Motivace jako "nové" sociální inženýrství

Ing. PhDr. Jiří Stýblo CSc.

Vydáno: 22. 09. 2017 17 minut čtení

Stromy nikomu a nikdy nerostou do nebe. Musíme jim umět pomoci. Tak jako je cestou ke zralosti nesoucí ovoce dobrá a vydatná vláha, tak je tomu obdobně, s trochou nadsázky, i v personalistice. Zralost, vytříbenost, vysoká kvalita lidských vztahů vede k výkonnosti, produktivitě a konkurenceschopnosti. Pod tím vším se skrývá společný jmenovatel motivace.

Umějí personalisté a zejména vedoucí pracovníci v nelehkých dobách tvrdých konkurenčních střetů, klání na trhu práce a zaměstnanosti o kvalitní pracovní síly správně motivovat zaměstnance k žádoucí stabilizaci, loajalitě a podílu na společné práci pro firmu? Zkusme nejprve formulovat několik hlavních tezí týkajících se podpory a vzniku firemní motivace přirozenou cestou. Pomohou nám například i v pátrání ve „slepé uličce“.

Motivace nemůže vzniknout ve společnosti, která není nebo nedovede být úspěšná.
Motivace je byznys „svého druhu“ s fakty a emocemi, konkurenční výhoda vzniká jako výsledek dovedného usměrňování a řízení obou těchto činitelů.
Ekonomická výkonnost společnosti je podmíněná výraznou motivací k dosažení tržního úspěchu.
Investiční výkonnost společnosti (například automobilek) obsahuje až 2/3 nákladů lidských mozků, kreativních vkladů, přičemž právě tvořivost bývá nazývána fenoménem personální práce.

Z „anatomie“ motivace lze odvodit model nazývaný také stromem motivace. Graficky, pro jednoduché a přehledné pochopení, se dá znázornit následovně:

jádro	CÍLE MOTIVACE
nadstavba	VIZE MOTIVAČNÍ STRATEGIE
	HODNOTY (SRDCE MOTIVACE)
motivační kořeny	POSLÁNÍ - BUDOUCNOST (REALIZACE MOTIVAČNÍ STRATEGIE)
stavební kameny	REALIZAČNÍ NÁSTROJE A PODMÍNKY MOTIVACE

Produktivita je vždy výsledkem „sociálního srdce“, což představuje v motivaci jednoduchou rovnici: souhrn motivace (motivačních sil, působení) + podmínky výkonnosti (dovednosti, kompetence...)

Příklad č. 1:

Zaměstnanci oddělení exportu firmy XY nejsou spokojeni se svým ohodnocením, protože se domnívají, že jejich výkonnost a uzavřené zakázky přispívají firmě daleko větší mírou, než jsou odměňováni. Management zdůvodňuje tuto situaci momentálně nepříznivou odbytovou politikou na trhu. V čem je problém?

Za prvé: pokud by byly před návrhem obchodního plánu firmy stanoveny jasné cíle a kritéria pro jejich dosažení, byla by známa limitace možností (negativních či pozitivních).

Za druhé: motivace je flexibilní proces závislý na vnějších i vnitřních ukazatelích firmy. Bylo by prospěšné zřetelně v předstihu komunikovat podmínky, k nimž může dojít (zejména jejich dopady) a další návazná motivační řešení.

Stavební kameny podnikatelské motivační struktury

Stanovit stavební kameny podnikatelské motivační struktury ve firmě nebývá vždy jednoduché a závisí od konkrétní společnosti. V zásadě, u úspěšných firem, se nazývají, ne nepodobně jiným, „velká pětka motivace“ (big five). Jedná se o:

partnerství,
inovace,
lidský faktor,
integraci,
prosperitu.

S ohledem na motivační strukturu zaměstnanců ve firmě lze rozčlenit jejich následující kategorie:

efektivní zaměstnanec (leader, podnikatel, schopný řadový zaměstnanec),
kompetentní zaměstnanec (schopný převzít odpovědnost za řešené úkoly a výrazně přispívající k realizaci stanovených cílů),
profesionál (velmi až mimořádně schopný a zpravidla také plně motivovaný zaměstnanec),
zaměstnanci (lidé s „povinnou“ nebo pouze minimální mírou motivace).

Z motivační struktury vyplývající z takto, byť schematicky rozčleněných kategorií, lze odvodit stále v personální praxi populárnější tzv. trojúhelník podpory byznys vztahů:

ZAUJMI
ZVIDITELNI
ZAPOJ

Stále platí osvědčené pravidlo, že firma je místo, kde sny dostávají tvar. Slušnost je nejvyšší odměna, kterou můžete svým spolupracovníkům nabídnout.

Motivace vede k produktivní práci, kde činnosti přinášejí výsledky. Jak známo, podnikatelské výsledky a tím i výkonnost jsou podmínkou konkurenceschopnosti.

Příklad č. 2:

V personální politice úspěšné firmy se osvědčilo osvojení si čtyř základních principů motivace v podnikatelském slova smyslu (hovoří se populárně také o tom, že jedni, ti, kdož si je osvojí, přeskočí, jiní budou klopýtat). Jsou jimi:

snižování mzdových nákladů (ve firmě zůstávají jen ti nejlepší a dobří, kteří si zaslouží odměnu za svoji práci, kterou chtějí se zaujetím dělat),
snižování nákladů na výrobních vstupech (existují úspěšné firmy, které je dokážou redukovat až na výši předchozího roku na cca 50 %),
permanentní a smysluplné změny strukturálního typu vedoucí k zásadní úspoře neproduktivně nasazených a často jen slabě motivovaných zaměstnanců,
vytvoření tzv. hnízd motivace (jinými slovy buněk, středisek) soustředěných v převážné míře své činnosti nebo zcela na efektivnost, vývoj, inovace apod.

Nápověda z podnikatelské praxe

Jedná se o tři faktory, které v souvislosti s motivací stojí za pozornost. První z nich je zaměřen na motivační cíle a radí, aby motivační působení bylo:

plynulé a trvalé (flow),
mírně stresující (vedení pod přiměřeným tlakem),
směřující k dosahování stále náročnějších úkolů a jejich řešení (peak performance).

Vždy musíme mít na mysli závislost motivace na osobě konkrétního zaměstnance, což je dáno nejen genealogicky, ale také vlivem prostředí, výchovy apod.

Druhým faktorem je vytváření podmínek k vedení a dosahování cílů. Bez nich je motivace iluzí. Z těchto podmínek jsou rozhodujícími orientace na výkon a vyžadování odpovědnosti za vykonanou práci. Motivační kultura je vždy založená na důvěře, nikoliv na přímém diktátu.

Třetím faktorem je dnes nazývaný sentiment pracovního místa. Je vhodné upozornit na to, že v současnosti a zejména v budoucnosti personalistiky ztrácí na původním významu stabilita pracovní pozice, či zařazení. Doba se mění a lidé musí tyto změny akceptovat, chtějí-li se stát plnohodnotnou pracovní silou.

Zásadní změnou v tomto směru je inovační cyklus výroby, který je také hybatelem kvalifikačních změn a změn iniciačních faktorů motivačních nástrojů. Z pohledu personálního řízení je důležité, aby se zaměstnanci naučili využívat zejména své silné stránky a k tomu byli také vedeni.

Hlavním důsledkem razantního nástupu fenoménů ovlivňujících byznys je totální orientace (focus) na následující aspekty motivačního působení:

motivaci jako klíčové hledisko působení manažerů a respektování její kulturní podmíněnosti (hodnotami, diverzitou apod.),
motivaci jako vnitřní sílu individua, která generuje směr, úroveň, vytváří inspiraci a podporuje vnitřní úsilí vynakládané na docilování produktivní práce (výkonnosti),
kreativitu směřující k inovačnímu zanícení, produkci nových myšlenek a schopnosti jejich realizace,
práci s talentovanými lidmi, kteří představují neopakovatelné a nevyčerpatelné zdroje nových přístupů, pozitivních a funkčních změn v organizaci,
komunikaci jako systematický přenos a sdílení informací a nových idejí směřujících k urychlování procesů řízení, získávání nových podnětů a stmelování interních a externích subjektů trhu.

Mezi další motivační nástroje moderního personálního managementu orientovaného na byznys náleží například continuos improvement (neustálé zlepšování), lean management (zvyšování efektivity řízení procesů a operací), benchmarking (stanovení nejlepší dosažitelné úrovně například v kvalifikační struktuře zaměstnanců) apod.

Společné těmto motivačním nástrojům jsou důsledná a trvalá péče a zájem o člověka (zaměstnance firmy) a o jeho rozvoj.

Motivace v zaměstnaneckých vztazích

Jaké otázky nás v personalistice mohou napadat, hledáme-li souvislost, ať již přímou, nebo nepřímou, s osobností zaměstnanců, také i manažerů, vedoucích apod. Souvisí s emoční inteligencí, inteligencí osobnosti a také čím dále tím zřetelněji s inteligencí aktivity, akční (AQ).

Příklad č. 3:

Ve studii (nepublikovaná, interní práce) společnosti Informační systémy, byznys ERP (2012) se uvádějí jako prioritní faktory, související především s osobností, následující:

vědomí sebe sama a schopnost sebehodnocení,
vize a vědomí globálních hodnot (firemních hodnot),
schopnost přijímat a pracovat s realitou (omyly jsou lidské a patří k obohacování mysli),
vědomí individuality a rozdílnosti,
odvaha pronikat za hranice neznámého světa,
odvaha měnit svůj „obraz“ reality podle vývoje okolí (např. v období řízení změn, kritických situací apod.),
spontánní myšlení a jednání (zejména komunikace v mezilidských vztazích, ať již interních, nebo externích).

Existují pravidla pozitivní motivace v mezilidských vztazích, která je dobré si nejen připomenout, ale i respektovat. K základním patří:

otevřenost a důvěra,
nikdo není poražený (win - win princip),
efekt práce se dosahuje především v týmu,
odpovědné „vlastnictví“ vykonávaného procesu nebo činnosti,
čestnost a svědomitost,
péče o osobní a profesionální růst,
poskytování rozvoje ostatním spolupracovníkům (platí zejména pro vedoucí a manažery).1)

Motivační doporučení

Pokud chceme vyjít se svými „podřízenými“, musíme je jako vedoucí a manažeři motivovat a jako personalisté pro tuto motivaci nejen vytvářet vhodné podmínky, ale se i do tohoto procesu aktivně zapojit.

Zdánlivě jednoduché, zejména pokud si připomeneme běžný motivační „rituál“, že motivace je vnitřní podnět, který člověka uvádí do akce, aby dosáhl určitého cíle a uspokojil jistou potřebu. Praxe však zdaleka tak přímočará nebývá. Z řady kvalifikovaných studií (např. Newsletter 4, Vysoká škola aplikované psychologie, září 2016) vyplývá, že mezi nejdůležitější oblasti, které zaměstnanci oprávněně očekávají, náleží:

pracovní rozvoj a přiměřená stabilita zaměstnání,
možnost kariérového postupu (povýšení, změna na kvalifikovanější práci apod.),
plat, odměny, bonusy, provize a jiná finanční vylepšení,
získávání nových dovedností a pracovních příležitostí,
pocit vlastní užitečnosti, smysluplnosti vykonávané práce i osobní důležitosti,
status a jistý vliv, v některých případech i moc,
respekt k vlastní osobě a zejména k odvedenému pracovnímu výkonu.

Vedoucí a manažer musí motivovat své podřízené, a to nejen proto, aby udělali více, než se očekává a byli spjati s firmou, v níž pracují, ale také proto, aby ho zaměstnanci zcela obyčejně lidsky nepomlouvali.

Příklad č. 4:

Jak v tomto smyslu motivovat vedené zaměstnance, uvádí několik praktických zkušeností:

zaměstnance je třeba vždy za dobře odvedenou práci pochválit (v motivaci platí pravidlo tzv. pozitivní zpětné vazby). Kritikou se vyplatí neplýtvat, ale také v odůvodněných případech zbytečně nešetřit;
vedoucí, manažeři a také (nebo především?) personalisté by měli znát názory spolupracovníků, komunikovat, umět se vhodně a nenásilně dotazovat,
zajistit zaměstnancům včasné a věrohodné informace,
být pro spolupracovníky dobrým osobním příkladem a člověkem se vstřícnou empatií,
dát najevo, že zaměstnanec je důležitý a respektovaný (pokud si to zaslouží) pro vedoucího osobně, ale také pro celou firmu,
nedopustit, aby se spolupracovník cítil bezradný, osamocený nebo dokonce podceňovaný (sociální desaprobace).

Praxe motivace dává množství inspirací pro motivované chování a jednání lidí v pracovním procesu. Doporučeným způsobem k podněcování myšlenek je metoda, kterou lze shrnout do několika základních kroků:

vytvořit si jasné představy o budoucnosti a neustále hledat příležitosti a možnosti, jak je proměňovat v realitu;
stanovit si nejdůležitější cíle, vracet se k nim a pravidelně kontrolovat jejich plnění. V tomto směru se potvrzuje, že asi jedna třetina úspěšných personálních manažerů (podle People Management Forum 2014) má takové „seznamy cílů“ k dispozici, pravidelně se k nim vrací a posuzuje jejich realizaci;
vytvořit si plán (sled kroků), které je potřeba učinit a vytknout priority. Plán musí být flexibilní a připouštět modifikaci přístupu k dosahování cílů i cílů samotných;
neodkládat realizaci plánovaných kroků. Každý den je třeba učinit alespoň malé kroky, které k plánovaným cílům povedou;
vypěstovat si žádoucí dobré pracovní návyky. Sebedisciplína a odpovědnost jsou základními podmínkami motivace;
využívat svoji mysl, rozum, znalosti a dovednosti. Zejména mysl je velmi silným a potřebným nástrojem docilování úspěchu. K tomu lze využívat aplikaci různých technik (například tvůrčího myšlení, programování apod.).

Sociální inženýrství jako motivace a řešení problému výkonnosti

Současný personální management je plný změn. Transformace podniků, reagování na konkurenci, nové výrobní postupy apod. vyžadují zvládnutí řízení změn. Řízení jakékoliv změny není myslitelné bez výrazné motivace.

Zásady, jak řídit změny, dnes s oblibou nazývané sociálním inženýrstvím (reengineeringem), lze shrnout následovně:

vytvořit pocit užitečnosti, nezbytnosti a nutnosti vytvořit změnu,
jasné stanovisko vedení firmy, že změna je potřebná jak v jejím zájmu, tak i v zájmu naprosté většiny spolupracovníků,
stanovit akční a časový plán realizace změny vedoucí ke zvýšení firemní výkonnosti,
motivovat a získat klíčové osobnosti ve firmě (zpravidla velmi dobře kvalifikované pracovníky ze všech úrovní řízení) pro navrhované změny,
pravidelně, přesvědčivě a srozumitelně komunikovat se všemi pracovníky, zejména s těmi, kterých se změna týká, průběh a dílčí výsledky dosažených změn,
vytvořit předpoklady a prostor pro včasnou a správnou identifikaci různých, zejména negativních signálů o průběhu změny,
vytvářet podmínky pro plynulou průchodnost změn a odbourávat vznikající, zvláště motivační bariéry,
organizačně zajistit výsledky změn, podpořit je motivační autoritou a vytvořit předpoklady pro přechod k nové stabilitě.

V žádném z uvedených kroků nelze ztrácet trpělivost a přesvědčení o správnosti cesty ke změnám.

K současným trendům v personálním řízení, tak jak je chápe sociální inženýrství, náleží z pohledu motivace především adaptace sociálních a komunikačních struktur ve firmě. Jejich analýza ve firmě znamená především kvalifikované posouzení:

sociálního klimatu,
motivační struktury a situace jednotlivých zaměstnanců,
komunikačních cest,
informací o osobních, profesních a sociálních charakteristikách jednotlivých zaměstnanců.

Příklad č. 5:

Nová kvalita práce s lidmi znamená pro personalisty nikoliv pouze administrativně řídit, ale především znát a umět:

vybrat správné lidi na správná místa,
vytvářet podmínky pro jejich osobní a především odborný růst,
neustálým tokem motivačních podnětů podporovat jejich identifikaci s firemní kulturou,
citlivě, ale jasně a důsledně iniciovat motivaci k provádění změn,
rozloučit se s těmi, kteří do firemního týmu řízení a realizace změn nezapadají. Mezi aktuální lze zařadit tyto tendence sociálního inženýrství:
lidé jsou objektem každé změny,
lidé vytvářejí změnu, nikoliv firma.

Příklad č. 6:

Rizika neúspěchu „prvního příkladu“ typického problému motivace při řešení zvýšení úrovně výkonnosti zaměstnanců lze shrnout do výčtu témat, která byla nejčastěji identifikována z celé řady témat průzkumných:

nový zaměstnanec, o němž se firma domnívala, že je „výhrou“, je úplným zklamáním,
člověk, který podal dobrý výkon na „efekt“ (díky nacvičeným pracovním operacím na předchozích pracovištích, stereotypům výkonu, který byl dostatečně hodnocen dříve apod.), jej již nezopakoval, a to přinejmenším ne po celou dobu spolupráce, které se zúčastnil,
motivace celého pracoviště (například oddělení) se po celé měsíce trvale nezvyšuje, ač pro to neexistuje žádný prokazatelný důvod,
soustavně se opakují zbytečné chyby,
zaměstnanec odmítá převzít vyšší odpovědnost za svěřené úkoly,
zaměstnanec chce přebírat vyšší odpovědnost, než na kterou má kompetenci a na kterou objektivně stačí,
negativní postoje zaměstnanců k firemním změnám.

K těmto problémům lze použít řadu identifikačních otázek zkoumajících, proč se tomu tak stalo:

Identita - kdo je ten zaměstnanec (nebo skupina lidí), jehož chování a jednání nás zajímá, Místo - kde je takové chování pozorováno,

Čas - kdy bylo toto chování a jednání pozorováno poprvé? Kdy od toho okamžiku jsme toto chování a jednání zpozorovali?

Význam - jaký je rozsah tohoto chování a jednání (například kolik je stížností na práci zaměstnance, jaký vliv mají na pracovní operace, jak rozsáhlý je účinek tohoto chování a jednání apod.)

Demotivační optikou

Existuje řada důvodů, proč se motivaci ve firmě nedaří, které mohou vést, a často také vedou až k odchodům (a to zpravidla v první řadě těch nejlepších) pracovníků z firmy. Uveďme několik příkladů.

Neexistuje, nebo zaměstnanci nevidí žádnou spojitost mezi odměnou a výkonem. Pro většinu kvalitních zaměstnanců je výrazně demotivující (často až stresující), když pracují více a s lepšími výsledky než jejich kolegové, a přesto se jim dostává stejného procentuálního navýšení mzdy nebo bonusů.
Zaměstnanci nevidí (neregistrují) příležitost k růstu nebo postupu. Příležitosti, pravda mnohdy i skryté, ne přímo nabízené, se najdou snad v každé společnosti. Značnou chybou managementu (včetně personálního) je mít tzv. neveřejné plány kariérních postupů, které jsou součástí personálního plánu a plánu rozvoje zaměstnance, který se o nich doslechne až na poslední chvíli nebo v okamžiku rozhodnutí o svém odchodu.
Práce, kterou zaměstnanec vykonává, se nehodnotí jako důležitá nebo její profesní přispění není vnímáno a oceňováno ostatními. Manažeři a personalisté musí být rovněž ochotni podložit své tvrzení nebo domněnku nabídkou nějakého způsobu odměňování založeného na konkrétním výkonu zaměstnance. Nelze ani šetřit chválou, protože ta je hlavním faktorem pro posílení důvěry ve význam dané profese.
Očekávání zaměstnanců jsou nerealistická nebo nemají přesnější představu, co lze očekávat. Tento poznatek platí markantně zejména pro absolventy škol a talentované pracovníky. Pokud tomu tak není, rezignují na plnohodnotný výkon nebo odcházejí.

V motivaci se uvádějí tři typy zneužívání (Marti Smye a Lesley Wright):

systémové zneužívání, kdy společnost nejedná tak, jak proklamuje a slibuje, a nedodržuje závazky vůči zaměstnancům,
strukturální zneužívání, obvykle zapříčiněné vnějšími tlaky trhu,
záměrné zneužívání vedoucími pracovníky, zejména nadmírou kritického hodnocení a negativismem namísto pozitivní motivace.

Závěrem pro inspiraci všem personalistům a manažerům uvádím přehled, čeho si zaměstnanci v souvislosti s motivací cení nejvíce (Leigh Branham 2014):