy si vedoucí přeje od konfliktu udržet určitý odstup a chce se vyvarovat nebezpečí, že do něj bude „vtažen“.

Při řešení konfliktů, které vznikly mezi jeho spolupracovníky, může nadřízený zastávat různé role a uplatňovat různé strategie. Role, které přijímá, se od sebe vzájemně liší především tím, nakolik jsou direktivní, tj. jaký je vliv vedoucího na postup řešení konfliktu (především způsob předkládání argumentů a komunikaci mezi stranami) a na jeho výsledky (rozhodnutí sporu).

Způsob řešení konfliktu by přirozeně měl odrážet příčiny jeho vzniku i oprávněnost požadavků obou stran. Strategie, které lze k jeho řešení použít, se však odlišují i tím, do jaké míry se jeho strany snaží prosadit své zájmy „za každou cenu“, tj. i za cenu, že vzájemné vztahy obou stran zůstanou do budoucna trvale narušeny, a nakolik jsou ochotny spolu v rámci vyřešení konfliktu vzájemně komunikovat. Různé strategie řešení konfliktu může převzít i vedoucí či jiná osoba, která konflikt řeší.

Role vedoucího při řešení konfliktu

Role, které vedoucí při řešení konfliktu může zaujmout, jsou v zásadě čtyři: patří k nim role „soudce“, „rozhodce“, „zprostředkovatele“ anebo „pozorovatele“.

V roli soudce vedoucí podstatně ovlivňuje jak průběh řešení sporu, tak jeho výsledek. Zúčastněným stranám sám klade otázky, řídí prezentování jejich stanovisek, žádá je o další informace, shrnuje argumenty, rozhoduje o výsledku sporu a prosazuje jeho řešení. Výhodou této role je rychlost, nevýhodou, že strany nemusejí být s výsledkem spokojené. Nepodaří-li se příčiny konfliktu odstranit, může se konflikt proto vynořit po čase znovu. Hlavním cílem tohoto postupu je rychlé řešení sporu.

Role rozhodce je ve srovnání s předchozí méně direktivní. Stranám konfliktu dává při prezentování faktů a argumentů větší volnost, o výsledku sporu však rozhoduje vedoucí sám a sám může pomoci jej i prosadit.

V roli zprostředkovatele klade vedoucí stranám otázky odděleně. Snaží se jim pomoci dosáhnout řešení jejich sporu především tím, že zprostředkuje jejich komunikaci. Rozhodnutí konfliktu přitom ponechává na nich.

Nejméně direktivní role pozorovatele spočívá v tom, že se vedoucí snaží význam konfliktu na základě rozhovoru s oběma stranami minimalizovat, případně že se snaží obě znesvářené strany motivovat k tomu, aby jeho řešení našly samy. Tato role je zpravidla vhodná především tehdy, jde-li o konflikty osobností.

Strategie řešení konfliktů

Jak jsme již uvedli, strany, které se dostaly do sporu, mohou při prosazování svých zájmů volit různé strategie. Tytéž strategie může zvolit i vedoucí, který jejich konflikt řeší, a to především tehdy, přijme-li při jeho řešení roli soudce nebo rozhodce.

Rozdíl mezi jednotlivými strategiemi řešení konfliktu spočívá v tom, do jaké míry se jednotlivé strany (či osoba, která jejich konflikt řeší) snaží prosadit své (okamžité) zájmy, nebo nakolik mají naopak zájem i na udržení dobrých vzájemných vztahů umožňujících budoucí spolupráci obou stran.

Základních strategií řešení konfliktů je pět a bývají označovány jako strategie úniku či odpoutání pozornosti, strategie ustoupení či přizpůsobení jedné ze stran konfliktu straně druhé, strategie kompromisu, konfrontace a spolupráce.

Strategie úniku či odpoutání pozornosti je snahou neprosazovat svůj zájem (zájem jedné ze stran) okamžitě, a konfliktu se tak alespoň dočasně vyhnout, případně jeho řešení odložit. Příkladem je rozhodnutí o odložení diskuse o sporném problému.

Tato strategie může být vhodná pro řešení triviálních sporů, které by mohly bránit spolupráci stran v důležitějších oblastech. Může však být namístě i při řešení konfliktů vysoce „explozivních“, kdy je obě strany třeba před řešením sporu uklidnit.

S výjimkou drobných sporů není však tato strategie zpravidla vhodná dlouhodobě. Jako nevhodná či škodlivá se ukazuje především tam, kde se opírá o předpoklad, že konflikt sám od sebe zmizí, ale i tam, kde je oběma stranám konfliktu jejich společným nadřízeným vnucována. Snaha konflikty, které je třeba řešit, dlouhodobě potlačovat, vede zpravidla k poklesu pracovní spokojenosti i motivace zaměstnanců na obou stranách sporu.

Strategie přizpůsobení či ustoupení je strategií, pro kterou se může rozhodnout jedna ze stran, a to zpravidla tehdy, záleží-li jí více na udržení dobrých vztahů a vzájemné spolupráci s druhou stranou než na okamžitém prosazení vlastních zájmů. V důsledku toho se může rozhodnout vyjít druhé straně ve sporu vstříc.

Při kompromisní strategii volí obě strany konfliktu vzájemně přijatelné řešení, v jehož rámci získávají alespoň část toho, o co zpočátku usilovaly. Řešení využívající této strategie se zpravidla opírá o vyjednávání, ke kterému může docházet buď přímo, nebo zprostředkovaně. Podaří-li se při něm oboustranně přijatelný kompromis nalézt, může tento kompromis přinést nejen vyřešení konfliktu, ale může vést i k posílení vzájemných sympatií obou stran. Není-li však nalezené kompromisní řešení vyvážené, nemusí být příliš trvalé.

Strategie kompromisu je vhodná v situaci, kdy cíle obou stran jsou příliš důležité, než aby jedna či druhá strana mohla ustoupit či riskovat jejich ztrátu. Je zpravidla vhodná i tehdy, kdy strany konfliktu jsou na sobě do budoucna vzájemně závislé, tj. musejí spolu i nadále vzájemně spolupracovat, nebo kdy mají přibližně stejnou moc.

Konfrontační strategie řešení konfliktu odpovídá situaci, kdy se obě strany snaží svůj spor jednoznačně vyhrát. Je-li zvolena na základě rozumné úvahy, dochází k ní zpravidla tehdy, jestliže oběma stranám záleží na prosazení vlastních zájmů více než na udržení kooperativních vztahů do budoucna. Konfrontační strategie je však vhodná i v situaci, kdy se jedna strana očividně mýlí nebo je nedůvěryhodná. Nezbytná může být i v naléhavých situacích vyžadujících rychlá řešení. Pro obě strany však bývá spojena i s nejvyšším rizikem.

Při strategii spolupráce (označované též jako strategie „win-win“) se strany sporu snaží, aby se „výhercem konfliktu“ stali všichni zúčastnění. Konflikt chápou jako výzvu k nalezení společného řešení, nikoli jako příležitost k zápasu či konfrontaci.

I když by se na prvý pohled mohlo zdát, že tato strategie je podobná strategii kompromisní, je mezi nimi podstatný rozdíl. Od strategie kompromisu se strategie spolupráce liší tím, že nehledá možnost vzájemných ústupků, ale snaží se nalézt nový pohled na věc. Tento pohled se pak může stát základem řešení, která budou pro obě strany přínosem. Žádná z nich přitom nebude nucena od svých cílů alespoň částečně ustoupit.

Strategie spolupráce je vhodná či dokonce nezbytná v případě významných konfliktů. Je-li možná, dosahuje nejlepších výsledků, a to při zachování dobrých vztahů mezi účastníky konfliktu. Její použití však vyžaduje, aby se znesvářené či soupeřící strany podařilo přivést ke vzájemné spolupráci. Vyžaduje i ochotu naslouchat a rozlišovat věcné a osobní stránky konfliktů.

K využití strategií vzájemné spolupráce mohou v organizaci napomoci častější společná setkání zaměstnanců či cíleně zaměřené tréninky posilující vzájemnou důvěru. Pomoci mohou i tréninky, při kterých mají zaměstnanci jednotlivých oddělení za úkol vžít se do rolí ostatních a v modelových situacích řešit jejich úkoly. Vedle posílení vzájemné spolupráce přináší tato metoda mnohdy i zlepšení postupů jednotlivých oddělení plynoucí z přehodnocení jejich dosavadních zvyklostí.

Volba správné strategie je pro vedoucího, který konflikt řeší, důležitým rozhodnutím. Častou chybou, které se vedoucí při volbě strategie řešení konfliktu dopouštějí, je sklon zužovat použité strategie jen na dvě, a to strategii úniku (snažící se konfliktu vyhnout) nebo strategii konfrontace, opírající se o jednostranné řešení ve prospěch jedné ze stran (a nátlak na druhou, aby je přijala). Tato řešení konfliktů jsou zpravidla nejjednodušší, většinou však i nejméně účinná a trvalá.

Které konflikty jsou pro organizaci prospěšné

Konflikty, jak jsme již uvedli, jsou zpravidla osobně nepříjemné. Z toho občas plyne představa, že všechny konflikty, bez ohledu na jejich povahu, jsou nežádoucí. Konflikty, které jsou svou povahou věcné, vycházejí z odlišných názorů na řešení určitých pracovních či odborných problémů a nejsou převáděny do osobní roviny (nebo jsou řešeny se vzájemným respektem zúčastněných stran), však mohou zvyšovat sklon organizace k inovacím. Mohou se tak stát zdrojem nových řešení a potřebných změn.

Naprostá nepřítomnost věcných konfliktů na pracovišti tak organizaci zpravidla do budoucna nevěští nic dobrého. Bývá známkou toho, že organizace trpí přílišným sebeuspokojením nebo že se zaměstnanci možnosti navrhovat zlepšení již vzdali, nejčastěji proto, že vedoucí jejich kreativní myšlení či nové návrhy potlačují. Naprostá absence věcných konfliktů je tak pro organizaci zpravidla stejně nežádoucí jako přílišný výskyt konfliktů osobních.

Pokud konflikty založené na odlišných názorech a pohledu na věc v organizaci nevznikají a přejí-li si vedoucí získat při řešení určitého složitějšího problému nové pohledy na věc, mohou se pokusit věcné konflikty na pracovišti uměle stimulovat. Podpora věcných konfliktů může přitom být namístě i tehdy, jestliže

• hrozí nebezpečí, že nadřízený bude obklopen samými přitakávači, tedy osobami, které automaticky souhlasí se vším, co navrhne;
• diskuse jsou v organizaci vedeny snahou o co nejrychlejší dosažení kompromisu nebo konsensu, často i s cílem se nikoho nedotknout. Tato tendence, lidsky pochopitelná, může totiž přinášet nebezpečí chybného rozhodnutí. Důvodem je, že rychlý konsensus nemusí být známkou správného rozhodnutí, ale spíše toho, že odlišné názory či fakta byly potlačeny nebo že se některé osoby obávají vyjádřit své pochyby nahlas;
• mezi zaměstnanci i manažery vládne názor, že k nejdůležitějším předpokladům fungování organizace patří „klid na práci“;
• v organizaci vládne zvýšená obava ze změn nebo dokonce odpor k jakýmkoli změnám;
• je míra fluktuace zaměstnanců nezvykle nízká.

K metodám, které věcné konflikty cíleně podporují, zpravidla nepatří běžné schůze a porady. Důvodem je, že velká část diskuse zde probíhá mezi několika osobami a většina zaměstnanců se ocitá v roli diváků. Vhodné jsou spíše různé formy „brainstormingů“.

Příkladem metody, jež věcné konflikty stimuluje, je postup, při kterém vedoucí své spolupracovníky cíleně požádá o názor na určitý problém, nejlépe v písemné podobě. Variantou této metody je postup, kdy vybrané členy pracovní skupiny požádáme, aby shromáždili argumenty na podporu určitých názorů nebo rozhodnutí, a jiné naopak o to, aby shrnuli a přednesli argumenty, které tyto názory odmítají. Jiný postup může spočívat v tom, že zaměstnance rozdělíme do týmů obhajujících jednotlivé varianty řešení, a požádáme je, aby se o správné řešení utkali ve vzájemné diskusi.

Snahou těchto metod podporujících „zdravé konflikty“ není jen zajistit, abychom při provádění důležitých rozhodnutí vzali v úvahu co nejvíce možností. K jejich přínosům patří i to, že učí, jak konflikty „odosobňovat“ a zbavovat emocí. Jsou-li tyto metody používány častěji, vedou k tomu, že konflikty začínají být chápány jako běžná součást fungování organizace a že ti, kteří s určitým názorem či návrhem nesouhlasí, tak nemusí vždy činit jen z osobních důvodů (například proto, že mají osobní antipatie k těm, kteří tyto návrhy přinášejí), ale i proto, že to odpovídá jejich pohledu na věc.