Osobní pohovory slouží většinou jako hlavní nástroj výběru zaměstnanců. Mohou mít značnou vypovídací hodnotu, předpokladem však je, že jsou správně zaměřeny i vhodně vedeny. V opačném případě mohou mít za následek nejen subjektivní posouzení uchazečů, ale i ztrátu kvalitních kandidátů. Slabiny výběrových rozhovorů mohou spočívat jak v jejich nedostatečné přípravě, tak i v jejich nevhodném průběhu či organizaci. Článek se zabývá zásadami správného vedení výběrových rozhovorů i způsoby, jak zvýšit jejich efektivitu.
Prvá příčina, proč výsledky výběrových rozhovorů zůstávají za očekáváním, bývá spojena s tím, že nejsou správně zaměřeny. Vyjádřeno jinak, nejsou zaměřeny tak, aby umožnily rozpoznat předpoklady, které jsou pro úspěšnost na daném místě skutečně rozhodující, především konkrétní schopností uchazeče. Otázky uchazečům kladené se totiž často zaměřují spíše na jejich osobní vlastnosti či sociální dovednosti, nikoli na relevantní schopnosti, důležité pracovní zvyklosti či osobní motivaci.
Druhý důvod je spojen se způsobem vedení rozhovorů či jejich strukturou, jež pro poznání schopností i dalších důležitých předpokladů uchazečů nedává dostatečný prostor. Značná část jejich času bývá totiž věnována vysvětlování náplně práce a podmínek organizace; v další části pak uchazeči mluví o tom, jaké jsou jejich „silné stránky“, a na skutečné poznání jejich předpokladů nezbývá čas. V rozhovorech tak často vítězí „dobří kandidáti“, mající s vedením výběrových rozhovorů bohaté zkušenosti, ne však „dobří zaměstnanci“.
Příprava otázek
K hlavním předpokladům, jak zvýšit efektivitu výběrových rozhovorů s uchazeči, patří příprava kladených otázek. Chceme-li uchazeče dobře poznat, je třeba jim položit nejen otázky, které míří k podstatě jejich schopností či dalších předpokladů, ale i otázky, které nečekají. Nejde o to je stresovat, ale zjistit, jak skutečně pracují, uvažují i jednají, a ověřit tak i předpoklady, které tradiční otázky pomíjejí.
Otázky, které uchazečům při výběrovém rozhovoru klademe, by měly proto být připraveny předem, nejlépe písemně, a to tak, aby cíleně směřovaly k hlavním předpokladům, které jsou pro místo nezbytné. Podrobná příprava otázek vede nejen ke zkvalitnění výběrových rozhovorů, ale i k úsporám času při jejich provádění. Součástí přípravy výběrového rozhovoru by přitom mělo být i vytvoření jasné představy o tom, jak by měl úspěšný kandidát na připravené otázky odpovídat.
Nechceme-li navíc, aby v rozhovorech namísto dobrých zaměstnanců uspěli jen „dobří kandidáti“, je třeba se při přípravě otázek vyvarovat těch, které uchazeči znají a které předpokládají. Tedy například otázek typu: „Jaké jsou vaše silné a slabé stránky?“, „Kde byste chtěl být za pět let?“, „Proč bychom vás měli přijmout?“ apod. Jejich použití je většinou jen ztrátou času.
Nejlepší způsobem, jak uchazeče skutečně poznat, je soustředit rozhovor na podrobný rozbor konkrétních minulých situací, ve kterých kandidát pracovně uspěl či neuspěl, a zjistit, co bylo příčinou. Tedy na to, zda k jeho úspěchu přispěla jeho iniciativa, odborné znalosti, týmové schopnosti, energie, silná motivace apod., nebo naopak, zda jeho neúspěch byl vyvolán jejich nedostatkem.
Důležitým předpokladem účinného výběrového rozhovoru je i kladení stejných otázek všem kandidátům. Jakkoli se to někdy může zdát únavné, je to důležité proto, abychom odpovědi uchazečů mohli vzájemně porovnat, a naše hodnocení bylo objektivní.
Na odpovědi uchazečů lze pochopitelně reagovat položením otázek dalších či doplňujících, podstata profesionálního přijímacího rozhovoru však spočívá v tom, že základní osnova kladených otázek zůstává u všech uchazečů neměnná.
Většina otázek položených během výběrového rozhovoru by současně měla být otevřená, tedy formulovaná tak, aby umožňovala širší okruh odpovědí. Uzavřené otázky, tedy ty, na které lze odpovědět jen „ano“ nebo „ne“, mohou vyvolávat klamná zdání. Někdy mohou být dokonce kladeny záměrně, a to ve snaze (některým) kandidátům jejich odpovědi ulehčit. Tak tomu může být v případě, kdy cílem manažerů vedoucích rozhovory je obklopit se osobami, jejichž „kvalifikace“ nesouvisí s jejich odbornými znalostmi nebo zkušenostmi, ale například svými známými.
Někdy však mohou být uzavřené otázky kladeny i nevědomě tak, aby se osoba vedoucí rozhovor utvrdila o svém předem vytvořeném názoru na uchazeče, ať již příznivém, nebo negativním. Uzavřené otázky tak zvyšují riziko subjektivního hodnocení.
Na co se zaměřit
Častým zdrojem chyb při výběru uchazečů je zaměňování sociálních či komunikačních dovedností s předpoklady, které jsou pro výkon dané práce podstatně důležitější, tj. schopnostmi. V závislosti na povaze práce k nim mohou patřit schopnosti koncepční nebo analytické schopnosti, ale i schopnosti vysokého pracovního nasazení apod.
Osoba, která rozhovor vede, by se proto neměla nechat unést předpoklady, které nejsou pro úspěšný výkon daného místa příliš podstatné. Je dobré, je-li uchazeč komunikativní, tato schopnost však nemůže nahradit schopnosti jiné, například odborné. Podstatná část rozhovoru by se proto měla „točit“ kolem výsledků, kterých uchazeč dosáhl v předchozích působištích, případně toho, co mu v jejich dosažení bránilo.
Při výběru osob na důležitá místa lze přitom vedle či nad rámec rozhovoru ověřit schopnosti uchazeče i na základě toho, jak se vypořádá se zpracováním určitého zadání.
Úkol zadaný uchazeči na závěr výběrového rozhovoru může být stanoven například takto: „Mám pro vás návrh. Pokud se o toto místo skutečně zajímáte, napište mi konkrétně, jak byste k této práci přistoupil a jaké úkoly byste považoval za nejdůležitější, řekněme v prvních pěti měsících. Můžete se zmínit o čemkoli, co považujete za důležité. Zajímá mě, jak byste na tuto výzvu reagoval. Nechci ale, abyste nad tímto úkolem strávil příliš mnoho času, bude mi stačit jednostránkové shrnutí. Očekávám, že mi svou představu pošlete do tří dnů.“
Význam motivace
Zájem uchazeče o místo ještě nemusí znamenat zájem o práci, která je jeho obsahem, případně o práci vůbec. Časté to může být například u uchazečů, které zajímá (jakékoli) vedoucí místo.
U významnějších pracovních pozic by se pracovní motivace kandidátů neměla navíc omezovat na motivaci finanční. Pro vysokou pracovní výkonnost a spokojenost je zpravidla nezbytná vnitřní motivace uchazeče, daná tím, nakolik se povaha jeho práce shoduje s jeho dlouhodobými zájmy. Zjistíme-li při rozhovoru, že zájem uchazeče o místo je jen nebo převážně finanční, můžeme si být jisti i tím, že jeho stabilita na dané pozici nebude vysoká. Přijímací řízení by se proto mělo vždy zaměřit na to, zda pracovník již ukončil své období hledání a zda se opravdu hodlá pracovně „usadit“.
Dobré či „správně“ motivované kandidáty lze zpravidla rozpoznat podle toho, že o vývoji své profesní dráhy uvažují z dlouhodobějšího hlediska. Při volbě svého zaměstnavatele proto berou v úvahu i kritéria spojená s možností dalšího vzdělávání a rozšiřování kvalifikace.
V rozporu s častou představou přitom nemusí jít jen o možnosti kurzů či tréninků. Často je pro tyto kandidáty důležitější možnost získat širší pracovní zkušenosti přímo v organizaci, ať již formou rotace, spolupráce s dalšími útvary, účasti na odborně zajímavých projektech či stážích, práce v inspirativním prostředí, možnosti získávat nové odborné podněty od přímých nadřízených, nebo pracovat s jistou mírou samostatnosti, umožňující jim uplatnit či rozpoznat vlastní schopnosti apod.
Individuální rozdíly v motivaci osob mohou být důležité i z toho hlediska, nakolik zájmy osob odpovídají povaze daného místa. Motivace různých osob se totiž zpravidla vzájemně liší i tím, zda mají zájem pracovat spíše individuálně, nebo v týmu, v prostředí umožňujícím a podporujícím soutěživost, nebo naopak spolupráci apod. I na tyto odlišné motivační faktory je proto třeba se při výběrovém rozhovoru zaměřit.
Ověření pracovních postojů
Stejně důležité pro rozpoznání vhodnosti uchazeče jsou i jeho širší pracovní postoje. Jde jak o postoje k práci, tak i k profesi, zaměstnavateli či společenskému prostředí pracoviště.
Cílem výběru by mělo být získat na místo osoby, které jsou ochotny převzít odpovědnost svých pracovních míst a ve svých pracovních činnostech zachovávat loajalitu vůči zaměstnavateli. Projevy odpovědnosti či jejího nedostatku je třeba hledat v minulém pracovním jednání uchazeče, důležitými ukazateli smyslu kandidáta pro odpovědnost mohou však být i relativní „drobnosti“, například to, zda k rozhovoru přijde včas.
K důležitým a relativně stálým pracovním postojům uchazeče patří i schopnost (a ochota) zvýšeného pracovního nasazení. Schopnost pracovat se značným nasazením může za určitých okolností nahradit nedostatek zkušeností. Ani sebelepší schopnosti však nemohou kompenzovat chybějící iniciativu nebo pracovní morálku.
Součástí pracovních postojů je i osobní flexibilita, představující schopnost (a ochotu) měnit zavedené zvyklosti, přijímat nové pracovní úkoly a činnosti a učit se novým postupům. I když tento pracovní předpoklad si s jistotou ověříme až po přijetí kandidáta, vhodné dotazování uchazečů může o jejich obvyklém pracovním nasazení mnohé prozradit.
V neposlední řadě je důležitou součástí pozitivních pracovních postojů i vztah zaměstnance k jeho společenskému okolí. Pozitivní, přátelský a vstřícný přístup uchazeče k ostatním činí práci jeho kolegům příjemnější, a často i snazší. Při přijímání nových zaměstnanců je proto vždy vhodné představit si, jak příjemná spolupráce s novým zaměstnancem bude.
Mezi kandidáty mohou existovat rozdíly i v tendenci pociťovat pracovní nespokojenost. Vyšší individuální dispozice k pracovní nespokojenosti mají osoby s takzvanou negativní afektivitou vykazující vyšší výskyt nepříznivých nálad a emocí, a to často ve všech oblastech života. Tyto osoby si v jisté míře s sebou pracovní nespokojenost již do práce přinášejí a jejich sklon k nižší úrovni spokojenosti nemůže organizace příliš ovlivnit. Osoby s negativní afektivitou mají navíc sklon svou vyšší citlivost přenášet i na jiné.
Důležité otázky
Důležitým předpokladem profesionálně vedeného výběrového rozhovoru jsou otázky spadající do šesti skupin. Jde o typové otázky, které při rozhovorech často scházejí.
Úkolem otázek prvé skupiny je navázat s uchazečem kontakt, uvolnit jej a zajistit, že jeho odpovědi budou upřímnější. Vhodnou může být například otázka „Jak jste strávil poslední dovolenou?“ nebo „Jak na vás působí poslední změny počasí?“.
Otázky druhého typu míří k motivaci uchazeče a tomu, jak místo, o které se uchází, skutečně vnímá. Otázka této kategorie může být formulována jako „Co vás na tomto místě nejvíce zajímá?“, „Jak toto místo zapadá do vývoje vaší kariéry?“, ale i „Kdybyste měl svého dobrého známého přesvědčit, aby se o toto místo ucházel, jaké argumenty byste zvolil?“.
Třetí typ otázek patří k nejdůležitějším. Zaměřují se na to, jakého výkonu uchazeč v předchozích zaměstnáních dosahoval. Mohou být formulovány slovy „Řekněte mi o situaci, kdy jste musel překonávat výrazné překážky“. Podle způsobu odpovědi by na podobnou otázku měly navazovat otázky další, například „Pokud byste se ve stejné situaci ocitl znovu, jak byste své jednání změnil?“.
V odpovědi na tyto otázky je třeba citlivě vnímat především dva symptomy. Jednak sklon zveličovat své úspěchy, přivlastňovat si práci ostatních apod., jednak sklon hrát roli oběti. Oba projevy jsou většinou známkou toho, že uchazeč část skutečnosti z určitých důvodů zamlčuje. Odpovídá-li na otázku na své výsledky v první osobě plurálu, pak není-li zrovna kandidátem na místo prezidenta, je vhodné ho vyloučit.
Čtvrtý typ otázek z rozhovoru zdánlivě poněkud vybočuje. Jsou to otázky typu „Domníváte se, inteligentní život existuje i na jiných místech vesmíru?“. Cílem otázek je ověřit, do jaké míry je uchazeč schopen samostatného uvažování a jak reaguje na překvapení. Nejde pochopitelně o odpověď jako takovou (prakticky jakákoli je správná), ale o to, jak k problému přistoupí a jak obtížné je pro něj vymyslet rychlou odpověď. Otázky tohoto typu jsou proto důležité všude tam, kde by úspěšný kandidát měl být schopen improvizovat. Jejich alternativou je např. „Jak se dostane šlehačka do kremrole?“ nebo „Kolik telefonních seznamů se ve městě každý rok vydá?“.
Otázky páté skupiny se týkají směru, kterým uchazeč uvažuje, a způsobu, jak se rozhoduje. Jsou vhodné především u uchazečů o vedoucí místa. Patří k nim otázky typu „Předpokládejte, že jsme vás přijali. Čemu byste se chtěl věnovat prvý den práce?“. Navázat na ni mohou otázky „Jak byste jednal se zaměstnancem, který podává dobrý výkon, o kterém jste však přesvědčen, že má na víc?“, „Co byste dělal, pokud byste se při práci na svém projektu začal dostávat do skluzu?“ apod.
Šestý typ otázek, který by neměl chybět, míří k tomu, jak se kandidát na rozhovor připravil. Namísto běžné a často jen formální otázky typu „Máte nyní vy nějaké otázky k nám?“, kladené zpravidla na závěr rozhovoru, je jejich smyslem uchazeče přimět, aby se na místo, o které se uchází, opravdu zeptal.
Nereaguje-li na výzvu, aby položil otázku sám, je třeba mu pomoci, například formou „Kde si myslíte, že by naše organizace měla být za deset let?“, „Co si myslíte o našem novém zaměření (koncepci, strategii)?“ nebo „Jaký je váš názor na změny, které u nás v poslední době proběhly“.
Neverbální projevy uchazečů
Součástí hodnotících kritérií, kterým by při výběrovém rozhovoru měla být věnována pozornost, jsou i neverbální projevy uchazečů. Důvodem je, že mnohdy umožňují odhalit charakteristiky, které uchazeč nechce dát najevo nebo které si dokonce plně neuvědomuje. Sledování neverbální komunikace kandidáta umožňuje navíc ověřit, zda jeho slovní výpověď odpovídá skutečnosti.
K charakteristikám sociální zralosti kandidáta patří především stisk ruky a oční kontakt. Vlažný stisk ruky a uhýbavý oční kontakt jsou nejen projevem nedostatečných sociálních dovedností, ale i signálem určitých povahových rysů - nedostatku přímosti a otevřenosti. Mohou svědčit i o nejistotě a nízké sebedůvěře, ale i o trvalém sklonu kandidáta k neupřímnosti.
Známkou, která může naznačovat, že kandidát není zcela přesvědčen, že nárokům pracovního místa skutečně vyhovuje, patří zpravidla pohybový neklid během rozhovoru a časté střídaní způsobů usazení. Podobně je třeba interpretovat i tendenci kandidáta „hrát si“ při rozhovoru s předměty na stole nebo naopak výraznou pohybovou strnulost a naprostý nedostatek gestikulace.
Pozornosti osoby vedoucí rozhovor by neměl uniknout ani sklon reagovat na pokládané otázky záklonem. Tento neverbální projev může být známkou toho, že otázky nejsou kandidátovi příjemné a že by se odpovědi na ně raději vyhnul. Podobný význam má i zkřížení rukou na prsou a stažení brady směrem dozadu, které jsou znakem obranné reakce a svědčí o tom, že pokládané otázky kandidát interpretuje jako ohrožení. Jde zpravidla o otázky, na které uchazeč buď nechce odpovědět vůbec, nebo nechce otevřeně říci, jak se věci mají.
Za projev neupřímnosti či nepravdivé výpovědi bývá považován i nadměrný sklon sahat si během rozhovoru do obličeje a především na nos. Časté spínání rukou do špičky napovídá, že kandidát má sklon kategoricky prosazovat svůj pohled na věc a není příliš ochoten akceptovat jiný názor. Tento projev může naznačovat i sklon kandidáta k vyvolávání konfliktů. Emocionální nevyrovnanost, případně nejistotu uchazeče prozrazuje i nepřirozený tón hlasu, zpravidla v podobě vyšší ostrosti a pronikavosti.
Jak rozpoznat osoby problémové
Problémovým osobám, tj. zaměstnancům se sklonem k nežádoucímu jednání, obtěžujícímu ostatní, se žádná organizace zcela neubrání. Nejlepší ochranou před nimi je prevence - schopnost rozpoznat tyto osoby již mezi uchazeči.
K nejvážnějším problémovým rysům, na které je třeba se při výběru zaměřit a snažit se je rozpoznat, patří neodpovědnost, chronická nespokojenost, sklon k agresivnímu jednání, vyvolávání konfliktů, tendence nedodržovat předpisy, politikařit, chovat se nepoctivě nebo nerespektovat autority.
K rozpoznání problémových rysů slouží při výběrovém rozhovoru především nepřímé metody. Patří k nim nepřímo kladené otázky, ale i projevy, které si uchazeč neuvědomuje nebo nemá zcela pod kontrolou. Signálem problémových rysů jsou pochopitelně i údaje získané ze životopisu či rozboru předchozích pracovních zkušeností uchazeče, především nevysvětlené odchody z předchozích zaměstnání, opakovaná pracovní nespokojenost, sklon k překrucování vlastní profesní historie (rozpory či nepravdivá tvrzení v životopise), bagatelizace osobních neúspěchů a přivlastňování si úspěchů druhých.
Nepřímé otázky snažící se problémové rysy uchazeče rozpoznat jsou například ty, které zjišťují, na jaké vlastní přednosti se uchazeč spoléhá, jaké osoby nebo vlastnosti obdivuje a proč, jakými vzory se řídí, jakými zaměstnanci má sklon se obklopovat, co vyvolá jeho pracovní nespokojenost, jaká obecně platná či etická pravidla je ochoten v práci překračovat, jaký způsob řízení lidí považuje za nejúčinnější apod.
Tendenci k nízké odpovědnosti, alibismu, osobní nejistotě i konfliktnímu jednání může prozrazovat například sklon obviňovat ostatní, používat často slova „my“ (namísto „já“), vyjadřovat se v trpném rodě („udělalo se“) apod. Na sklon vytvářet falešná zdání upozorňuje i časté zdůrazňování známostí uchazeče, především známostí s „vlivnými“ osobami. Průzkumy ukázaly, že problémoví zaměstnanci se odlišují i nižší úrovní sociální zásadovosti a vyšší úrovní narcismu. K dalším symptomům problémových sklonů patří nezájem o názory ostatních a neschopnost jim naslouchat.
Důležitá je i organizace výběrových rozhovorů
Pro úspěšné organizační zajištění výběru je důležité, aby
- uchazeči na ně byli včas pozváni, případně aby jim bylo nabídnuto několik možných časových termínů,
- rozhovory probíhaly v klidném a nerušeném prostředí,
- čas stanovený pro trvání jednotlivých rozhovorů byl dostatečný, odpovídající povaze pozice (od cca 30 minut pro rozhovor na nižší pozici po zhruba 90 minut na kvalifikovanou či vedoucí pozici),
- byla zajištěna odpovídající diskrétnost rozhovorů, tj. aby se přicházející a odcházející kandidáti například vzájemně nepotkávali, což se týká především kandidátů na vedoucí místa,
- organizace provádějící rozhovory byla připravena na to, že odmítnutým kandidátům bude třeba zaslat písemná vyrozumění.
Organizace rozhovorů by měla přispívat i k tomu, aby se kandidáti při rozhovoru cítili uvolněně. Cítí-li se uchazeči během rozhovoru příjemně a nejsou-li „ve střehu“, mají sklon o sobě prozradit více než v situaci, kdy mají pocit, že se ocitají v defenzivě. Výběrový rozhovor je proto efektivnější.
Doporučení, která tvrdí, že uchazeče je třeba během rozhovoru „stresovat“, aby jejich schopnosti vynikly, jsou možná vhodná při posuzování kandidátů na vysoce stresující místa. Pro situace, kdy chceme rozpoznat skutečné předpoklady uchazečů či způsob, jak se tyto předpoklady projevují v běžných situacích, jsou tato doporučení nevhodná.
V závislosti na významu pracovního místa i personální politice organizace mohou být rozhovory uspořádány v několika kolech. Zatímco u jednodušších či nižších pozic může k rozhodnutí postačit jen jediný rozhovor, u složitějších a významnějších míst se rozhodování o nejlepším kandidátovi neobejde bez několika kol rozhovorů.
Je-li práce, pro kterou uchazeče přijímáme, vykonávána v úzké spolupráci s dalšími osobami nebo je-li týmovou prací, měli by mít možnost seznámit se alespoň krátce s uchazečem i další spolupracovníci. Součástí této možnosti by přitom měla být i možnost se k uchazeči a jeho vhodnosti vyjádřit. Předpokladem je, abychom s těmito spolupracovníky sladili kritéria i zásady výběru a seznámili je s nejčastějšími chybami hodnocení uchazečů.
Další kola rozhovorů pro kandidáty, kteří úspěšně prošli vstupním kolem, mohou být přitom organizována i jako série kratších rozhovorů s vybraným panelem osob nebo jako rozhovor s výše postaveným vedoucím. O tom, kolik kol či úrovní rozhovorů kandidáti absolvují, je třeba předem rozhodnout v závislosti na významu a povaze pozice a uchazeče o tom předem informovat.
Rovné zacházení
Diskriminace při výběru a přijímání zaměstnanců představuje jednu z forem pracovní diskriminace. Její podoby však mohou být různé, zjevné i méně patrné.
O přímou diskriminaci se jedná především tehdy, jestliže možnost získání zaměstnání je osobě upřena na základě určitých osobních či sociálních charakteristik, které nejsou pro výkon práce relevantní (například požadavku, aby se jednalo o atraktivní ženu bílé pleti ve věku 20-30 let). V širším smyslu se přitom nemusí jednat jen o znemožnění získat zaměstnání. Za diskriminační může být považováno i to, je-li možnost získat danou práci určité osobě podstatně snížena či musí-li dotyčná osoba kompenzovat svůj „hendikep“ zvýšenými schopnostmi v jiné oblasti.
Přímá diskriminace při výběru zaměstnanců je většinou, ne však vždy, jasně patrná a poměrně snadno identifikovatelná. Jejím důvodem jsou nejčastěji předsudky vztahující se k určité skupině pracovníků. Osoba, která se diskriminace dopouští, si přitom skutečnosti, že její rozhodnutí jsou ovlivněna předsudky, nemusí být plně vědoma.
Důvodem diskriminace může být i snaha výběrové řízení časově či nákladově zjednodušit, a to zejména při větším počtu uchazečů (tím, že z něj vyloučíme všechny osoby, o kterých se domníváme, že jsou pro dané místo nevhodné). Již samotné kladení otázek či zjišťování skutečností, které jsou nejčastějším nástrojem diskriminace (tj. otázek týkajících se věku, počtu dětí apod.), může být vyhodnoceno jako nezákonné. Přímou diskriminací pak jednoznačně je, jsou-li tyto skutečnosti používány jako kritéria pro výběrové rozhodnutí. Není-li proto z jiných důvodů nutné uvedené skutečnosti zjišťovat (a většinou tomu tak není), je třeba se na ně nedotazovat či nežádat o jejich uvedení v písemných formulářích.
Platí to především o otázkách vztahujících se k nejdiskriminovanější skupině na českém pracovním trhu, a to k ženám s dětmi, tj. o otázkách typu: „Kolik máte dětí?“, „Neplánujete rodinu?“, „Kdo se vám o děti postará, pokud budou nemocné?“ apod.
Nepřímou diskriminací se rozumí situace, kdy určité výběrové kritérium, které se jeví jako neutrální, ve skutečnosti určitou skupinu osob zvýhodňuje. Jde zpravidla o kritérium, kterému určitá skupina uchazečů vyhovuje podstatně snadněji nežli jiná a které současně není pro úspěch v dané pozici podstatné, případně nezbytné. Rozhodující úlohu při nepřímé diskriminaci hraje nepodstatnost požadovaných kritérií. K jemnějším formám nepřímé diskriminace může patřit požadování určitých zkušeností nebo znalostí, pokud tyto znalosti a zkušenosti nemají pro úspěšný výkon místa prokazatelný význam. Za určitých okolností tak může být proto za diskriminační považováno i rozhodnutí nepřijmout na určité místo osobu pouze na základě toho, že nemá dokončené vysokoškolské vzdělání.
Jak neztratit dobré uchazeče
Stejně jako organizace, které si vybírají mezi uchazeči, si i uchazeči, především ti schopní, vybírají mezi potenciálními zaměstnavateli.
K chybám, kterých se organizace při vedení a organizaci výběrových rozhovorů dopouštějí, jsou přitom schopní pracovníci často citlivější. Výběrové rozhovory i další kroky, které po nich následují, jsou proto pro tyto uchazeče často zdrojem včasného varování, upozorňujícího na potenciální problémy, které by na ně mohly v dané organizaci čekat. Organizace tuto okolnost často podceňují, a v důsledku toho o kvalitní uchazeče občas zbytečně přicházejí.
O profesionalitě, kterou organizace a její představitelé při vedení výběrových rozhovorů projevují, svědčí například to, nakolik osoby vedoucí pohovor dokážou svou organizaci stručně a věcně představit, nakolik jsou schopny - v případě zájmu o kandidáta - naznačit její další směřování, nakolik jsou schopny danou pracovní pozici jasně a srozumitelně charakterizovat (a to nejen z hlediska jejího obsahu a hlavních úkolů, ale i způsobu a kritérií jejího hodnocení) apod.
Důležitou vizitkou organizace je i to, do jaké míry se její zástupci seznámili se základními fakty pracovního životopisu uchazeče již před vlastním rozhovorem, nakolik jsou schopni klást skutečně relevantní otázky, s jakým taktem dokážou vystupovat nebo jak dlouho celé výběrové řízení trvá.
K pravidlům úspěšně prováděného výběru patří i to, aby rozhovory s kandidáty probíhaly až v okamžiku, jsou-li náplň místa a požadavky na uchazeče dostatečně jasné. Žádné pracovní místo není neměnné, mění-li se však jeho profil již v průběhu výběrového řízení, nepůsobí to na kandidáty profesionálně. Snaha získat zajímavého kandidáta by navíc neměla vést k tendenci slibovat podmínky, náplň místa nebo budoucí perspektivy, které neodpovídají skutečnosti. Tato snaha je vždy krátkozraká a dříve nebo později se organizaci vymstí.
Podniky, které chtějí získat schopné uchazeče, by se tak nad průběhem výběrového řízení měly zamýšlet i z hlediska toho, nakolik jejich jednání u kandidátů vzbuzuje pocit, že jde o zaměstnavatele, na nějž by v budoucnu mohli být hrdí. I zde totiž platí, že schopní zaměstnanci na tuto potřebu kladou větší důraz: chtějí být součástí organizace, na niž mohou být pyšní.
Mají-li naopak pocit, že způsob, kterým s nimi organizace během výběrových rozhovorů jedná, této potřebě neodpovídá, například to, že jim dává najevo svou převahu nebo že s nimi jedná s nedostatečným respektem, rozhodnou se pro jiného zaměstnavatele.