Audit personálních a manažerských rizik organizace

Personální rizika nesouvisejí jen s nedodržováním požadavků bezpečnosti práce či ochrany zdraví zaměstnanců. Jejich obecným rysem i společnou příčinou je nesprávné jednání zaměstnanců, a to jak „řadových“, tak i vedoucích. Může jít o provedení chybného úkonu, porušení předepsaného postupu, opomenutí provést určitý krok, sdělit důležitou informaci, ale i (zejména v případě manažerů) o vykonání nesprávného rozhodnutí, často s dlouhodobějšími důsledky pro organizaci, nebo dokonce trvalejší sklon takováto rozhodnutí provádět.

Rizika spojená s lidským faktorem nelze eliminovat zcela. Cílem personálního risk managementu i auditu personálních a manažerských rizik je však přistupovat k jejich analýze a prevenci se stejnou pozorností jako k řešení rizik bezpečnostních, technologických, finančních či obchodních.

Značné dopady personálních rizik potvrzují mezinárodní statistiky, podle kterých na jejich vrub padá téměř 80 procent všech zjištěných vážných podnikových nedostatků, ať již podstatných odchylek od výkonových požadavků či mimořádných událostí.

Východiska auditu personálních a manažerských rizik

Východiskem auditu personálních rizik dotýkajících se jednání „řadových zaměstnanců“ je otázka: „Jaké jednání zaměstnanců a jaké způsoby jejich řízení mohou organizaci přinášet podstatná rizika a proč.“ Jeho cílem je prevence těchto rizik, tj. návrh preventivních opatření, kroků či postupů, jež jednotlivá personální rizika omezují nebo brání jejich závažnějším důsledkům. Audit personálních rizik by tak měl odpovídat na otázku: „Čím můžeme vzniku škody vyvolané personálními riziky zabránit a jak je třeba reagovat, pokud problém nastane?“

Audit personálních rizik je namístě především tehdy, pokud se problémy spojené s lidským faktorem v organizaci množí. Na rozdíl od jiných forem personálních auditů může být přitom snadněji prováděn vnitřními silami organizace, především útvarem vnitřního auditu ve spolupráci s personálním řízením organizace.

K důležitým východiskům auditu personálních rizik patří porozumění tomu, že hlavní příčinou trvalejších personálních rizik souvisejících s nesprávným jednáním či pochybením zaměstnanců většinou nejsou „řadoví“ zaměstnanci jako takoví, ale jejich nadřízení. Důvodem je, že se (dostatečně) nevěnují řídícím činnostem, jejichž cílem je rizika spojená s prací či postupem zaměstnanců omezit.

Audit manažerských rizik organizace má podobná východiska jako audit personálních rizik. Navíc k nim však přistupuje analýza zvýšených rizik spojených s nesprávným rozhodováním manažerů. Vedle nedostatečné profesionality jednotlivých osob k nim totiž může přistupovat i trvalejší či „systémový“ sklon k příliš rizikovým rozhodnutím, spojený s výskytem tzv. morálního hazardu či s nevhodným způsobem manažerského odměňování.

Nejčastější zdroje personálních rizik

Zdrojem personálních rizik může být jednání neúmyslné i záměrné. Na rozdíl od jiných podnikových rizik, například bezpečnostních, technologických, finančních či obchodních, bývají však pochybení vyvolaná lidským činitelem často připisována jiným než svým skutečným důvodům. Jejich příčinou nemusejí být totiž jen momentální selhání jednotlivců, ale i chyby spojené s jejich řízením. Ty mohou souviset jak s jednáním nadřízených, tak s širšími pravidly či zvyklostmi organizace.

K častým zdrojům personálních rizik patří především nesprávná personální rozhodnutí, nevhodná motivace zaměstnanců a nedostatečné řízení a kontrola jejich výkonu. Na tyto oblasti by proto měla být zaměřena i hlavní pozornost auditu personálních rizik.

Nesprávná personální rozhodnutí

K častým příčinám personálních rizik patří přijímání nevhodných zaměstnanců či povyšování osob, které pro odpovědnější či vedoucí místo nemají předpoklady. Hlavní a často i jedinou obranou proti nim je varovné signály nedostatečných předpokladů uchazečů o práci či adeptů na povýšení včas rozpoznat, nejlépe na základě odpovídajících preventivních opatření, uplatněných v rámci výběru.

Problém nesprávných personálních rozhodnutí většinou není v nedostatečných schopnostech, ale v nevhodných povahových a motivačních charakteristikách přijatých či povýšených osob. Těm je totiž při personálních rozhodnutích často věnována podstatně menší pozornost. Možnost jejich následných změn - na rozdíl od rozvoje schopností - je přitom zpravidla omezená.

K osobnostním či charakterovým rysům, které rizika nevhodného chování zvyšují, patří jak osobní vlastnosti (například emocionální labilita), tak rysy podmiňující vztah k práci, například snížená odpovědnost, sklon nerespektovat pravidla či autority, neochota k novým přístupům, neschopnost přiznat chybu apod. Patří k nim i zvýšený individualismus, nadměrná soutěživost či sklon ke konfliktnímu jednání. V případě osob ucházejících se o vedoucí místa se zvýšeným rizikem stává i nedostatečná osobní efektivita, tj. neschopnost účinně řídit sebe sama.

Nejčastějším zdrojem personálních rizik souvisejících s nevhodným povyšováním je, že na vedoucí místa postupují lidé, kteří jsou sice dobrými odborníky, ne však vhodnými manažery. Svými osobními rysy či řídícím jednáním pak komplikují práci ostatním, ničí jejich pracovní morálku či dokonce ohrožují pověst organizace.

Osoby s nevhodným řídícím stylem či nepříznivými osobními charakteristikami postupují přitom v organizacích často i proto, že jejich nevhodné vlastnosti jsou zaměňovány za přednosti. Příkladem jsou osoby s nízkou empatií, sklonem k perfekcionismu, „mikromanagementu“, narcismu, agresivitě apod.

K hlavním předpokladům, jak zvýšit efektivitu výběrových rozhovorů s uchazeči, patří příprava kladených otázek. Chcemeli uchazeče dobře poznat, je třeba jim položit nejen otázky, které míří k podstatě jejich schopností či dalších předpokladů, ale i otázky, které nečekají. Nejde o to je stresovat, ale zjistit, jak skutečně pracují, uvažují i jednají, a ověřit tak i předpoklady, které tradiční otázky pomíjejí.

Otázky, které uchazečům při výběrovém rozhovoru klademe, by měly proto být připraveny předem, nejlépe písemně, a to tak, aby cíleně směrovaly k hlavním předpokladům, které jsou pro místo nezbytné. Podrobná příprava otázek vede nejen ke zkvalitnění výběrových rozhovorů, ale i k úsporám času při jejich provádění. Součástí přípravy výběrového rozhovoru by přitom mělo být i vytvoření jasné představy o tom, jak by měl úspěšný kandidát na připravené otázky odpovídat.

Rizika spojená se selháním motivací a pracovní nespokojeností zaměstnanců

Zdrojem personálních rizik může být i jednání zaměstnanců, podmíněné způsobem, kterým je jejich nadřízení či organizace vedou a motivují. Jde o personální rizika, jež vznikají v důsledku nesprávně využívaných či selhávajících podnikových motivací.

Vedoucí si mnohdy plně neuvědomují, že lidé pracující v jakékoli organizaci provádějí to, za co se jim ze strany jejich organizace či přímého nadřízeného dostává odměny, a snaží se vyvarovat toho, za co bývají „potrestáni“. Odměnou nebo trestem může být přitom cokoli, co je pro ně příjemné nebo nepříjemné.

V organizacích, které si tuto okolnost dostatečně neuvědomují, jednají jejich pracovníci mnohdy jinak, než se od nich očekává, a zaměstnavatelé to přičítají jejich nižším schopnostem nebo nedostatečné odpovědnosti. Ve skutečnosti však může jít o zvyk, který svým způsobem motivace sami vytvořili.

Nevhodný motivační dopad může být někdy „systémovým“ důsledkem určitého způsobu odměňování.

Selháním podnikových motivací je i situace, kdy někteří zaměstnanci nejsou za nedokonalé plnění svých úkolů nijak sankcionováni. Organizace je totiž v tomto případě za jejich nedostatky „odměňuje“: jejich odměnou je, že jim jejich nedostatky na rozdíl od jiných procházejí. Problémem však mohou být i přílišné sankce za chyby, jež vedou k tendenci chyby skrývat a zastírat.

Ke zdrojům personálních rizik patří i zvýšená nespokojenost zaměstnanců. Její příčinou nemusí být jen nízká odměna, ale i nesplněné sliby vedoucího či organizace, nespravedlivé odměňování či nedostatečná informovanost zaměstnanců.

Rizika vyvolaná chybným řízením výkonu

Rizika spojená s nedokonalým či nedostatečným řízením výkonu zaměstnanců patří k nejčastějším příčinám personálních rizik, která v organizacích vznikají. Souvisejí především

• s nejasným či nejednoznačným vymezením pracovních úkolů, kterým zaměstnanci v důsledku toho plně nerozumějí nebo je špatně chápou. Problémem se tato okolnost stává především tehdy, jestliže se vedoucí (chybně) domnívají, že zadaný úkol, který je jasný jim, musí být zcela jasný i jejich méně zkušeným podřízeným, nebo tehdy, jestliže se zaměstnanci na obsah zadaného úkolu obávají z nejrůznějších důvodů zeptat (například proto, aby se vedoucího, který úkol zadal nejasně, nedotkli),
• s neúplným či nedostatečným vymezením náplně pracovních pozic, především jejich povinností. Rizika plodí především situace, kdy zaměstnanci neznají plné spektrum svých povinností nebo kdy nevědí, která rozhodnutí jsou v jejich pravomoci,
• s nedostatečnou kontrolou a opožděnou zpětnou vazbou, kterou zaměstnanci dostávají, v důsledku čehož o nedostatcích ve své práci neví nebo se o nich dozvídají až se zpožděním,
• s nedostatečným či neúčinným zácvikem a tréninkem zaměstnanců, o jehož výsledcích se jejich vedoucí před zadáním nového úkolu dostatečně nepřesvědčil.

Personální rizika spadající do této kategorie, vyvolaná chybami v průběžném řízení zaměstnanců, patří k nejzávažnějším zdrojům „lidských“ rizik především proto, že nadřízení si jejich vznik často neuvědomují. Z jejich důsledků proto většinou obviňují své podřízené.

Prevence personálních rizik

Dlouhodobým cílem auditu personálních rizik je prevence personálních rizik organizace. Jde o trvalý proces začínající výběrem každého zaměstnance a pokračující jeho řízením - zadáváním a kontrolou jeho úkolů, předáváním zpětné vazby i přijímáním konkrétních nápravných opatření, ať již v podobě tréninku či disciplinárních opatření.

Základem tohoto procesu je porozumění výše zmíněným zdrojům personálních rizik, kterým je organizace vystavena, a přijetí opatření, kroků či postupů, jež jednotlivé zdroje personálních rizik omezují. Jeho důležitým a často opomíjeným předpokladem je nalézt odpověď na dvě důležité otázky, a to: „Jaké způsoby řízení zaměstnanců včetně jejich výběru, povyšování, motivace a řízení výkonu přinášejí rizika a proč?“ a „Jakými preventivními řídícími kroky v těchto oblastech lze vzniku škody vyvolané personálními faktory zabránit?“.

Odpovědi na obě otázky je třeba v organizaci jasně vysvětlit a získat pro ně podporu. V případě potřeby by se součástí řízení personálních rizik, opírajícího se o výsledky auditu personálních rizik, měly stát i tréninky manažerů, jejichž cílem je vysvětlit personální rizika nejen jako individuální selhání, ale především jako důsledky trvalejších řídících chyb.

Preventivní opatření

Pracovním či výkonovým nedostatkům, které ve výše uvedených situacích vznikají, lze předejít. Předpokladem je zabránit příčinám jejich vzniku.

Jde o prevenci ne nepodobnou preventivní péči o strojní či další zařízení. Na rozdíl od ní však tato prevence zpravidla nevyžaduje žádné dodatečné náklady. Nežádá si většinou ani příliš velké množství času. Jejím východiskem jsou vhodně kladené otázky, týkající se jednotlivých podmínek či situací, které k nedostatkům v práci mohou vést.

Preventivní opatření, jež personálním rizikům čelí, lze rozdělit do dvou širších skupin, a to z časového hlediska. První skupinu tvoří ta, jež čelí rizikům, která vznikají ještě před tím, než zaměstnanci svou práci zahájí. Druhá skupina zahrnuje ta opatření, která reagují na rizika, vznikající až poté, co zaměstnanci své úkoly začali vykonávat.

Preventivní odstranění nedostatků spadajících do první skupiny (tedy těch, ke kterým dochází ještě před započetím práce) vyžaduje, aby si vedoucí zavčas položil otázku, zda

• úkol zaměstnanci jasně vysvětlil, stanovil jeho očekávané zahájení i ukončení a ověřil, zda jej správně pochopil,
• zjistil, zda ví, jak při jeho provádění postupovat,
• přesvědčil zaměstnance o tom, že očekávaný způsob provádění práce je správný,
• vysvětlil, proč jiný způsob vykonávání úkolu, například ten, na který je zaměstnanec zvyklý nebo který považuje za výhodnější, není vhodný,
• vysvětlil priority jejich úkolu,
• uvedl, proč je úkol pro organizaci i zaměstnance osobně důležitý.

Všechny výše uvedené otázky by si vedoucí měl zavčas položit především tehdy, je-li zadávaný úkol rozsáhlejší či nový, jestliže s ním zaměstnanec zatím nemá dostatečné zkušenosti, nebo naopak tehdy, je-li třeba jeho způsob vykonávání úkolu změnit. U opakovaných úkolů se preventivní otázky vztahující se k jejich zadání mohou naopak omezit jen na ověření, že zaměstnanci je znám jejich očekávaný výsledek i termín jejich zahájení a ukončení.

Ke správné odpovědi na jednotlivé otázky pomáhá, pokud vedoucí zaměstnanci při vysvětlování a plánování jeho úkolu dobře naslouchá. Zazní-li ze strany zaměstnance při zadání úkolu, ať již přímo nebo nepřímo, otázka či poznámka typu, „Proč je tu práci třeba provést?“, „Nemyslím si, že by to byla moje práce.“ nebo „Mám teď na práci jiné a důležitější věci.“, měl by na ně vedoucí okamžitě reagovat a nejasnosti vysvětlit. Bude-li je totiž chápat jen jako běžné stížnosti, může se dočkat toho, že je zaměstnanec bude považovat za oprávněné.

K odstranění příčin pracovních nedostatků spadajících do druhé skupiny (tedy těch, které vznikají až při vlastním provádění práce) je namístě si položit preventivní otázky, zda

• se zaměstnanci dostává konkrétní, včasné a dostatečně časté zpětné vazby, která jej nenechává na pochybách, je-li jeho postup správný, či nikoli (a nedává mu tak možnost se domnívat, že jeho práce odpovídá očekáváním, i když tomu tak ve skutečnosti není),
• zaměstnanci, kteří svou práci provedli dobře a odpovědně, za ni byli slovně oceněni, a to konkrétně a co nejdříve poté, co práci vykonali,
• neexistuje možnost, že by správně prováděná práce zaměstnancům přinášela určité negativní důsledky, případně že tyto negativní důsledky jsou vyšší než důsledky pozitivní,
• nevzniká možnost, že by zaměstnanci jeho špatně provedená práce ve skutečnosti přinášela odměnu,
• dlouhodobě nedostatečná výkonnost zaměstnance je skutečně sankcionována, a to cestou postupně se zvyšujících negativních důsledků pro zaměstnance.

Význam preventivních otázek spadajících do této skupiny, souvisejících s průběžnou kontrolou a monitorováním výkonu zaměstnanců a zpětnou vazbou, kterou jim vedoucí předává, souvisí s tím, že často zahrnují činnosti, které nejsou vedoucími vykonávány příliš důsledně. Většinou proto, že na ně „nemají čas“, nepovažují za potřebné nebo se obávají, aby je zaměstnanci chápali jako projev nedůvěry.

Navíc na první pohled působí jako jednoduché, a jejich význam bývá proto často přehlížen. Jejich jednoduchost je však jen zdánlivá. Měl by si je proto pravidelně klást každý vedoucí, který se snaží personálním rizikům čelit.

Audit manažerských rizik

Manažerská rizika, především rizika spojená s nesprávným či nevhodným manažerským rozhodováním, mohou vznikat v souvislosti s nevhodným výběrem osob na vedoucí funkce (jehož nebezpečí jsme se věnovali v předchozí části). Mohou však vznikat či vzrůstat i tehdy, probíhá-li rozhodování manažerů v nevhodných podmínkách, týkajících se především jejich odměňování. Může jít i o situace, které manažerská teorie označuje jako morální hazard v řízení podniků.

Morální hazard v řízení podniků

Morální hazard je označením situací, v nichž je určitá osoba chráněna před rizikem, resp. důsledky svého (nesprávného) rozhodování. Pokud tato situace nastává, má daná osoba zpravidla sklon jednat či rozhodovat se jinak, než pokud by byla tomuto riziku plně vystavena. Většinou je o rozhodování, které je riskantnější či rizikovější, a organizaci může přivést do problémů.

Problém morálního hazardu v managementu, tedy situace, kdy manažeři a/nebo jejich útvary (v některých případech však i výkonní zaměstnanci) jsou chráněni před důsledky svých špatných rozhodnutí, může nastat především tehdy, nemohou-li být manažeři ze své pozice odvoláni, například proto, že požívají zvláštní ochrany ze strany osoby stojící na vyšším stupni podnikové hierarchie nebo ze strany vlastníka (často státu). Může to být například i proto, že řeší úkoly, které vyšší management či vlastník chová ve zvláštní oblibě.

Podobná situace může nastat i v podmínkách, kdy je financování určitých projektů nebo úseků firmy prakticky nezávislé na jejich výsledcích, kdy není vyvozována odpovědnost z neúspěšnosti projektů, kdy není jasně stanoveno, kdo je za určité úkoly, projekty nebo výsledky odpovědný nebo kdy může docházet k přenosu nákladů mezi jednotlivými projekty nebo útvary firmy.

K obdobným podmínkám směřují i podniky, které nejsou schopny včas změnit svá rozhodnutí, ukážou-li se být nesprávná, které problémy řeší až tehdy, hrozí-li přerůst v krizi, věnují příliš velkou pozornost nepodstatným ukazatelům, sázejí na autoritativní styl řízení bez tolerance k nesouhlasnému názoru, mají problém s informovaností svých zaměstnanců, brání v komunikaci zdola nahoru nebo napříč firmou (takže o problémech v určité oblasti vědí všichni krom podnikového vedení), které při rozhodování kladou větší důraz na dosažení konsensu než na podporu nových názorů apod.

Morální hazard a manažerské odměňování

Morální hazard mohou do řízení podniků vnášet i způsoby odměňování, především ty, které vytvářejí výrazně asymetrické motivace. Jde o způsob odměňování, který výrazně odměňuje úspěšnost, ale nijak podstatně nepostihuje neúspěch.

Typickým motivačním nástrojem tohoto typu jsou manažerské akciové opce, možnosti koupit si podnikové akcie po určité době za předem stanovenou cenu. Cílem těchto opcí, které některé podniky zavedly, bylo, aby manažeři uvažovali jako vlastníci, aby byli mimo jiné zainteresovaní i na přijetí určitého, stále však „rozumného“ rizika. Naděje vkládané do tohoto nástroje se však většinou nenaplnily.

Manažeři, jejichž plat je z velké části tvořen opční odměnou, mají podstatně větší sklon riskovat, například provádět rizikové akvizice či zvýšeně investovat do výzkumu, vývoje či nových zařízení. Ukáže-li se totiž jejich rozhodnutí jako úspěšné, mají možnost na základě svých opcí výrazně vydělat. Projeví-li se však jako neúspěšné, žádná reálná finanční ztráta jim (na rozdíl od podnikových vlastníků nebo investorů) nehrozí. Riziko neúspěchu jejich rozhodování totiž nese někdo jiný.

Projekty s vysokým možným výnosem se jim proto mohou jevit jako velmi zajímavé i v případě, kdy mohou skončit značnou ztrátou nebo kdy je tato ztráta poměrně pravděpodobná. Preference rizikových rozhodnutí je může vést i k tendenci nevěnovat prvým příznakům problémů dostatečnou pozornost nebo se je snažit bagatelizovat. Morální hazard, který tato situace vytváří, tak vede k tomu, že riziko, do kterého jejich podniky vstupují, je neoprávněné.

Podobný dopad může mít i odměňování založené na krátkodobých výsledcích, a to v situaci, kdy úspěšnost rozhodnutí nelze z krátkodobého hlediska dostatečně dobře posoudit. Poslední léta ukázala, že oba aspekty odměňování se často vyskytovaly ve finančních institucích a staly se jednou z příčin jejich problémů.

Problémem se tento způsob odměňování stává především v situacích, kdy ovlivňuje chování celého podniku, tj. kdy je typický pro odměňování vrcholového či vyššího managementu.

Řešení morálního hazardu

Na obecné úrovni k tomu slouží dva nástroje. Prvý spočívá ve snaze vyhnout se asymetrické motivační struktuře manažerského odměňování, která jednostranně bonifikuje optimistické varianty (situace, kdy manažerské rozhodování zvyšuje zisk či hodnotu firmy) a minimálně nebo vůbec nezohledňuje scénáře negativní (vedoucí ke ztrátám či poklesu hodnoty podniku).

Druhým způsobem je stanovit motivační program tak, aby byly finanční zájmy manažerů lépe sladěny se zájmy podniku, resp. s jeho dlouhodobými (strategickými) zájmy.

Toho je možné dosáhnout dvěma způsoby, a sice

• sjednocením či sladěním délky období, od které se odvíjí výkonová odměna managementu, s obdobím, které je potřebné k prokázání, že jeho rozhodnutí byla dlouhodobě úspěšná. Většinou to znamená zavedení delších období pro motivační odměny,
• zadržením části finančních odměn a jejich vyplacením až v závislosti na tom, jak se bude podnik dále vyvíjet, tedy na tom, nakolik je výplata odměn za rizikové rozhodnutí ospravedlnitelná i z dlouhodobého hlediska.

Nejčastějším praktickým nástrojem sloužícím těmto cílům jsou již odměny založené na celkovém výkonu společnosti za víceleté období. Toto období by mělo být dostatečně dlouhé, aby umožnilo manažery odměňovat za budoucí či dlouhodobé výsledky jejich současných rozhodnutí.

K dalším nástrojům tohoto typu patří

• zákaz okamžitého (spekulativního) prodeje akcií získaných uplatněním akciových opcí. Cílem této politiky je bránit manažerům v rychlé realizaci potenciálních zisků z uplatněných akciových opcí. Podnik v tomto případě vyžaduje, aby si manažeři, kteří své lukrativní opce realizovali, ponechali část takto získaných akcií po určitou dobu. Jde o koncepci umožňující „zpětně odebrání“ manažerské odměny pro případ, kdy manažeři realizují své opce v okamžiku, kdy se akcie jejich společnosti nacházejí na vrcholu, kdy však v následujícím období hodnota akcií z důvodu špatných manažerských rozhodnutí klesá.
• vyplacení jen nízkého nebo nevyplacení žádného odstupného při ukončení pracovního poměru či jiného smluvního vztahu pro nezvládnutí funkce. Odstupné je v tomto případě vypláceno podle toho, z jakého důvodu byl pracovní či jiný vztah ukončen. Pokud manažer nesplnil očekávání společností stanovená, je výrazně nižší.
• vyplacení části bonusu v akciích s omezenou možností prodeje. Příkladem je situace, kdy je polovina bonusu získaného za zvýšení podnikové výkonnosti nad stanovený cíl vyplácena v omezeně obchodovatelných akciích s jednoletým nebo dvouletým omezením. Bonus za nadprůměrný, ale dlouhodobě neudržitelný výkon podniku je v tomto případě manažeru omezen poklesem budoucí hodnoty jeho akcií.
• uschování části bonusů ve speciálním fondu podniku. Část finančních odměn manažerů je v tomto případě ponechána ve zvláštním fondu společnosti a je vyplacena (i s případnými úroky) až po určité době, například pěti letech. V průběhu této doby je společný fond vystaven redukcím a ztrátám, které lze připsat rozhodnutím z období, za které byl původní bonus přiznán. Jednoduchým příkladem je penalizace fondu za následné znehodnocení akvizice, kterou společnost přeplatila.