Správný výběr uchazečů o zaměstnání v období 2.0 - 4.0

Malé kroky umožňují velký posun

Personalisté vyzbrojení souborem tzv. tvrdých dat především z oblasti personální evidence a statistiky jsou, alespoň dočasně, schopni zvládat i významnější pozice při vytváření firemní strategie, s důrazem na strategii personální. Příspěvek využívá především poznatků aplikované psychologie se zřetelem na souvislosti razantního uplatňování informatizace a digitalizace v procesech personálního řízení. Vychází z úhlu pohledu makro i mikroekonomických změn, kde se odehrávají vnitřní změny v rozvoji lidí, jejich vedení a personální práci.

Role informačního systému při výběru zaměstnanců

Poskytování spolehlivých a včasných informací zvyšuje autoritu a posiluje důvěru personalistů. Informační systém se někdy s nadsázkou nazývá nervovým systémem organizace. Nejen jako paralela k funkčnosti, ale i proto, že i jako nervy v živém organismu prorůstá i on celým organismem společnosti.

Aplikace informačních technologií se v praxi velmi osvědčuje při výběru talentů tak nezbytných pro tvorbu a realizaci změn zvláště v období 2.0 - 4. 0. Využijeme-li nové technologie při komunikaci s účastníky výběrového řízení talentů, je to doklad užití jedné z nejvýznamnějších funkcí speciálního softwaru TRM (talent research management).

Ukázka aplikace může vypadat následovně:

Informační systém při výběru účastníků umožňuje úlohu transformačního místa údajů potřebných pro firmu a současně zpětné vazby z trhu práce a zaměstnanosti.

Správný výběr zaměstnanců je investicí do budoucna

Mohli bychom začít metalogem o hrách vážných a méně vážných. Výběr zaměstnanců by měl znamenat hry vážné. Hledáme především morální integritu našich budoucích zaměstnanců a spolupracovníků.

„Chopit se šance skýtané novými technologiemi a přeměnit je v produktivní akci,“dodává Larry Pag, současný president pro produkty společnosti Google.

Marketing napomáhá správnému výběru zaměstnanců

Personální marketing má systematicky zajistit přístup k získávání, rozmisťování a využívání zaměstnanců.

Postup uplatnění personálního marketingu může mít následující kroky:

1. Formulace potřeby - výběr zaměstnanců musí být v souladu s budoucími podnikatelskými cíli organizace (naléhavé zvláště pro období rozvoje v období 2.0 - 4.0).
2. Jasná definice poptávky, jaké změny s sebou přinášejí nově definovaná kritéria práce v příslušných oborech a odvětvích a jaké kompetence budou vyžadovány.
3. Analýza nabídky - potřeba exaktního zjištění kvalifikačně profesionální struktury personálu.
4. Krok vypracování akčních plánů - navrhnout postupy personálních činností, které budou vyrovnávat existující nebo vznikající disproporce mezi nabídkou a poptávkou práce pro období 2.0 - 4.0.

Trvale udržitelný rozvoj - perspektiva nejen možná, ale především nutná

Novou realitu a významný element personálního řízení představují sociální sítě. Jejich využití při výběru zaměstnanců může přinést podstatný efekt:

• zvýšení produktivity činnosti zaměstnanců,
• nalezení vhodného uplatnění pro vykonávání individuální činnosti nebo kooperativní (týmové) spolupráce,
• prověření znalostí, způsobilostí a kompetencí potřebných pro výkon práce na daném pracovišti,
• vztah k inovativní práci, tvůrčí činnosti apod.

Dalším účinným nástrojem personální práce při výběru zaměstnanců, zejména v souvislosti s nadcházejícím obdobím, je výběr zaměstnanců prostřednictvím „IT solution“. Zejména firmy hledající špičkové odborníky v oblasti informačních technologií by s náborem a výběrem vhodných uchazečů neměly mít výraznější problémy. Personalisté provádějící vstupní pohovory musejí být sami odborně orientováni v oblasti, kam kandidát směřuje. Praxe ukazuje, že právě s těmito kandidáty, v součinnosti s personality, je nutné cílevědomě pracovat.

Využití středisek personálních služeb při výběru pracovníků a jejich stabilizaci

Vhodná strategie závisí na typu implementovaného modelu distribuce služeb. V obecné rovině lze vysledovat následující trendy v porovnání rozdílu mezi tradičním a moderním střediskem:

Pro dosažení úspěšnosti v oblasti získávání, výběru a stabilizace pracovníků musí organizace definovat požadavky na nové pracovníky, stanovit komplexní strategii získávání pracovníků, naplánovat proces jejich výběru, formulovat cíle vzdělávání a rozvoje pracovníků, stanovit kritéria hodnocení pracovního výkonu, vymezit „dohodu“ mezi ní a zaměstnancem a úspěšně implementovat strategii.

Hlavní kritéria při výběru a přijímání nových pracovníků

Kritéria jsou předpokladem správné nabídky pracovního místa a jeho charakteristiky. Personalisté by měli při výběru a přijímání nových pracovníků, eventuálně při přemisťování zaměstnanců, vzít v úvahu minimálně tři faktory, a sice:

• záznam produkce činnosti dotyčného uchazeče (produkt, výsledek činnosti apod. jsou chápány jako konečný výsledek práce), jinými slovy konkrétní pracovní výkony a výsledky v jejich kvantitě a kvalitě,
• seriózní úvahu uchazeče, zda hodlá u nové firmy zůstat (proč), co v ní chce dokázat, jaké má představy a plány v eventuálním kariérovém postupu. Lze tak uvažovat i z frekvence předchozích zaměstnání i typu osobnosti uchazeče (například kreativní lidé nejsou příliš stabilní),
• schopnost přijímaného člověka pracovat v týmu, ve skupině, spolupracovat s ostatními apod. I zde hraje podstatnou roli poznání osobnosti konkrétního člověka.

Personální praxe dokazuje, že je třeba dobře a spravedlivě hledat kombinaci těchto minimálně tří faktorů a vážit jejich momentální význam a budoucí význam pro firmu.

Dovedou firmy nabídnout atraktivní pracovní příležitosti budoucím hráčům na trhu práce?

Zaměstnanci generace Y mají poměrně jasno, co od firem, resp. od své budoucí kariéry očekávají. Více než polovina dotazovaných (ze vzorku téměř sedmi set uchazečů o zaměstnání ve společnosti Procter and Gamble) chce získat místo v nadnárodní a přirozeně prosperující firmě. Téměř dvě třetiny z nich míří postupně k manažerským (řídícím) pozicím, část z nich (okolo 20 %) se spokojí v průběhu pěti let po nástupu do práce se střední manažerskou pozicí, ostatní nemají vůdcovské aspirace.

Výzvou pro výběr se stává talent, jasný signál pro firmy v dalším kariérovém rozvoji přijímaných pracovníků. Tito lidé očekávají, že firmy jim poskytnou a umožní:

• intership ve vzdělávacích aktivitách,
• semináře s výměnou zkušeností se zahraničními odborníky,
• specializované, účelové studijní programy,
• praxi v zahraničí.

Naopak firmy, které se rozhodnou přijímat lidi z generace Y a rozhodovat o jejich umístění a budoucí kariéře, očekávají, že tito lidé budou splňovat následující požadavky:

• pružnou osobní adaptaci na podnikové prostředí a kulturu,
• základní poznatky z praxe a velmi solidní úroveň teoretických znalostí,
• učenlivost, ochotu spolupracovat, píli, jistou přiměřenou obětavost i ve prospěch ostatních spolupracovníků a také firmy,
• předchozí, alespoň minimální, pracovní zkušenost,
• cílevědomost a pracovitost.

Uchazeč o práci by měl mít jasno, co se od něho očekává

Hlavní problém v náboru lidí generace Y nespočívá v současnosti ani tak v nedostatku odborných znalostí, ale v motivaci. Jednou z opomíjených, avšak pro pracovní vztah, místo a výkon práce důležitých otázek je takzvaný groupthinking. V personální praxi se jedná o jev, který souvisí s náborem většího počtu lidí na stejné nebo obdobné pracovní pozice. V praktické personalistice bychom si již ve fázi vytváření pracovního vztahu měli vyjasnit ochotu uchazeče pracovat v týmech a s týmy. Proto uchazeči o pracovní místo nepomohou pouhé sny. Je více než vhodné si uvědomit a pracovat minimálně se třemi principy:

• soustředění - bývá účelné sestavit si seznam několika firem, v nichž by dotyčný rád pracoval, a porovnat jejich nabídky s vlastními předpoklady pro výkon práce (zkušenosti, potenciál, profil osobnosti apod.). Vyplatí se v této souvislosti provést malý průzkum z nabídky trhu práce (např. procházením webových stránek), mluvit s lidmi, naslouchat a získávat informace;
• disciplína - je užitečné vycházet ze seznamu příležitostí, které nabízí trh práce a zaměstnanosti. Cílem je dopracovat se takových „adres“, které vyhovují nejen kvalifikaci a potenciálu, ale i vlastnímu „já“;
• přednosti a zápory vlastní osobnosti. Výhodou je mít vypracován seznam tzv. deseti kladů a záporů a pečlivě přezkoumat jejich poměr. Převaha předností vítězí.

Výběr jako psychologická smlouva

Technický a technologický vývoj klade stále vyšší nároky na pracovníky. Akcelerační změny chování a jednání poskytují dostatečný prostor pro uplatnění žádoucích změn ve sféře zaměstnanosti. Tento fakt se zdá být rozhodným právě pro období 2.0 - 4.0.

Výše v textu bylo konstatováno, že hlavní problém v náboru a výběru lidí v současnosti (a lze předpokládat, že tím více ani v budoucnosti) zřejmě nespočívá v nedostatku odborných znalostí, ale v motivaci. Proto již ve fázi výběru zaměstnanců je žádoucí ujasnit si, co firma nabízí a potřebuje, a co může a chce uchazeči o pracovní místo nabídnout. Obdobně by měl mít jasno i ten, kdo se o práci uchází. Po podpisu pracovní smlouvy již bývá na takové a obdobné diskuse a vzájemné „hledání se“ pozdě. V uvedeném slova smyslu se jedná o formu „psychologické smlouvy“ dvou relativně nezávislých subjektů.

Nově přijímaní lidé, pokud nezapadnou do pracovního týmu, bývají vystaveni již zmíněnému groupthinkingu. Jeho projevy bývají obvykle následující:

• iluze ostatních o jejich nezranitelnosti (nemůžeme být nikým ohroženi),
• kolektivní výmluvy na všeobecné dění, bagatelizování problémů, nové myšlenky se zpravidla odmítají,
• vytváření negativního obrazu o nově příchozím zaměstnanci (například - nemá naše zkušenosti),
• nátlak stávajících členů na nového zaměstnance.

Má-li být ona psychologická smlouva řádně stvrzena, je třeba vzít v úvahu, že pracovní výkon vybraného zaměstnance začíná akceptací jeho účasti i na spolupráci při tvorbě pracovních cílů a výkonů.

Jeden jednoduchý, avšak praktický model diskuse o pracovním výkonu se řídí podle postupu: zjistěte - vložte - spojte - proveďte. Tento model funguje následovně:

1. krok - zjistěte. Znalosti nově přijímaného zaměstnance, které se týkají úspěšného výkonu daného pracovního místa, včetně nových myšlenek a nápadů.
2. krok - vložte. Vlastní náměty pro práci (co chci dokázat), otázky a další věcné záležitosti.
3. krok - spojte. Nápady, náhledy, náměty. Dohoda na určitém postupu.
4. krok - proveďte. Stanovení termínů (obvykle v horizontu týdnů) pro splnění dohodnutých pracovních úkonů, kontrola směrem ke konečným ukazatelům výkonu a odměny za jeho splnění.

Na podkladě výzkumů prováděných u personalistů v oblasti řízení lidských zdrojů, zaměřených především na období 2.0 - 4.0, bylo zjištěno těchto několik nejvýznamnějších schopností pro úspěšný výběr lidí na pozice nižších a středních manažerských pozic:

• interpersonální komunikace,
• schopnost naslouchat,
• přesvědčovací schopnost (motivace) a schopnost vysvětlovat,
• komunikace v malých pracovních skupinách,
• řešení konfliktů.