Jak volit ukazatele personálního controllingu

Personální ukazatele, které patří k hlavním nástrojům personálního controllingu, mají tři základní, vzájemně spjaté funkce.

Zaprvé slouží jako prostředek kvantitativního, a proto zpravidla přesnějšího stanovení cílů či záměrů personálního řízení a průběžného ověřování jejich plnění. Je-li například cílem řízení lidských zdrojů snížit fluktuaci zaměstnanců, měl by být tento cíl jasně číselně stanoven, a to pomocí vhodného ukazatele fluktuace, který lze průběžně sledovat.

Za druhé slouží personální ukazatele jako nástroj hodnocení účinnosti a efektivity konkrétních personálních opatření, které organizace v rámci své personální politiky přijala. Účinností opatření máme na mysli to, zda skutečně působí, tj. vedou k výsledkům, které od nich očekáváme. Příkladem může být rozhodnutí použít k růstu produktivity zaměstnanců určitého tréninku. Účinnost tréninku charakterizuje zvýšení průměrné produktivity zaměstnanců po jeho absolvování.

O efektivitě opatření hovoří to, zda finanční výsledky zvoleného opatření, například vzestup produktivity zaměstnanců, pokles personálních či jiných nákladů apod., jsou vyšší než náklady, které byly s daným opatřením spojeny. Je zřejmé, že personální opatření může být účinné, ale nemusí být efektivní. Příkladem je opatření ke zvýšení stability zaměstnanců, jehož náklady převýšily finanční efekty, jež toto opatření přineslo.

Za třetí slouží personální ukazatele jako prostředek srovnání personálních charakteristik obdobných organizací nebo jejich jednotek.

Toto srovnání se může týkat například jejich průměrných personálních nákladů, produktivity, efektivity náboru či vzdělávání zaměstnanců apod. a může sloužit jako podnět k zefektivnění určitých oblastí personálního řízení. Předpokladem je, že jde o různé jednotky téže organizace nebo různé firmy působící v témže oboru.

Volba konkrétních personálních ukazatelů by měla jejich funkcím odpovídat. Z uvedených funkcí personálních ukazatelů totiž současně plyne, že určité ukazatele mají smysl především tehdy, pokud těmto funkcím slouží.

Druhy personálních ukazatelů

Personální ukazatele mají řadu podob. Liší se svou konstrukcí, hierarchickou úrovní, oblastí, které se dotýkají, frekvencí, se kterou jsou zjišťovány, i tím, komu slouží.

Z hlediska své konstrukce mohou být ukazatele buď absolutní, převzaté zpravidla z personální nebo účetní evidence (příkladem je fyzický počet zaměstnanců k určitému dni či výše mzdových nákladů za určité období), nebo relativní, tj. poměrové, například průměrný počet zaměstnanců za určité období či průměrná měsíční či hodinová mzda určité kategorie pracovníků. K poměrovým ukazatelům patří i nejrůznější ukazatele struktury pracovní síly, například podle věku, vzdělání, mzdových tříd apod.

Výhodou relativních ukazatelů je možnost porovnávat jejich hodnoty v různých obdobích i mezi různými organizacemi či jejich jednotkami. Jejich nevýhodou je, že je lze konstruovat různě, a jejich vypovídací schopnost proto nemusí být vždy zcela jasná. Příkladem mohou být ukazatele přidané hodnoty podniku v přepočtu na jednoho zaměstnance či přidané hodnoty připadající na jednotku personálních nákladů: i když oba informují o souhrnné efektivitě využívání lidských zdrojů, jejich vypovídací hodnota se může lišit. Relativní ukazatele si každá organizace může konstruovat podle svých potřeb a priorit.

Rozdílná hierarchie ukazatelů se vztahuje k tomu, zda jsou spíše souhrnné, nebo analytické čili vysvětlující. Souhrnné personální ukazatele vypovídají o celkových výsledcích řízení lidských zdrojů, resp. o jeho efektivitě. Analytické ukazatele jsou „hierarchicky nižší“ a sledují jednotlivé faktory, které se na vývoji souhrnných ukazatelů promítly. Mohou tak sloužit k vysvětlení vývoje souhrnných ukazatelů i úvahám o tom, jak vývoj souhrnných ukazatelů ovlivnit.

Příkladem je ukazatel jednotkových pracovních nákladů udávající výši personálních nákladů na jednotku produkce. K analytickým ukazatelům, které tento ukazatel ovlivňují, patří například průměrné personální náklady a produktivita práce. Jiným příkladem mohou být průměrné personální náklady na jednoho zaměstnance a průměrný počet podřízených připadajících na jednoho vedoucího. I posledně uvedený ukazatel je totiž ve vztahu k průměrným personálním nákladům ukazatelem analytickým, protože jeho výši ovlivňuje.

K základním oblastem, ke kterým se personální ukazatele vážou, patří především personální „vstupy“ a „výstupy“. K ukazatelům charakterizujícím personální vstupy patří zejména personální náklady a jejich složky (například náklady na vzdělávání zaměstnanců, na poskytování a správu zaměstnaneckých výhod apod.) a ukazatele informující o rozsahu určitých personálních činností, například o celkovém podílu zaměstnanců, kteří v určitém období prošli školením, průměrném počtu školicích dnů na jednoho zaměstnance apod.

Ukazatele charakterizující výstupy personálního řízení informují naopak o tom, k jakým výsledkům určité personální činnosti nebo opatření vedly. Tyto výsledky lze zpravidla charakterizovat růstem znalostí a schopností zaměstnanců, například růstem znalostí, ke kterému došlo po zavedení určitého vzdělávacího programu, změnami v pracovním i dalším chování zaměstnanců či růstem jejich produktivity, například zvýšením produktivity, které bylo vyvoláno úpravou výkonového odměňování.

Rozlišení ukazatelů vstupů a výstupů personálního řízení je důležité především proto, že většinu ukazatelů personálního controllingu tvoří zpravidla ukazatele vstupů řízení lidských zdrojů, tj. jeho nákladů či rozsahu činností. Jedna z hlavních cest vedoucích ke zdokonalení ukazatelů personálního controllingu spočívá naopak v posílení ukazatelů zaměřených na výsledky personálního řízení.

Různé oblasti, ke kterým se personální ukazatele vztahují, se týkají i různých personálních činností, resp. procesů, například náboru a výběru zaměstnanců, řízení jejich výkonu, odměňování apod. Příkladem je ukazatel informující o podílu zaměstnanců s individuálním plánem výkonu či plánem osobního rozvoje nebo ukazatel podílu variabilní (či výkonové) složky platu na celkovém objemu vyplacených mezd. Ukazatele charakterizující jednotlivé personální procesy by měly být konstruovány tak, aby sloužily jako kritéria výkonnosti či úspěšnosti jednotlivých personálních činností.

Z hlediska frekvence výpočtu či vykazování se ukazatele dělí na ty, které jsou sledovány pravidelně, tj. měsíčně, čtvrtletně či ročně, a ty, které jsou zjišťovány nepravidelně, tj. jen občas.

Z hlediska svých adresátů mohou být ukazatele členěny na ty, které slouží vrcholovému vedení organizace, jednotlivým nadřízeným nebo personálnímu úseku organizace.

Samostatnou kategorií personálních ukazatelů jsou tzv. personální indexy, jejichž hodnoty vycházejí z výsledků dotazování zaměstnanců. Nejde o klasické fyzické nebo finanční ukazatele, ale o veličiny, které udávají míru, ve které se zaměstnanci v určitém dotazování přiklonili k určitému názoru. Nabývají proto hodnot od nuly do jedné (či od nuly do sta procent). Příkladem mohou být indexy spokojenosti, motivovanosti nebo informovanosti zaměstnanců.

Důležité je i rozlišení personálních ukazatelů z hlediska toho, zda informují o minulosti nebo podávají informaci o předpokladech dosažení určitých výsledků v budoucnosti. Do prvé skupiny patří například ukazatel fluktuace za uplynulý rok, do druhé index spokojenosti zaměstnanců, který nás s určitým předstihem informuje o tom, jakou fluktuaci lze pravděpodobně očekávat v budoucnu.

Volba ukazatelů a její kritéria

Personálních ukazatelů existuje nepřeberná řada. Hlavních personálních ukazatelů, které organizace pravidelně sleduje, by přesto nemělo být příliš mnoho. Méně zde zpravidla znamená více. K získání informací o plnění klíčových personálních cílů organizace či výsledcích jejích hlavních personálních procesů postačí totiž obvykle i ve velkých podnicích zhruba dvacet hlavních ukazatelů. Na ně mohou navazovat rozbory využívající ukazatelů vysvětlujících či analytických.

Ve prospěch omezení počtu základních ukazatelů hovoří nejen náklady spojené s jejich pořízením, ale především fakt, že sledujeme-li ukazatelů příliš mnoho, narážíme nutně na jejich překrývání. Vypovídací hodnota dalších ukazatelů pokrývajících danou oblast již proto většinou není příliš velká.

Větší počty vzájemně se překrývajících ukazatelů vedou navíc k tomu, že nemusí být zcela jasné, které ukazatele jsou pro hodnocení výsledků, resp. efektivity personálního řízení skutečně rozhodující. Management, kterému personální ukazatele slouží, se tak nemusí v jejich vypovídací schopnosti správně orientovat. Sleduje-li proto organizace v určité oblasti více personálních ukazatelů, mělo by být jejich uživatelům jasné, které ze sledovaných indikátorů jsou hierarchicky vyšší, tj. souhrnné, a které naopak vysvětlující.

Pří volbě hlavních personálních ukazatelů je třeba vycházet z funkcí, které tyto ukazatele plní. Hlavní personální ukazatele by proto měly postihovat skutečnosti podmiňující úspěšnost, tj. současnou i budoucí konkurenceschopnost organizace. Vyjádřeno jinak, měly by zachycovat personální cíle, jejichž dosažení organizaci umožňuje či napomáhá dosáhnout jejích záměrů. K těmto personálním cílům většinou patří výkonnost, resp. efektivita práce zaměstnanců, průměrné personální náklady a jejich hlavní komponenty, stabilita zaměstnanců, jejich schopnosti a motivace apod. Konkrétní podoba těchto cílů i jejich zachycení v podobě ukazatelů se pochopitelně mohou v každém podniku lišit, a to v závislosti na jeho úkolech či strategii.

K posouzení očekávaných výsledků personálního řízení je – vedle vhodných ukazatelů – třeba disponovat i jasnou představou o tom, jakých hodnot by zvolené ukazatele měly nabýt. Odpovídá to základnímu smyslu personálního controllingu, kterým je sledovat, zda se vývoj organizace neodchyluje od vývoje žádoucího či plánovaného. Pokud k takovému odchýlení dojde, je jeho úkolem navrhnout opatření, které tomuto odchýlení zabrání.

Personální ukazatele sloužící k hodnocení úspěšnosti určitých personálních opatření, ať již navržených nebo realizovaných, hrají úlohu (předem stanovených) číselných kritérií této úspěšnosti. Jejich volba se proto opírá o to, které výsledky zvažovaných opatření považujeme za klíčové. Tak například úspěšnost personální politiky zaměřené na snížení absence nebo fluktuace zaměstnanců by měla být hodnocena na základě předem stanoveného počtu procentních bodů, o které by se fluktuace či absence zaměstnanců měly na základě daného opatření snížit. Jen tak lze totiž posoudit, zda opatření bylo skutečně úspěšné i efektivní, tj. zda náklady na jeho realizaci nepřesáhly finanční efekt, který byl s jejich výsledky spojen.

K personálním ukazatelům používaným pro potřeby srovnávání různých podniků téhož odvětví patří nejčastěji ukazatele personálních nákladů na jednoho zaměstnance, průměrných mezd, zaměstnaneckých výhod, míry fluktuace, rozsahu a nákladů vzdělávání, personálních kapacit vynakládaných na jednotlivé personální činnosti apod.

Slouží-li personální controlling jako nástroj srovnání personálních charakteristik mezi jednotkami téže organizace (například v organizaci, která se dělí do většího počtu podobných regionálních jednotek), lze při volbě personálních ukazatelů vycházet z řízení na základě odchylek.

Úkolem personálních ukazatelů (například personální struktury, produktivity, personálních nákladů a jejich složek, fluktuace apod.) je v tomto případě sledovat, zda vývoj v jednotlivých organizačních jednotkách sleduje podobný trend. Pokud je tento trend odlišný, může controlling požadovat jeho vysvětlení, případně navrhovat personální opatření vedoucí ke zvýšení výkonu, snížení personálních nákladů apod. Na rozdíl od předchozí situace tak personální controlling nemusí mít zcela konkrétní představu o tom, jakých hodnot by měly jednotlivé ukazatele nabývat: vodítkem je mu porovnání s ostatními jednotkami.

Ani v tomto případě však ukazatelů personálního controllingu nemusí být příliš mnoho: sledování odchylek by se mělo zaměřit především na ukazatele, které jsou pro dlouhodobou výkonnost organizace nejdůležitější.

Ukazatele efektivity lidských zdrojů a personálních nákladů

Ukazatele efektivity lidských zdrojů patří k souhrnným personálním ukazatelům. Patří k nim především ukazatele zisku, přidané hodnoty či tržeb připadajících na jednoho zaměstnance nebo na jednotku personálních nákladů.

Ukazatel, který je poměrem přidané hodnoty podniku (tj. součtu provozního zisku a mezd včetně mzdových odvodů) a průměrného počtu zaměstnanců za rok, bývá označován jako přidaná hodnota na zaměstnance. Podobným ukazatelem je podíl přidané hodnoty a personálních nákladů označovaný jako přidaná hodnota pracovní síly (Human Resource Value Added, HRVA).

Oba ukazatele slouží jako indikátory celkové efektivity využití lidských zdrojů podniku a jejich růst svědčí o vzestupu jeho produktivity. Lze je sledovat jak z hlediska vývoje v čase, tak v souvislosti s růstem velikosti formy. Vzhledem k odlišné výši procenta přidané hodnoty v různých odvětvích však tyto ukazatele nelze srovnávat u podniků v různých odvětvích.

K ukazatelům efektivity lidských zdrojů lze řadit i ukazatele produktivity práce a již zmíněných jednotkových pracovních nákladů, tj. personálních nákladů na jednotku produkce.

Řada personálních ukazatelů se zabývá personálními náklady a jejich složkami a rovněž faktory, které výši personálních nákladů ovlivňují. K hlavním položkám spadajícím do personálních nákladů patří mzdové náklady včetně povinných odvodů, náklady na zaměstnanecké výhody, na vzdělávání zaměstnanců a jejich nábor a výběr, případně personální náklady spojené s chodem personálního útvaru organizace. Při posuzování personálních nákladů je důležitý i ukazatel jejich podílu na celkových nákladech firmy.

K analytickým ukazatelům vážícím se k ukazateli personálních nákladů patří především ukazatele průměrného, resp. přepočteného personálního stavu (tzv. full-time equivalent či FTE), struktury zaměstnanců podle mzdových tříd, průměrné (měsíční či hodinové) mzdy, hodnoty a míry zaměstnaneckých výhod (podílu nákladů na zaměstnanecké benefity k průměrné mzdě jednotlivých kategorií zaměstnanců), podílu zaměstnanců na dobu neurčitou, ukazatele fluktuace, absence a nemocnosti, ukazatele ztrát pracovní doby spojené s absencí či nemocností zaměstnanců, průměrného počtu dnů nemoci na zaměstnance, počtu hodin práce přesčas na zaměstnance a rok, nákladů na jednu přesčasovou hodinu, podílu výkonových složek mzdy na celkovém objemu vyplacených mezd apod.

K analýze personálních nákladů mohou sloužit i další strukturální ukazatele, například průměrný počet podřízených na jednoho vedoucího, poměr mezi jednotlivými kategoriemi zaměstnanců, například provozními a administrativními apod., či ukazatele fluktuace ve zkušební době či v prvém roce práce.

Součástí dílčích ukazatelů personálních nákladů mohou být i ukazatele nákladů na personální úsek organizace, jejich podílu na celkových provozních nákladech, nákladů na personální úsek v přepočtu na jednoho zaměstnance či poměru počtu pracovníků personálního úseku a průměrného počtu zaměstnanců.

Ukazatele jednotlivých personálních procesů

Důležitou skupinou personálních ukazatelů jsou ukazatele charakterizující jednotlivé personální procesy, především jejich náklady, výsledky a efektivitu. I těchto ukazatelů může být řada a zvolit je třeba ty, které lze považovat za hlavní kritéria úspěšnosti jejich personálního řízení, nebo naopak ty, které odrážejí jeho hlavní nedostatky.

Při volbě ukazatelů vztahujících se k jednotlivým personálním procesům je přitom třeba tyto procesy chápat jako posloupnosti opakovaných kroků. Důvodem je, abychom se v případě, kdy výsledky procesu jsou nedostatečné, mohli zaměřit na jeho zdokonalení.

Proces náboru, výběru a přijímání zaměstnanců charakterizují ukazatele nákladů na nábor a výběr (celkem i v přepočtu na jednoho zaměstnance), nákladnosti jednotlivých forem náboru a výběru, nákladů na nábor ve vztahu k průměrným ročním mzdám jednotlivých kategorií zaměstnanců, průměrné doby potřebné k nalezení vhodných uchazečů (nebo k obsazení uvolněné či nově vytvořené pozice), podílu nových či uvolněných pracovních míst obsazených vlastními zaměstnanci, podílu pracovních míst obsazených uchazeči, kteří se přihlásili sami, podílu vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů, podílu vedoucích míst obsazených ženami, doby mezi prvým rozhovorem s úspěšným uchazečem a rozhodnutím o jeho přijetí, průměrným počtem uchazečů hlásících se na inzerovanou pozici, úspěšností jednotlivých metod náboru (hodnocené stabilitou, výkonností či spokojeností nově přijatých zaměstnanců), tzv. mírou akceptace, tj. podílem vybraných uchazečů, kteří přistoupili na mzdovou nabídku podniku apod.

Pro sledování procesu řízení výkonu zaměstnanců, tj. stanovení jejich pracovních a rozvojových cílů a hodnocení jejich pracovních i rozvojových výsledků, lze použít ukazatele podílu zaměstnanců s ročním plánem osobního výkonu včetně osobních výkonových cílů (KPI’s), podílu zaměstnanců s plánem individuálního rozvoje včetně konkrétně stanovených rozvojových cílů, podílu zaměstnanců na různých úrovních řízení procházejících pravidelným hodnocením výkonu, podílu zaměstnanců, kteří dosáhli svých výkonových či rozvojových cílů, průměrné doby, kterou zaměstnanci tráví na témže místě, podílu zaměstnanců zařazených na základě jejich hodnocení mezi osoby s neuspokojivým výkonem a naopak podílu osob s nadprůměrnou výkonností, počtu disciplinárních opatření v přepočtu na sto či tisíc zaměstnanců apod.

Ukazatele v oblasti odměňování zahrnují průměrnou výši odměňování (zahrnujícího pevné i pohyblivé složky mezd včetně povinných odvodů, náklady na další formy odměn a náklady na zaměstnanecké výhody) připadající na jednoho zaměstnance, průměrnou mzdu a její index, podíl pohyblivé, resp. výkonové složky mzdy na základní mzdě u různých kategorií zaměstnanců, finanční hodnotu zaměstnaneckých výhod a její poměr ke mzdám (celkem i u jednotlivých kategorií zaměstnanců), podíl nákladů na agenturní zaměstnance na celkových mzdových nákladech apod.

Ukazatele vztahující se k procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců zahrnují především ukazatele průměrného počtu hodin či dnů tréninku na zaměstnance, podílu zaměstnanců, kteří se v daném období zúčastnili určitého tréninku, průměrných nákladů na jeden den školení či tréninku, podílu vnitřních a vnějších vzdělávacích akcí, podílu vzdělávacích akcí s konkrétně stanoveným a hodnoceným výsledkem, podílu vzdělávacích akcí, které dosáhly svého předem stanoveného výsledku, například vzestupu produktivity práce po absolvování tréninku, poměru řídicích a odborných školení, průměrného počtu dnů věnovaných tréninku řídicích schopností na jednoho vedoucího, podílu výdajů na školení a trénink na personálních (mzdových) nákladech podniku apod.

Ukazatele návratnosti personálních investic

Personalisté jsou občas konfrontováni otázkou, zda lze ověřit či prokázat efektivitu jimi navrhovaných opatření, například nákladnějších vzdělávacích akcí. Tato otázka je legitimní, ověření efektivity personálních opatření však není jednoduché. V některých případech přesto tuto efektivitu ověřit lze.

Efektivitu personálních opatření spojených s určitými výdaji lze podobně jako v případě dalších podnikových investic měřit na základě jejich návratnosti či rentability. Ta udává, nakolik se investice do určité personální oblasti vrátila či do jaké míry se v důsledku zvýšení výkonu firmy či snížení jiných nákladů ukázala být (z dlouhodobějšího hlediska) výnosnou.

Ukazatele návratnosti personálních investic či opatření vycházejí z výpočtu rentability investic pomocí metody ROI. Základem ukazatele ROI (z anglického return of investment, tj., rentabilita či návratnost investice) je podíl finančního přínosu investice (v našem případě investice personální) a vynaložených nákladů.

Výpočet finančního přínosu personálního opatření vychází zpravidla ze dvou hlavních kroků. Tím prvým je vyjádření dopadu personálního opatření na změnu určitého personálního ukazatele (například ukazatele produktivity či výkonnosti), tím druhým přepočet této změny do finančního vyjádření. Hodnocen je tak například finanční efekt, ke kterému došlo v důsledku uplatnění nových postupů, znalostí či dovedností, a to na základě změn určitých personálních ukazatelů, například ukazatelů zmetkovitosti či fluktuace zaměstnanců, vyvolaných změnou personální politiky firmy.

Náklady spojené s určitým personálním opatřením mohou být přímé i nepřímé. Tak například v případě rozsáhlejšího vzdělávacího programu mohou tyto náklady zahrnovat jak cenu školení, tak ztráty spojené s ušlou produkcí v důsledku nepřítomnosti účastníků školení na pracovišti. K těmto nepřímým nákladům však ukazatelé ROI při posuzování rentability vzdělávání většinou nepřihlíží.

Odečteme-li od podílu obou veličin (finančních efektů personálních opatření a jejich nákladů) číslo jedna a výsledek vyjádříme v procentech (násobíme ho stem), dostáváme percentuální finanční výnos dané personální investice za celou dobu její „životnosti“, tj. například po dobu, kdy nově získané znalosti a dovednosti zvýší výkon firmy.

Podobně jako v jiných oblastech firemního řízení má i hodnocení rentability personálních investic často větší význam, je-li prováděno ex-ante, tj. před jejich provedením, než je-li prováděno až ex-post, tj. hodnocením následným. Hodnocení personálních investic ex-ante, opírající se o kvalifikované odhady, je obdobné jako hodnocení následné. Vychází z určitého personálního ukazatele, který personální opatření ovlivní, odhaduje míru, v jaké se tento ukazatel může pod vlivem daného opatření změnit, a vypočítává finanční přínos, ke kterému tato změna povede.

Určení finančního přínosu personálních opatření je v některých oblastech (např. ve výrobě či prodeji) jednodušší než v jiných (např. u školení personalistů). Důvodem je, že dopad personálního opatření na výkon či náklady firmy může být buď poměrně přímý (jako tomu je ve výrobě či prodeji), nebo zprostředkovaný (jak je tomu většinou u podpůrných, administrativních či manažerských činností). Ve druhém případě vstupují totiž do hry faktory, které s daným opatřením nesouvisejí.

Personální indexy

Personální indexy slouží k hodnocení „měkkých“ výsledků personálního řízení. Často jde však o výsledky, které mohou hrát pro výkon firmy důležitou roli.

K zjišťování těchto výsledků slouží především dotazování zaměstnanců, výkonných i vedoucích. Je většinou prováděno písemně a anonymně, na základě dotazníků umožňujících jejich názory či hodnocení zachytit standardizovaným způsobem, pomocí tzv. posuzovacích stupnic.

Informace získané na základě těchto průzkumů slouží jako podklad pro zdokonalení řízení lidských zdrojů, často však i jako nástroj včasného varování upozorňující na narůstající personální problémy organizace. Příkladem může být klesající motivační působení výkonového odměňování, narůstající nespokojenost zaměstnanců spojená s pracovními podmínkami apod.

Dotazování pracovníků sloužící ke stanovení personálních indexů musí splňovat některé odborné předpoklady. Mělo by vycházet z předběžných analýz, tj. odpovídat konkrétní situaci firmy, zajišťovat anonymitu odpovědí a jasně deklarovat, že zjištěné výsledky budou využity.

Důležité je i dodržení „rozumného“ rozsahu dotazníku, který by neměl přesahovat 25 – 30 otázek. Dotazování je vhodné po určité době opakovat, nejlépe poté, kdy došlo k přijetí určitých opatření. Dotazování zaměstnanců lze někdy konstruovat i tak, aby umožnilo srovnání zjištěných indexů (indexu pracovní motivace, spokojenosti apod.) s jinými podniky.