Slovo audit obvykle pojíme spíše s finančním sektorem. V posledních letech však získalo mnohem širší rozměr. Ten spočívá v nezávislé analýze interních procesů a lidských zdrojů za účelem zlepšení chodu organizace pomocí nastavení účinných standardů. Audit v tomto podání je tedy efektivním nástrojem rozvoje, úspory nákladů (časových, finančních, materiálních atd.), zlepšování výkonnosti a kvality služeb dané společnosti. Audit by ovšem neměl být pouhým sdělením faktů – toto je správně, toto špatně – ale zároveň by měl přinášet i odpovědi, jak úzká místa řešit.
Personálně-procesní audit probíhá formou individuálních pohovorů se zaměstnanci a následného posouzení jejich dispozic pro výkon stávající či vyšší pozice, návrhu optimálního počtu pracovníků, systémů motivace a dalšího vzdělávání, popř. individuálního koučinku. Analyzuje také názory managementu, celkové pracovní klima, tzv. workflow (tok práce od jednoho člověka k druhému) a v neposlední řadě potřeby zákazníků, pokud společnost nějaké má. Do hloubkové analýzy, která trvá řádově několik týdnů až měsíců, spadá rovněž organizační struktura společnosti – kdo má jaké kompetence, kdo za ně nese odpovědnost, jak funguje systém motivace, hodnocení, teamová spolupráce, zpětná vazba od zaměstnanců i nadřízených a kde jsou případné rezervy ve výkonnosti.
Samostatný procesní audit si klade za cíl zavedení efektivních metod, které mají zabránit plýtvání, duplikované práci, snížit administrativní přetížení, nastavit jednoduché a účinné měření výkonnosti, zefektivnit užité technologie nebo zvýšit produktivitu práce a zapojit zkušené, spolehlivé a proškolené zaměstnance.
Metod provádění personálního a procesního auditu (PPA) je hned několik, ať už je to aplikace Benchmarkingu(porovnávání a měření firemních procesů s konkurencí a na základě toho stanovení faktorů úspěchu), VSM – value stream mapping (analýza toku hodnot), FunnelMind (analyzuje problémy ve společnosti a zvolí vhodný způsob jejich řešení). Podpůrnými nástroji pro personální audit jsou pak metoda 360° (zpětná vazba od kolegů a nadřízených) nebo Assessment/Development Centra.
Učte se od konkurence
Benchmarking je nástroj strategického managementu, se kterým poprvé přišla firma Xerox Corporation na počátku 80. let 20. století. Jedná se o nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod organizace. Ty jsou poté srovnávány s přímými konkurenty (uplatňuje se mezi firmami nabízejícími stejný či podobný produkt nebo službu), ale také útvarů v rámci organizace. Smyslem benchmarkingu je zjištění pozice vlastní společnosti na trhu a její zlepšení na základě srovnání s konkurencí a zároveň také učení se od ní.
Každou firmu tvoří lidé. Proto chceme-li obstát v silné konkurenci, je třeba je poznat a rozvíjet. Již nestačí pouhé výkonnostní hodnocení nadřízeným ani 180° zpětná vazba, v rámci které manažera hodnotí jeho podřízení. 360° zpětná vazba je ucelený systém hodnocení zahrnující pohled více zúčastněných stran. Zkoumán je při něm pohled všech zúčastněných, tedy nás samotných, nadřízených i podřízených, kolegů i klientů hodnoceného. Tento nástroj napomáhá rozvoji zaměstnance a ukáže jeho skutečný potenciál. Dokáže najít pracovníkovy silné a slabé stránky i oblasti, které by pro něj měly být při vlastním zdokonalování prioritní.
Nejčastějším důvodem, proč firmy 360° hodnocení volí, je snaha nastavit svým manažerům „zrcadlo" a následně zlepšit komunikaci v manažerském týmu a přístup manažerů k podřízeným nebo zákazníkům. Důležité je předem si ujasnit, jaké výstupy firma z hodnocení očekává, kdo bude o výsledcích hodnocení informován a do jaké hloubky.
Celý proces ale okamžikem, kdy máme k dispozici kompletní hodnocení, zdaleka nekončí. Vhodným způsobem, jak s ním pracovat, jsou následné skupinové workshopy, na kterých vyhodnotíte obecné výsledky: atmosféru ve firmě, shodné silné a slabé stránky manažerského týmu a porovnání slabých a silných stránek firmy. Veďte s manažery další diskuze formou koučinku a společně si nastavte cíl – například to, jakého hodnocení chce manažer dosáhnout za rok. Kromě individuální zpětné vazby byste měli s manažerským týmem pracovat na dalším rozvoji formou týmového koučinku, společně hledat cestu k rozvoji společnosti, k rozvoji práce se zaměstnanci a s klienty.
Funnel Mind – předpokladem je angažovanost všech úrovní
V prvním kroku metoda FunnelMind pracuje na základech PDCA (Plan Do Check Act) – identifikuje příčiny problémů ve společnosti či oblasti, které zcela nefungují. Odborný konzultant spolu s managementem firmy zanalyzuje stávající situaci, přičemž pracuje průřezově se všemi úrovněmi ve společnosti – je totiž prakticky prokázáno, že běžní zaměstnanci jsou blíže řešení než management.
V závislosti na identifikovaných příčinách a potřebách firmy pak nadefinuje cílový stav, pro který je důležité motivovat všechny členy vedení. Definovaný cíl je nutné rozpracovat do konkrétních kroků – akcí, které musejí mít reálné základy a také konkrétní kvantifikovatelné výstupy (inovace, efektivita, využití v praxi). Součástí akce je plán rozvoje zaměstnanců včetně koučování manažerů. V závěru projektu musí logicky přijít vyhodnocení jeho průběhu.
Bez zapojení lidí to nefunguje
Ať už využije firma jakoukoli metodu, všechny mají jednu věc společnou – audit není, resp. pokud chceme, aby vedl k cíli, neměl by být jednorázovou záležitostí. Výsledky zjištěné auditem je třeba analyzovat, nadefinovat strategii a dílčí opatření vedoucí k nápravě problémových míst a také pravidelně revidovat.
Do programu personálně procesního auditu by měli být zapojeni zaměstnanci z různých úrovní řízení a ze všech navazujících úseků. Bez zapojení lidí se výstupy auditu stanou pouhým sdělením, zprávou, která se schová do šuplíku. Je velmi důležité, aby lidé návrhy na změnu vzali za své a stali se tak nositeli změny, ne odpůrci.
Stejně tak je důležité, aby audit nebyl pouhým „strašákem“ na zaměstnance. Výstupem auditu by nemělo být snížení počtu lidí a přeskupení činností, to je příliš krátkozraké řešení a bohužel velmi poplatné od doby krize. Klíčem k efektivitě není fakt, že lidé budou pracovat více nebo rychleji, ale zlepšení přijde jedině díky lepším pracovním podmínkám a funkčním procesům.