Plánování potřeby lidských zdrojů organizace

Pravidelně prováděné plánování lidských zdrojů organizace je jedním z důležitých rysů profesionálně řízené organizace. Nedostatečné či chybně prováděné personální plánování totiž zbytečně zvyšuje její personální náklady. Ilustrovat to lze na dvou skutečných příkladech.

Manažeři, kteří se těchto či podobných chyb při odhadu budoucí potřeby lidských zdrojů organizace dopouštějí, by měli být voláni k odpovědnosti. Vzhledem k finančnímu dopadu těchto chyb jsou totiž pro své organizace drazí, a to i kdyby „pracovali“ zadarmo.

K základním úkolům plánování lidských zdrojů patří plánování personálního stavu organizace (kvantitativních i kvalitativních personálních potřeb), plánování potřeby nových pracovníků a způsobů jejich získání, plánování potřeby uvolňování zaměstnanců, plánování počtu a kvality řídících pracovníků včetně personálních rezerv, plánování pracovního zařazení (rozmístění) jednotlivých zaměstnanců, plánování nástupnictví apod.

Plán personálního stavu organizace

Hlavní složkou personálního plánování je plán personálního stavu organizace. Jeho obsahem je kvantitativní představa o budoucím vývoji firemních potřeb v oblasti lidských zdrojů.

Součástí plánu personálního stavu je zpravidla i představa o pokrytí personálních potřeb organizace, tj. o disponibilitě jejích vnitřních lidských zdrojů a potřebě, případně dostupnosti vnějších pracovních zdrojů.

Plán personálního stavu organizace má dvě hlavní funkce:

• určit optimální rozsah lidských zdrojů organizace jako celku i jejích hlavních úseků, nezbytný pro zajištění jejích cílů. Tento rozsah vychází jak z výrobních, prodejních a dalších cílů organizace, tak i z požadavků efektivního využívání pracovní síly usnadňujícího dosažení jejích finančních cílů,
• předcházet problémům spojeným s nedostatkem nebo přebytkem zaměstnanců souvisejícím s budoucím vývojem personálních potřeb organizace i s očekávaným vývojem vnitřní i vnější pracovní „nabídky“, a to včasným přijetím odpovídajících opatření.

Představa o budoucích personálních potřebách organizace odráží hlavní podnikatelské cíle a záměry organizace a jejích oblastí (útvarů), především očekávaný růst nebo pokles produkce, tržeb, nákladů, produktivity a investic, očekávaná organizační a racionalizační opatření apod. Plán pokrytí budoucích personálních potřeb vychází ze stavu a pohybu pracovníků v rámci organizace – jejich odchodů, povyšování, vzdělávání a rozmisťování i z představ o vývoji vnějšího trhu práce. Měnící se vnější i vnitřní prostředí organizace zpravidla vyžaduje přezkoumat plán personálního stavu organizace alespoň dvakrát ročně a jeho cílové hodnoty na tomto základě potvrdit nebo změnit.

Porovnáním budoucích personálních potřeb organizace s disponibilní nabídkou pracovních zdrojů dospívá plán personálního stavu k odhadům budoucího nedostatku nebo naopak nadbytku pracovníků. Tyto odhady jsou základem pro plány získávání nových pracovníků, stabilizace a tréninku stávajících zaměstnanců či v případě nutnosti i pro plány snižování počtu zaměstnanců.

Plánovaná personální opatření

Součástí personálního plánu jsou proto i opatření, která musí organizace přijmout, aby plánovaného (vyššího nebo nižšího) personálního stavu dosáhla. Předpokládá-li plán personálního stavu výraznější posílení nebo naopak zeštíhlení personálu, měl by zahrnovat i představu o tom, jakými metodami (z jakých zdrojů) budou noví zaměstnanci získáni, resp. jakými formami dojde k omezení zaměstnanosti, do jaké míry organizace uvolňovaným pracovníkům pomůže při získávání nového pracovního uplatnění apod.

Jedním z rozhodnutí, které musí organizace při plánování pracovních zdrojů učinit, je i volba mezi personální politikou, která při zajišťování kvalifikovaných a vedoucích zaměstnanců dává rozhodující důraz na vyškolení a povyšování vlastních pracovníků, a politikou, která při získávání těchto zaměstnanců spoléhá především na vnější zdroje. V prvém případě se přijímání zaměstnanců děje převážně na nižší a „startovní“ pozice.

Obě personální strategie mají své výhody a nevýhody. Ke druhé jsou však často nuceny se nedobrovolně uchylovat firmy, které nejsou schopny – z objektivních nebo subjektivních důvodů – svou budoucí potřebu pracovníků správně plánovat.

Plánování struktury pracovníků

Vedle odpovědi na otázku, kolik lidí bude firma vyžadovat, se plán personálního stavu zaměřuje i na strukturu budoucí potřeby lidských zdrojů, tj. na to, jaké kvalifikace a schopnosti budou pro dosažení firemních cílů nezbytné. Východiskem pro tuto část plánu personálního stavu jsou předpokládané změny v rozsahu jednotlivých činností v organizaci.

Strukturální plánování pracovní síly má bezprostřední vztah k plánům a opatřením týkajícím se rozvoje schopností a dovedností, zejména těch, jejichž vytvoření vyžaduje určitý čas. K hlavním cílům strukturálního plánu personálního stavu patří:

• formovat pracovní sílu organizace tak, aby její schopnosti a dovednosti odpovídaly budoucím potřebám,
• přispívat ke schopnosti organizace adaptovat se na nové tržní, technologické a další podmínky,
• snižovat závislost organizace na získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů, resp. lépe využívat vnitřních pracovních zdrojů firmy.

Součástí procesu plánování personálního stavu (podobně jako dalších komponent personálního plánování) je i personální controlling vyhodnocující skutečný vývoj personálního stavu v jednotlivých úsecích firmy a analyzující příčiny a dopady jeho odchylek od plánu.

Postupy a nástroje personálního plánování

Plán personálního stavu organizace je zpravidla formulován jako víceletý a je vytvářen tzv. rolovacím způsobem. Jde o způsob, který propojuje krátkodobé a dlouhodobé plánování: víceletý plán je vždy tvořen detailním ročním (operativním) plánem a výhledem na několik let dopředu. Plány na vzdálenější časová období jsou přitom trvale (každoročně) upřesňovány.

Plánovací proces probíhá v organizaci zpravidla souběžně „shora dolů“, tj. od nejvyššího vedení organizace, a „zdola nahoru“, tj. od přímých nadřízených jednotlivých útvarů. Koordinací obou přístupů bývá pověřen útvar personálního controllingu.

Plán personálních potřeb

Základem a současně nejsložitější částí plánu personálního stavu organizace je plán budoucích personálních potřeb. Plánované (cílové) hodnoty personálního stavu organizace a jeho struktury (potřebný počet zaměstnanců diferencovaný podle kvalifikačních skupin, schopností a dovedností, které budou u zaměstnanců vyžadovány) vycházejí z plánů organizace, a to ročních i víceletých.

Východiskem jsou především plány prodeje, promítnuté do očekávaných výstupů a činností jednotlivých organizačních útvarů (například plánu výroby, poskytujícího informace o množství a typech výrobků, které by měly být v budoucích obdobích vyrobeny), plány investic (například zavádění nové technologie s cílem zvýšení produktivity), projekty organizační diverzifikace (vstup do nových podnikatelských oblastí), organizačního rozvoje (vytváření nových poboček a útvarů apod.), projekty předpokládaných racionalizačních opatření (požadavky na snížení počtu pracovních míst a zaměstnanců v důsledku nutnosti snižovat náklady, výsledky reengineeringových projektů, ze kterých lze odvodit optimální personální kapacitu jednotlivých útvarů a funkcí apod.)

Ke stanovení optimálních personálních potřeb organizace, vycházejících z podnikatelských plánů organizace, lze použít různých plánovacích metod a jejich kombinací, lišících se mírou své formalizace („exaktnosti“).

Kvantitativní metody personálního plánování

Kvantitativní (či formalizované) metody plánování personálního stavu jsou použitelné zejména u opakovaných činností s relativně neměnným obsahem, u kterých lze snadno stanovit číselný vztah mezi výkonem (například vyrobeným množstvím) a potřebnou pracovní kapacitou. K formalizovaným metodám stanovení budoucí potřeby zaměstnanců patří především statistické metody, metody časových analýz, metody srovnávacích ukazatelů (benchmarků) a metody využívající kvantitativních poměrů mezi jednotlivými skupinami (kategoriemi) zaměstnanců (a jejich vývojových trendů).

Statistické metody regresní analýzy, případně extrapolace časových trendů vycházejí ze vztahů mezi personální potřebou jako závisle proměnnou a výkonovými ukazateli jako nezávisle proměnnými a na tomto základě odhadují personální potřeby v budoucnosti.

Metody založené na analýzách časové náročnosti činností vycházejí z norem časové náročnosti jednotlivých pracovních operací. Na jejich základě a na základě plánovaného rozsahu pracovních operací stanoví celkové počty hodin, které by měly v jednotlivých obdobích odpracovat jednotlivé profesně-kvalifikační kategorie pracovníků a odvodí jejich vyžadované počty. Metoda je nejčastěji používána k odhadu potřeby výrobních dělníků.

Metoda srovnávacích ukazatelů produktivity práce (benchmarků): potřebnou personální kapacitu nezbytnou k zabezpečení budoucího výkonu či provádění jasně stanovených činností (ať již činností výrobně-provozních, obchodních nebo administrativních) lze posoudit i na základě vybraných ukazatelů produktivity v jiných srovnatelných organizacích, provádějících obdobné činnosti. Tyto ukazatele, tzv. benchmarky, charakterizují personální náročnost výkonu určitých činností v jiných firmách.

Příkladem benchmarků převzatých z jiných firem a použitých pro odhad budoucích personálních potřeb organizace může být vyrobené množství v kusech za jednotku času, obrat na zaměstnance prodeje za měsíc, počet vyřízených zákaznických zakázek za den, počet zpracovaných faktur za měsíc apod. Za základ tohoto srovnání jsou používány především nejúspěšnější firmy oboru.

Výhoda metodiky založené na použití benchmarků spočívá v tom, že umožňuje identifikovat i hlavní zdroje (oblasti) potenciálních personálních úspor a jejich míru, a zvýšit tak výkonnost organizace nad všeobecnou úroveň odvětví nebo určité skupiny organizací. Nástroje k dosažení těchto úspor na konkrétních pracovištích přitom mohou být různé: mohou spočívat ve zvýšení kvality a motivace pracovní síly, lepší organizaci práce a využití pracovní doby, dokonalejších technologiích, lepším vymezení pracovních pozic apod.). Externí benchmarky jsou používány nejčastěji u technických, specializovaných a vedoucích zaměstnanců.

Metoda kvantitativních poměrů vychází ze známých (analýzami zjištěných) poměrů mezi jednotlivými kategoriemi zaměstnanců. Příkladem může být poměr mezi počty výrobních a pomocných dělníků, pracovníků provozu a údržby, provozních a technologických pracovníků apod.

Potřebný počet pracovníků určité kategorie lze pomocí této metody odvodit na základě známého poměru k počtu pracovníků v jiné kategorii. Při použití této metody je však většinou třeba přihlédnout i k budoucím změnám (vývojovým trendům) v relaci mezi jednotlivými kategoriemi zaměstnanců, souvisejícím se změnami v organizaci, technologii a pracovních metodách, ve vymezení náplně pracovních pozic (např. rozšíření rozsahu jejich činností) apod.

Metody vycházející z manažerské zkušenosti

Méně formalizované metody odhadů budoucích potřeb zaměstnanců jsou používány tehdy, nelze-li tyto potřeby odvodit na základě vztahů a poměrů získaných v minulosti. Odhady tohoto typu se opírají především o zkušenosti a analogie. K hlavním metodám spadajícím do této kategorie patří expertní metoda a metoda scénářů.

Expertní metoda vychází z úsudku jednotlivých manažerů. Jde v praxi o nejčastější metodu předvídání budoucí potřeby pracovníků vycházející z dotazování manažerů na jimi odhadovanou budoucí potřebu práce. Využití expertní metody by mělo být vždy založeno nejen na manažerských odhadech budoucích potřeb pracovníků, ale i na stanovení budoucích podnikových potřeb, úkolů a činností, ze kterých manažerské odhady personálních nároků vycházejí. Současně by se její využití mělo opírat i o názory (odhady) většího počtu manažerů. V opačném případě metoda zpravidla vede k tendenci budoucí potřebu zaměstnanců nadhodnocovat.

Expertní metoda je vedle odhadů budoucích kvantitativních potřeb zaměstnanců používána i k odhadu budoucí potřeby schopností a dovedností zaměstnanců. I tento úsudek manažerů by měl být založen na analýze jednotlivých faktorů, které budou kvalitativní skladbu zaměstnanců v budoucnu ovlivňovat, především na analýze tržních trendů (zákaznických požadavků), technologických změn, organizačního vývoje apod.

Plánování pomocí scénářů je vhodné v situacích, kdy budoucí změny vnějšího prostředí organizace či očekávané změny v rozsahu a druhu prováděných činností nelze s větší jistotou předvídat. Jde o situace, kdy tyto změny vnějšího i vnitřního prostředí závisejí na výskytu řady různých, ne zcela předvídatelných událostí, nebo tehdy, jestliže organizace nemá jasně formulovaný plán.

Plánování pomocí scénářů může využívat formalizovaných i méně formalizovaných metod. Časté je zejména jeho spojení s expertní metodou. Jeho podstatou je tvorba variantních představ o budoucích personálních potřebách organizace, navazujících na různé možnosti změn v rozsahu a druhu činností organizace, souvisejících se změnami ve vnějším prostředí, které organizaci mohou ovlivnit. Cílem tohoto postupu je pochopit podmínky a situace, se kterými organizace může být v budoucnu konfrontována, a zavčas identifikovat jejich personální důsledky.

Plánování personálních zdrojů

Součástí plánu personálního stavu organizace je i plánování personálních zdrojů, tj. budoucí pracovní nabídky umožňující personální potřebu organizace pokrýt. Plánování pracovní nabídky se opírá jak o analýzu a projekci počtu a kvality vlastních zaměstnanců organizace (v členění podle věku, kvalifikace a potenciálu), tj. o vývoj vnitřní nabídky práce, tak o odhady budoucí vnější nabídky pracovníků na lokálním, regionálním, resp. celostátním pracovním trhu.

Kromě údajů o stávajícím počtu a struktuře zaměstnanců vycházejí projekce (odhady) budoucího vývoje vnitřní pracovní nabídky z minulé zkušenosti organizace s odchody (ztrátami) zaměstnanců, z očekávaných odchodů zaměstnanců do důchodu, jejich očekávaného povyšování a převádění na jinou práci, odhadů úrovně pracovní absence, změn pracovní doby a dalších pracovních podmínek. Tyto projekce zpravidla využívají možností informačních systémů týkajících se lidských zdrojů.

Základem projekcí budoucí vnitrofiremní nabídky pracovní síly je analýza její stávající struktury – složení zaměstnanců na základě věku, pracovního postavení, kvalifikace a schopností. Výsledkem této pravidelné analýzy by měl být aktualizovaný přehled zaměstnanců z hlediska jejich základních osobních a profesních (kvalifikačních) charakteristik včetně hodnocení jejich rozvojového potenciálu.

Uvažuje-li organizace například o snížení zaměstnanosti, může se rozhodnout, že starším pracovníkům bude nabídnuta možnost předčasného odchodu do důchodu. Ukáže-li však struktura zaměstnanců podle věku a pracovního postavení, že značná část stávajících manažerů a zkušených zaměstnanců je ve věku nad 50 let, může se ukázat nezbytným představu o předčasném penzionování opustit, protože odchod většího počtu starších zaměstnanců by mohl organizaci připravit o značnou část zkušených pracovníků. Ke slovu může naopak přijít posílení plánování následnictví a rozvoje zaměstnanců, vyžadující analýzu výkonu jednotlivých osob a odhad jejich potenciálu pro povýšení.

Důležitým faktorem odhadů budoucího vývoje vnitřní pracovní nabídky je analýza počtů zaměstnanců, kteří organizaci opouštějí. Tato analýza je základem pro výpočet ztrát zaměstnanců, které bude v budoucnu pravděpodobně třeba nahradit. Analýza odchodů může současně indikovat potřebu přijmout určitá opatření ke stabilizaci zaměstnanců (či příčiny odchodů zaměstnanců blíže analyzovat).

Ukazatelem ztráty pracovníků je míra odchodů zaměstnanců z organizace, tj. koeficient fluktuace. Počítá se jako poměr počtu pracovníků, kteří během roku z organizace odešli, a průměrného počtu pracovníků organizace v daném roce (vyjádřený v procentech). Ukazatel míry odchodů má snadnou interpretaci i použití: umožňuje stanovit, kolik pracovníků bude muset organizace v příštím roce získat, aby si udržela svůj stávající početní stav, případně dosáhla růstu personálního stavu. Umožňuje současně porovnat a posoudit intenzitu odchodů z organizace ve srovnání s podobnými organizacemi.

Při interpretaci a použití ukazatele míry odchodů zaměstnanců z organizace je přesto třeba vzít v úvahu i možná zkreslení. Trpí-li určitá část organizace nebo určitý druh pracovních pozic zvýšenou pracovní mobilitou (která zasahuje jen relativně malou skupinu z celkových zaměstnanců organizace), může ukazatel míry odchodů intenzitu ztrát pracovníků nadhodnocovat, a být tak pro dlouhodobější projekce vnitřní pracovní nabídky organizace nevhodný.

Protipólem ukazatele míry odchodů je ukazatel stability zaměstnanců. Je počítán jako poměr počtu zaměstnanců, jejichž délka zaměstnání v organizaci převyšuje jeden rok, a odpovídajícího počtu zaměstnanců v předchozím roce (vyjádřený v procentech). Ukazatel sleduje rostoucí nebo naopak klesající tendenci zaměstnanců zůstávat v organizaci po delší dobu, tedy sklon ke stabilitě zaměstnání v organizaci. Jeho zkreslení mohou podobně jako v předchozím případě spočívat v tom, že zakrývá výskyt organizačních útvarů vykazujících krátkou dobu zaměstnání. Pro podrobnější analýzy je proto vhodné počítat tento ukazatel i za jednotlivé organizační útvary firmy. Podobnou vypovídací schopnost jako ukazatel stability zaměstnanců má index průměrné délky zaměstnání osob, které z podniku odcházejí.

Jiným kvantitativním přístupem k analýze odchodů z organizace je tzv. kohortní analýza. Ta sleduje zaměstnance (a jejich jednotlivé skupiny) přijaté do organizace v určitém roce a počítá jejich „míru přežití“: podíl zaměstnanců přijatých v určitém roce, kteří jsou v organizaci i po určitém počtu let. Ukáže-li se například, že z 50 zaměstnanců, přijatých v určitém roce, je v podniku po třech letech jen 25, představuje míra přežití zaměstnanců po třech letech 50 %. Pro potřeby plánování lidských zdrojů kohortní analýza říká, s jak velkým počtem zaměstnanců přijatých v jednotlivých letech může organizace po určité době – nezlepší-li se stabilita zaměstnanců – počítat.

Kohortní analýza slouží rovněž k výpočtu ukazatele střední délky zaměstnání v organizaci. Ten odpovídá době, po které je v organizaci zaměstnána již jen polovina z těch zaměstnanců, kteří byli v určitém roce přijati. Ukazatel lze počítat pro různé kategorie zaměstnanců.

Nechtěné odchody zaměstnanců z organizace jsou nákladné, a to přímo i nepřímo: vyvolávají potřebu získat a zaškolit pracovníky nové a vedou ke ztrátám firemního výkonu v důsledku dočasně scházejících zaměstnanců nebo nižšího výkonu zaměstnanců nových. Intenzita odchodů zaměstnanců z organizace by proto měla být nejen sledována, ale i porovnávána s jinými podobnými organizacemi. Ukazuje-li toto srovnání (benchmarking), že míra ztrát zaměstnanců je v organizaci vyšší, měl by tento výsledek vést k opatřením na podporu stabilizace zaměstnanců. Podnětem k zamyšlení nad personální politikou v organizaci však může být i nepřirozeně nízká míra odchodů zaměstnanců.

Plány získávání a uvolňování zaměstnanců

Součástí personálního plánování jsou i opatření vedoucí k získávání požadovaného počtu a struktury pracovních zdrojů, případně jejich uvolnění. Tyto plány reagují na anticipovaný nesoulad mezi potřebou lidských zdrojů (v jejich kvantitativním objemu i kvalifikační struktuře) a vnitřní nabídkou pracovníků.

Plán získávání zaměstnanců

Plán získávání potřebných pracovníků se zabývá získáváním pracovníků z vnitřních i vnějších zdrojů organizace a jejich stabilizací. Vychází z budoucí potřeby kvalifikací a schopností pracovníků a stanoví opatření, která by organizace měla přijmout k rozvoji a získání nových zkušeností svých zaměstnanců. Zaměřuje se přitom i na jejich rozmisťování a povyšování. Rozvoj a získání nových zkušeností zaměstnanců může být v souvislosti s budoucími potřebami organizace zaměřen i tak, aby zvyšoval celkovou flexibilitu využívání pracovníků.

Plán získávání pracovníků z vnějších zdrojů stanoví počty a typy zaměstnanců z hlediska jejich kvalifikace, které bude muset organizace získat k pokrytí svých personálních potřeb z vnějších zdrojů. Plán by měl stanovit i předpokládaný čas, ve kterém budou tito zaměstnanci zapotřebí (nebo ve kterém organizace jejich získávání zahájí), a možné zdroje, ze kterých budou pracovníci získáváni (školy, inzerce, internet, přímé hledání apod.).

V oblastech a profesních kategoriích, ve kterých poptávka po práci na trhu převyšuje nabídku, by plán získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů měl obsahovat i motivační nástroje, které organizace k získání kvalitních zaměstnanců použije. K těmto nástrojům lze řadit nejen finanční odměňování (včetně možnosti tzv. nástupního bonusu), ale i možnosti vzdělávání a profesního rozvoje, kariérového postupu a samostatné práce, podmínky pracovního prostředí a vybavení, zaměstnanecké výhody, příspěvek na přestěhování apod.

Plán stabilizace zaměstnanců přichází v úvahu především tehdy, trpí-li organizace zvýšenými ztrátami kvalitních zaměstnanců nebo zesiluje-li se na lokálním či regionálním trhu práce poptávka po pracovnících, jejichž profil odpovídá jejím zaměstnancům. Také v případě, že tomu tak není, měla by si organizace být vědoma existence určitých potenciálně rizikových skupin svých zaměstnanců, kteří by mohli odejít a jejichž ztráta by pro organizaci byla nákladná.

Plán stabilizace zaměstnanců by měl vycházet nejen z analýzy stávající úrovně odměňování ve firmě a jejího srovnání s konkurenčními organizacemi, ale i z rozboru možných příčin nespokojenosti zaměstnanců. K jejich identifikaci lze nejlépe použít průzkumy postojů a názorů zaměstnanců, případně informace o důvodech odchodu, získané na základě rozhovorů s odcházejícími zaměstnanci.

Na základě výsledků těchto rozborů by plán stabilizace zaměstnanců měl stanovit opatření směřující k překonání pracovní nespokojenosti v organizaci a zvýšení stability zaměstnanců. Tato opatření se nejčastěji budou týkat odměňování (jeho výše a spravedlnosti), způsobu vymezení pracovních pozic a jejich pravomocí, příležitostí ke vzdělávání a získávání nových zkušeností, informovanosti zaměstnanců, politiky uplatňované při výběru a povyšování zaměstnanců, adaptace nově příchozích zaměstnanců, pracovních podmínek apod.

Samostatnou součástí plánu stabilizace zaměstnanců může být plán peněžních a dalších opatření uplatněných vůči skupině klíčových zaměstnanců, včetně jasného kariérního řádu. Nemůže-li organizace odchodům svých zaměstnanců plně zabránit, měla by alespoň úpravou pracovní organizace zabezpečit, aby se jejich klíčové schopnosti rozšířily na větší počty zaměstnanců, tak aby organizace nebyla závislá na schopnostech a znalostech úzkého počtu klíčových pracovníků.

Plán snižování zaměstnanosti

Plán snižování počtu zaměstnanců, resp. jejich uvolňování, řeší problém vysokých pracovních nákladů, přebytečnosti zaměstnanců nebo přezaměstnanosti organizace. Měl by obsahovat předpokládaný rozsah a časový harmonogram odchodů i jejich hlavní formy, především to, do jaké míry lze snížení zaměstnanosti řešit přirozenými a dobrovolnými odchody zaměstnanců.

K hlavním položkám plánu snižování zaměstnanosti patří:

• celkový počet osob, které budou muset organizaci opustit, v členění podle organizačních útvarů,
• stanovené termíny odchodů,
• odhady možnosti snížení zaměstnanosti v důsledku přirozených odchodů,
• odhady počtu osob, které budou ochotny odejít dobrovolně,
• odhad zbývajících zaměstnanců, kteří budou propuštěni jako nadbyteční,
• peněžní a další stimuly použité k posílení dobrovolných odchodů,
• podmínky nabízené zaměstnancům propouštěným z důvodu nadbytečnosti,
• opatření na pomoc nadbytečným pracovníkům při hledání nového místa (rekvalifikace, vyhledávání práce, poradenství apod.),
• postupy informování odborů, zaměstnanců i jednotlivých pracovníků.