Jak lépe nakládat s časem organizace

Schopnost efektivně nakládat se svým časem, tedy využívat jej k vykonávání činností důležitých, a nikoli zbytečných nebo nepodstatných (a důležité činnosti naopak odkládat), je jednou z nejdůležitějších praktických schopností v práci i mimo ni. U osob pracujících v organizaci je však většinou důležité nejen to, nakolik touto schopností disponují samy, ale i to, nakolik ji zvládají jejich nadřízení. Ti totiž, na základě svých pravomocí, mají často nejen možnost rozhodovat o nakládání se svým vlastním časem, ale i o využití času svých podřízených. Čím vyšší místo v organizaci zastávají, tím je tato možnost větší.

Rozhodnutí vedoucích, jež přímo nebo nepřímo ovlivňují zacházení s časem pracovníků, jsou mnohdy kritická i pro celkovou efektivitu organizace. Ovlivňují nejen rychlejší nebo pomalejší „tah organizace na branku“, ale často i celkové počty pracovníků, které organizace pro zajištění určitých činností potřebuje. Problémem se jejich jednání stává především tehdy, když vede k plýtvání pracovním časem organizace, které si vedoucí neuvědomují, nebo je dokonce připisují ostatním.

Nejasné úkoly

K nejzávažnějším příčinám plýtvání s časem v organizaci patří většinou nejasné či nekonkrétní úkoly. Nejčastěji jde o úkoly, jejichž zadání je neúplné či nejednoznačné, nebo o úkoly, které nebyly dostatečně vysvětleny nebo správně pochopeny. Vedoucí si přitom nejasné zadání úkolů často neuvědomují. Časové ztráty, jež v jejich důsledku vznikají, v nejhorším případě dokonce nutnost zadané úkoly „předělat“, přičítají nedostatečným schopnostem a motivaci svých spolupracovníků.

Nejasné úkoly mohou mít řadu důvodů. Nejjednodušším je případ, kdy vedoucí (neoprávněně) předpokládá, že zadané úkoly jsou zaměstnanci jasné, protože jsou jasné jemu samotnému. Ve skutečnosti však tomu tak často není: ani zkušení pracovníci nemusejí vždy správně chápat širší rámec úkolu či jeho priority. Nemusejí ani přesně vědět, jaký postup řešení jejich vedoucí očekává.

V jiných případech mohou být naopak méně zkušení pracovníci přesvědčeni, že své úkoly chápou velmi dobře, jejich představa však může být od představy jejich vedoucího odlišná. Svého nadřízeného se přitom mohou z nejrůznějších důvodů obávat se na podrobnější vysvětlení úkolů zeptat.

Zdrojem časových ztrát jsou i nejasnosti týkající se priorit, na které by se řešení úkolu mělo zaměřit. Neznají-li však pracovníci priority svých úkolů, mohou značnou část svého pracovního času věnovat činnostem, jejichž význam je nižší, než se domnívají. Mohou se například domnívat, že dokonalé či zcela perfektní provedení úkolu je důležitější než jeho včasné odevzdání (nebo naopak). Podobně mohou považovat za důležitější pracovat na vlastních úkolech než účastnit se práce na týmovém projektu. Problém s nejasnými prioritami nastává přitom nejen tam, kde vedoucí zaměstnancům opomněli priority úkolů vysvětlit, ale i tam, kde se priority úkolů často bez předchozího upozornění mění.

Totéž, co platí o jasném stanovení úkolů, se týká i jednoznačného a vyčerpávajícího vymezení pracovních míst. Pokud organizace zaměstnanci jasně neřekne, jaké činnosti nebo výsledky od něj na daném místě očekává, má zaměstnanec vždy alespoň částečně možnost si náplň svého místa přizpůsobit svým potřebám. A i v případě, kdy je veden upřímnou snahou vykonávat své místo co nejlépe, je občas nucen udělat si představu o jeho vykonávání sám, většinou na základě pokusů a omylů. Dochází-li k těmto omylům často, ztrácí jeho organizace čas i peníze.

Cíle versus postupy

Co je pro fungování organizace důležitější - dodržování stanovených procesů a postupů nebo dosažení očekávaných výsledků?

Na prvý pohled by se mohlo zdát, že oba požadavky nestojí proti sobě. Řada organizací zavádí či upřesňuje určité procesy právě proto, aby své výsledky zlepšila, mimo jiné tím, aby zkrátila čas provádění určitých činností či zabránila následkům, jejichž odstraňování se může v budoucnu ukázat jako časově velmi náročné. Většina firem však dříve nebo později zjistí, že alespoň částečně si musí mezi oběma požadavky vybrat. V této situaci pak mnohdy ke své škodě volí spíše důraz na procesy. Zaujetí předepsanými postupy se však často stává živnou půdou pro plýtvání časem i dalšími zdroji.

Nechceme tím pochopitelně říci, že by se organizace neměly o jasně stanovené postupy opírat. Klíčem k efektivnosti jakékoli organizace, malé či velké, soukromé i veřejné, je však stanovení jasných a konkrétních cílů. Teprve těmto cílům je třeba přiřadit určité postupy či činnosti, které k jejich splnění připívají, a jim pak i určitý čas, který je na ně k dispozici.

Bez cíle či očekávaného výsledku, který definuje smysl a náplň práce, mohou být lidé v organizaci plně zaměstnáni i činnostmi zcela neužitečnými. Mohou proto provádět a vykazovat značné množství aktivit, aniž by dosahovali jakýchkoli skutečných výsledků. Zaujetí pro předepsané procesy lze tak mnohdy chápat jako prvý ze symptomů svědčících o nastupujícím úpadku či ztrátě výkonnosti dříve úspěšné organizace.

Příčinou je zpravidla setrvačná povaha procesů. Lidé v „procesně zaměřené“ organizaci se v jejím důsledku mohou stát „zajatci“ procesů či postupů svou povahou i zcela zbytečných či neproduktivních. Je možné, že dříve tyto procesy svůj smysl měly, dnes ho však již nemají. Je však možné i to, že svůj smysl postrádaly již v době svého vzniku. Stanou-li tito lidé na vedoucím místě, stává se jejich prioritou uchovat zavedené procesy v chodu, udržet své podřízené co nejvíce zaměstnané a budit navenek dobrý dojem. Svou činností však jen utrácejí čas vlastní i čas svých kolegů.

Řešením problému je „řízení na základě cílů“, koncepce, kterou již v polovině 50. let dvacátého století navrhl Peter Drucker, známý manažerský „guru“. Řídit na základě cílů neznamená svět závazných postupů, procesů a instrukcí zcela opustit. Znamená však klást si otázky typu „Proč vlastně bychom měli dělat právě tohle?“, „Odpovídá tento postup našim cílům (požadavkům našich zákazníků)?“či „Nedalo by se to dělat lépe?“.

Kontrola

Kontrola je v každé organizaci nezbytná, a její správné provádění může podstatně šetřit čas. Úsporu času přináší především kontrola prováděná zavčas či průběžně, s přihlédnutím ke schopnostem a zkušenostem jednotlivých osob.

Signálem nevhodně prováděné kontroly mohou být nejen množící se chyby, ale i to, že kontrolou práce druhých vedoucí tráví příliš mnoho času. Je-li tomu tak, měli by se nad způsobem kontroly, ale i zadávání svých úkolů zamyslet.

Pomoci může, položí-li si několik otázek:

• nevykonávám kontrolu občas jen proto, že nemám nic jiného na práci, nebo proto, že jsem si ji oblíbil (aniž by byla skutečně potřebná)? Připustíte-li si, že to tak někdy může být, měli byste si uvědomit i to, že touto kontrolou plýtváte nejen vlastním časem, ale berete čas i svým spolupracovníkům.
• vyjadřuji své požadavky dostatečně jasně? Formuluji své požadavky týkající se provedení úkolů jednoznačně a konkrétně, nebo mám sklon vyjadřovat se spíš mlhavě, například způsobem, „Byl bych rád, kdybyste někdy ...“, nebo „Bylo by možná dobré, pokud byste mohl ...“ apod.

Zvýšená potřeba kontroly může vyplývat z toho, že zaměstnanci plně nerozumí prioritě zadaných úkolů a mají sklon jejich plnění odkládat na dobu, kdy toho budou mít na práci méně. Příčinou však může být i to, že podstatu zadaných úkolů nebo jejich očekávané výsledky zcela nechápou a obávají se na ně zeptat.

Nejednoznačné mohou být i požadavky na informování nadřízeného, například v případě, že zaměstnanec narazí na problém. Řeknete-li svému spolupracovníkovi, aby vás, pokud narazí na problém, informoval, nemusí mu být zřejmé, zda vás má informovat okamžitě (zavolat vám například i domů) nebo zda bude stačit, když vás bude informovat na příští schůzi oddělení, případně až se ho zeptáte, zda nemá nějaké potíže.

• stanovuji spolu s úkoly vždy i termíny jejich odevzdání? Úkoly, které postrádají termíny, většinou postrádají i naléhavost a jsou odkládány. Odpovědnost zaměstnanců za splnění úkolu přitom zpravidla zvýšíme tím, že se na termínu jejich odevzdání společně dohodneme.
• potvrzuji důležité úkoly písemně? Písemné potvrzení úkolu zvyšuje jeho závažnost, a tím (ze strany spolupracovníků) i pravděpodobnost, že jeho plnění bude kontrolováno.
• dávají mi spolupracovníci pravidelné zprávy o průběhu práce na svých úkolech? Dohoda na určitých bodech nebo termínech předávání těchto zpráv zvyšuje odpovědnost zaměstnanců a snižuje potřebu jejich průběžné kontroly.
• rozumějí moji spolupracovníci smyslu svých úkolů? Pokud o smyslu zadaného úkolu pochybují nebo ho plně nechápou, jejich odpovědnost při jeho vykonávání klesá. Dáme-li zaměstnancům možnost, aby své pochybnosti o smyslu svých úkolů otevřeně vyjadřovali, můžeme včas odkrýt nebezpečí, že jejich význam nechápou.
• dávám svým spolupracovníkům možnost, aby mi navrhovali i jiný způsob, jak své úkoly vykonat,než ten, který od nich požaduji? Cílem této praxe není požadované postupy zpochybňovat, ale přijít na to, zda zaměstnanec nehodlá při plnění úkolu postupovat jiným než očekávaným způsobem, což může vést k potřebě jeho práci po čase opravovat.

Napětí a spěch

Napětí a spěch v organizaci mají některé rysy společné. V zásadě jde však o odlišné situace. Ve vztahu k napětí vládne občas představa, že je pro chod organizací špatné. Úkolem manažerů je podle těchto názorů umožňovat, aby lidé mohli pracovat v podmínkách klidu a uvolnění. Skutečnost je však jiná. Jistá míra napětí je tím, co drží každou organizaci v chodu. S jistou nadsázkou lze říci, že bez určitého napětí nic skutečně podstatného či důležitého nevznikne.

Schopný management se proto trvale snaží určitou „rozumnou“ míru napětí v organizaci udržovat a podporovat. Toto napětí může mít řadu forem a k jeho vytváření lze použít nejrůznější nástroje. Mohou je přinášet náročné termíny, které je skutečně třeba dodržet, ale i vědomí spolupracovníků, že jejich práce bude kontrolována a hodnocena. Může k němu přispívat i soutěžení mezi zaměstnanci apod. Konkrétní formu napětí či nástroje, jimiž je vytvářeno, je třeba přizpůsobit organizaci, napětí samotné však pomáhá získat z osob to nejlepší. Je výzvou používat dostupné zdroje včetně času co nejefektivněji.

Existuje však i napětí, které je negativní a vede jen ke stresu. Jde o napětí, jehož nositelem jsou problémy pro zaměstnance neřešitelné, které zpravidla pramení ze špatného nakládání s časem. Vzniká z neschopnosti manažerů stanovit jasné cíle a priority, zavčas a správně plánovat čas, soustředit se v daný čas na jeden úkol, včas rozhodovat a méně podstatná rozhodnutí delegovat. K těmto příčinám se pochopitelně občas připojují i určité osobní rysy či zvyklosti - lenost, lhostejnost či zapomnětlivost.

Bezpečným symptomem tohoto bezvýchodného napětí je trvalý spěch. Navenek může občas vystupovat jako důsledek nahromadění příliš velkého množství neodkladných úkolů. Zpravidla však pramení z příčin uvedených výše.

Uspěchaná činnost v napjaté atmosféře produkuje jen zřídka uspokojivé výsledky. Vytváří naopak specifický začarovaný kruh. Snižuje schopnost zaměstnanců vyrovnávat se s nároky své práce a plodí tak další stres, často spojený i s trvalým poklesem motivace. Lidé, kteří neustále spěchají, proto za svými termíny zpravidla o to více zaostávají.

Spěch se může stát předstupněm krize, tedy ztráty schopnosti organizace vykonávat své základní úkoly. Jde zpravidla o výsledek neschopnosti či neochoty některých osob jednat či rozhodnout včas, dříve než se okolnosti stanou skutečně urgentní. Řešení takto vzniklých krizových situací vyžaduje přitom podstatně více času než jejich prevence.

Komunikace

Velmi častou příčinou problémů s nedostatkem času, pronásledujících nejen osoby, ale i organizace, je nedostatečně jasná, přímá a otevřená komunikace. Komunikace osob s jejich nadřízenými, často však i spolupracovníky se mnohdy řídí spíše tím, co si daná osoba myslí, že by měla říci (či co si myslí, že by druhá strana chtěla slyšet). Tedy nikoli tím, jaký je jejich skutečný názor nebo co si v dané situaci opravdu myslí. Občas tento problém postihuje i komunikaci manažerů s jejich podřízenými.

V prvém případě jsou důvodem zpravidla obavy, že by se otevřená komunikace mohla dané osobě vymstít. Ve druhém jde většinou o důsledek snahy dodržovat takt, druhou stranu neranit či nevyvolat konflikt. Příliš „vstřícné“ jednání s nadřízenými i nadměrně smířlivý přístup k podřízeným je však ztrátou času, a to pro všechny zúčastněné. Jde o „komunikaci“, která postrádá význam a organizaci nic nepřináší: většinou jen oddaluje sdělení něčeho, co by druhé straně mohlo v její práci pomoci a ušetřit čas.

Má-li být komunikace v organizaci oboustranná, či nemá-li být jen ztrátou času, je třeba ji aktivně podporovat. K hlavním prostředkům, jak toho dosáhnout, patří

• oceňovat náměty i kritické připomínky, se kterými zaměstnanci přicházejí („Jsem rád, že mi to říkáte.“),
• požadovat od zaměstnanců názory, nápady nebo doporučení, které jdou proti směru toho, na co je organizace zvyklá, tyto názory vítat a nereagovat na ně nepříznivě,
• informovat zaměstnance o tom, jak podnik s jejich návrhy naložil. Pokud jejich návrhy nebyly přijaty, je třeba vysvětlit, proč k tomu došlo.

Příčiny komunikačních problémů obírajících organizaci o čas mohou souviset i s vnitřním uspořádáním organizace. Komunikaci ztěžuje zbytečně složitá nebo příliš atomizovaná organizační struktura, tedy příliš velký počet vedoucích míst a organizačních útvarů, nadměrná specializace pracovních míst, nízká zastupitelnost pracovníků a roztříštěná odpovědnost jednotlivých osob.

K příčinám problémů s komunikací v organizacích patří však i přezaměstnanost. Téměř vždy, kdy fungování organizace skřípe a jednotliví zaměstnanci mají problém se mezi sebou vzájemně domluvit, je jednou z hlavních příčin to, že v ní působí příliš mnoho lidí. Vyšší počty osob znamenají větší nároky na komunikaci, které zvyšují chybovost práce, snižují odpovědnost za její výsledky a zvyšují i čas potřebný k jejímu dokončení.

Schůze

Schůze patří ve většině organizací k hlavním zabijákům času. Každá minuta zde ztracená se totiž automaticky násobí počtem zúčastněných. Platí to především tehdy, jsou-li zbytečné a špatně řízené či jsou-li svolávány neplánovaně. Ještě ve větší míře se to často týká schůzí, jejichž prostřednictvím „pracují“ nejrůznější komise.

K hlavním důvodům snížené efektivity schůzí a porad patří pět okolností:

• příliš velký počet schůzí. Schůze jsou svolávány zbytečně, mnohdy automaticky. Ke sdělení potřebných informací lze efektivněji použít jiné prostředky, nejčastěji přímou a osobní komunikaci;
• nedostatečná příprava. Příprava schůze zpravidla nevyžaduje příliš času, přináší však značný vzestup její efektivity. Z programu schůze by účastníkům mělo být jasné nejen to, co bude diskutováno, ale i to, co by schůze měla rozhodnout. Schůze by neměly být svolávány předčasně, dříve než vznikne skutečný důvod k jednání;
• ztráta koncentrace. Podobně jako osoby mohou i schůze ztrácet koncentraci. Pozornost schůze je proto třeba držet u témat, která mají být probrána, a u každého bodu dosáhnout určitého rozhodnutí. I když hovor o jiných otázkách může být zajímavý, tématu schůze je třeba se držet. Schůze by neměla trvat déle, než je nezbytně třeba, a není proto nutné, aby zabrala veškerý čas, který byl na ni naplánován. Skončí-li schůze dříve a chtějí-li někteří účastníci zůstat a prohovořit i další záležitosti, nemusejí zdržovat ty, kteří se chtějí věnovat něčemu jinému.
• dominance některých osob. Jde o osoby, které dbají na to, aby jejich názor všichni dobře slyšeli, nejlépe během schůze. Občas se mohou postarat o humorné odlehčení, často však brání ve vystoupení ostatním a připravují je o čas,
• úkoly či rozhodnutí plynoucí ze schůze nejsou zachyceny. Velmi často končí schůze tak, že zúčastnění přesně nevědí, o čem bylo rozhodnuto a kdo má dokdy co udělat. Součástí efektivního vedení schůze je proto zachycení, shrnutí a zadání úkolů nebo dalších kroků jednotlivým účastníkům.

Řešení výše uvedených nedostatků nemusí být složité. Za prvé, pozvěte zúčastněné písemně. Na pozvánce, namísto pouhého uvedení bodů, uveďte konkrétně, co byste chtěli na schůzi projednat a o čem byste chtěli rozhodnout. Pozvaní tak budou vědět, jaké informace se od nich očekávají, a velmi pravděpodobně budou o tématech i rozhodnutích schůze předem uvažovat. Přijdou proto lépe připraveni.

Za druhé, začněte schůzi včas, držte se jejího programu a nedovolte, aby se protahovala mimo naplánovaný čas. U každého bodu se snažte dosáhnout určitého rozhodnutí, například stanovení odpovědnosti za další postup.

Za třetí, na konci schůze shrňte rozhodnutí, kterých se na ní dosáhlo, a úkoly, které byly přiděleny. Toto pravidlo je pravděpodobně nejdůležitější zásadou vedení schůzí vůbec.

Za čtvrté, po schůzi a nejlépe ještě stejný den zašlete všem účastníkům zápis, potvrzující, co bylo rozhodnuto, jaké odpovědnosti byly přiděleny a jaké termíny byly pro další naplánované kroky stanoveny. Rychlé zaslání zápisu zadané úkoly pevně zakotvuje a posiluje odpovědnost za jejich splnění. Samotný akt psaní zápisu vás přitom nutí k zamyšlení, zda jste schůzí skutečně dosáhli svých cílů.

Za páté, pokuste se po schůzi občas od jejích účastníků získat zpětnou vazbu. Umožní vám to posoudit, zda a v jakých bodech byla schůze vedena správně a v jakých nikoli a získat podněty pro efektivnější vedení schůzí v budoucnu.

Čas podřízených

Podřízení jsou občas příliš zdvořilí nebo bojácní, než aby nám to řekli otevřeně. Pokud bychom je však požádali, aby nám upřímně sdělili, jaké hlavní příčiny stojí za jejich časovými problémy, pak by mezi nimi téměř jistě nechyběly položky jako „vyrušování ze strany šéfa“, „nedůležité úkoly stanovené nadřízeným“, „nerozhodnost či nedostupnost vedoucího“nebo dokonce „zbytečná kontrola vyvolaná nedůvěrou mého nadřízeného v mé schopnosti“.

Problémy s časem vyvolává svým spolupracovníkům převážná většina nadřízených. Pomoci přitom často může vzájemné porozumění. Řekněte svým podřízeným, že chápete, že jejich práce může být někdy urgentnější nežli vaše. Dostanou-li se proto vaše a jejich priority do konfliktu, měli by buď použít svého vlastního úsudku, nebo situaci s vámi probrat. Vyjádřeno jinými slovy, žádosti, která přichází od vás a je v rozporu s jejich prioritami, by neměli dávat automaticky přednost.

Veďte své podřízené i k tomu, aby o využívání svého času uvažovali a diskutovali s vámi o něm, a to především tehdy, požádáte-li je o úkoly, které považují za zbytečné nebo méně důležité. Požádat je můžete i o náměty, které vám umožní lépe využívat váš vlastní čas. Potřeba efektivního nakládání s časem je totiž u vedoucího vždy podstatně vyšší než u jeho podřízených.

Jedním ze způsobů, jak vést své spolupracovníky k úvahám o lepším využití času, může být i doporučení, aby občas provedli snímkování svého pracovního času. Nikoli však tehdy, pokud jste si snímek svého času neprovedli i sami. V opačném případě se totiž budou domnívat se, že se považujete za vševědoucího.

Tempo organizace

Své tempo, jak jsme již uvedli, nemají jen osoby, ale i organizace. Představuje rychlost, se kterou přijímají a uskutečňují svá rozhodnutí, nalézají a řeší problémy, odhalují nové příležitosti, přizpůsobují se novým obchodním podmínkám a situacím na trhu, reagují na tlaky konkurence apod.

Podobně jako v případě osob je i tempo organizace podmíněno způsobem, jak nakládá se svým časem. Především tím, nakolik ho vedle produktivních činností využívá i k činnostem méně produktivním. Tempo organizace tvoří proto jeden z důležitých předpokladů jejich výkonnosti. Ani organizace, podobně jako jednotlivci, však toto tempo vždy plně nevnímají.

Tempo organizace souvisí s předmětem její činnosti, například s mírou a povahou rizik, která její činnosti mohou vytvářet. Do značné míry je však odrazem jednání a zvyklostí osob ve vedoucích funkcích. Jde-li o osoby orientované na cíl a výsledek („Nyní, když jasně víme, co je naším cílem, snažme se udělat vše proto, abychom tohoto cíle dosáhli“), je tempo organizace rychlé. Jde-li naopak o osoby nacházející se v trvalém zajetí obav („Dávejme pozor na to, abychom dodrželi pravidla a směrnice a neriskovali chyby“, „Chvíli potrvá, než prostudujeme všechny materiály, je třeba postupovat systémově“),stává se vlažným až pomalým.

Ke zvyklostem vedoucích, které tempo organizace zpomalují, patří i sklon odkládat rozhodnutí (nejčastěji z důvodu osobní nejistoty či alibismu) či vyžadovat k nim množství nejrůznějších vyjádření, bránit se delegování (vzhledem k domnění o vlastní nepostradatelnosti, obavám o vlastní pozici nebo nedůvěře k ostatním), zaměřovat se na nepodstatné formální nedostatky práce apod.

Nastolení rychlejšího tempa organizace může být náročné a dlouhotrvající. Základní pravidla, která ho umožňují zvýšit, jsou však jednoduchá a lze je shrnout do tří hlavních bodů.

Prvým předpokladem je uplatnění metody „řízené naléhavosti“. Spočívá v řízení na základě jasně stanovených výsledků, jejichž termíny jsou stanoveny tak, aby trvale vytvářely mírné časové napětí. Smyslem je bránit sklonu k nerozhodnosti či odkládání, ale i tomu, aby pracovníci, mající k tomu sklon (například z důvodu perfekcionismu), nemohli u určitých úkolů ulpívat nadměrně dlouho.

Druhým a náročnějším krokem je eliminace zbytečných činností. Podstatou je odstranění zbytečných a/nebo samoúčelných činností, prováděných zpravidla na základě zvyků či tradice. Jak před časem poznamenal jeden teoretik managementu, každá organizace by měla mít svého manažera odpovědného za „likvidaci“, a to nejen špatných produktů a služeb, ale nejrůznějších aktivit, kterými se zaměstnanci zabývají. Likvidací přitom byla myšlena skutečná likvidace, nikoli jen omezení či modifikace.

Třetím krokem, souvisejícím s předchozím, je omezení zbytečné zaměstnanosti. V řadě organizací totiž platí, že více hlav a rukou práci spíše přidělá.

Tyto i podobné projevy jsou důsledkem toho, že v organizaci je příliš mnoho lidí. Ve štíhlé organizaci jsou lidé na vytváření podobných problémů příliš zaměstnáni a nemají na ně čas. Nebo aspoň ne tolik.

Vnitřní sdělení

Komunikace s větším počtem osob probíhá v organizaci většinou písemně. Podobně jako schůze trpí však i písemná sdělení často nepříliš vysokou efektivitou. Důvodem je jejich nízká srozumitelnost či přesvědčivost, ale i zbytečnost. Důsledkem jsou ztráty času, a to jak na straně těch, kteří je produkují, tak těch, kterým jsou určeny.

K důvodům snížené srozumitelnosti či přesvědčivosti písemných sdělení patří zpravidla sklon využívat u nich odlišného jazyka, než který je jinak běžný. Často jde o jazyk zbytečně složitý a šroubovaný, který toho i přes značný rozsah sdělení příliš mnoho neříká. „Bylo rozhodnuto sestavit tým, který vytvoří pracovní plán implementace kritických opatření nezbytných ke strategické transformaci organizace v organizaci zákaznicky orientovanou,“ sděluje zaměstnancům vedení jednoho velkého podniku. „Během prvního roku práce projektu byl navržen nový business model podniku založený na procesní organizaci a využití synergií,“ uvádí manažer jiné firmy.

Hlavním problémem těchto či podobných sdělení je předstírání, že mají obsah. Čas věnovaný jejich produkci je časem ztraceným. Ke zvláště rafinovaným formám plýtvání organizačním časem patří vnitřní sdělení, kterými zaměstnance obšťastňuje nejen vedení jejich organizace, ale která často produkují a vzájemně si rozesílají i jednotlivé útvary.

Vedle času, který zabere jejich příprava, diktování, psaní, opravování, distribuování, čtení, psaní odpovědí a zakládání, u nich totiž vzniká ještě další nebezpečí. Píšete-li sdělení o tom, že právě vykonáváte určitý úkol, můžete totiž snadno přesvědčit sebe sama, že „věci jsou v pohybu“, „na problému se pracuje“ a že jste již něco udělali.

Na paměti je dobré mít i to, že lidé jsou v písemném styku ve srovnání s ústní diskusí zpravidla méně upřímní. Stálost napsaného slova vyvolává obavy a omezení. Chcete-li například získat upřímné hodnocení něčí práce, nebylo by rozumné příliš spoléhat na psanou zprávu. Telefonním rozhovorem lze vždy získat daleko upřímnější posouzení.

Chceme-li proto vést skutečný dialog či potřebujeme-li se domluvit, je třeba se psaní vnitřních sdělení vyvarovat. Měla by být používána jen ke krátkým oznámením, potvrzením nebo připomenutím.