Čtyři mýty spojené s řízením lidí

Manažerské mýty, kterých v praxi existuje značné množství, se šíří především napodobováním, tedy sklonem osob i organizací používat podobné postupy jako používají jiní. Často k němu totiž dochází, aniž by se vedoucí či organizace přesvědčili, že jde o metody, které skutečně fungují.

K mýtům však přispívá i sklon některých vedoucích sázet na svou „intuici“ a využívat postupů, které možná na prvý pohled vyhlížejí přesvědčivě, ve skutečnosti však nepůsobí, nebo dokonce škodí. Manažerské mýty se vyskytují v různých oblastech řízení, mýty spojené s řízením lidí patří však k těm nejrozšířenějším vůbec.

Mýtus 1: Do vedoucích pozic patří největší odborníci

Jinými slovy, povýšen by měl být zaměstnanec odborně nejschopnější či ten, který dosahuje nejlepších osobních výsledků. Skutečností je, že povyšování zaměstnanců na základě jejich odborných schopností je jednou z nejčastějších a nejzávažnějších personálních chyb, které se organizace dopouštějí. Jejím důsledkem bývá nejen pokles výkonnosti a motivace týmu, ale mnohdy i ztráta schopného odborníka.

Chybějící předpoklady

Má-li podnik výborného pracovníka odvádějícího dlouhodobě kvalitní práci, pak uvolní-li se místo vedoucího, vznikne zpravidla návrh, aby je převzal. Povyšování zaměstnanců je totiž často chápáno jako forma odměny. Řídí se představou, že patří-li určitý pracovník dlouhodobě k nejlepším, pak si tuto formu uznání a další příležitosti „zaslouží“, protože „jistě bude i výborným vedoucím“. V praxi tomu tak však není. Chce-li podnik svého výkonného pracovníka odměnit, poslouží k tomu daleko lépe, vyplatí-li mu finanční odměnu.

Odborné schopnosti jsou při vykonávání vedoucích míst nesporně důležité. Ještě důležitější jsou však schopnosti řídit či vést, tedy vykonávat úkoly, kterými se vedoucí funkce od funkce „řadové“ podstatně liší.

Dobré odborné schopnosti ani osobní výkonnost pracovníka tak jeho úspěch v řídící pozici nijak nezaručují. Jestliže zatím neměl k získání řídících zkušeností a schopností příležitost, například proto, že neměl možnost podílet se na vedení dočasných projektů, nemusí mít o úkolech spojených s řízením lidí dostatečnou představu, či nemusí dokonce chápat jejich důležitost.

Navíc nelze ani automaticky očekávat, že pracovník, který nemá řídící zkušenosti a kterému se v této oblasti nedostalo ani žádného tréninku, je ve své nové funkci rychle získá, nebo že mu k tomu napomůže jeho autorita vedoucího.

Nepříznivé předpoklady

Povýšení může komplikovat i to, že daná osoba postrádá sociální a komunikační schopnosti, bez kterých se při vedení neobejde, nebo má i určité nepříznivé osobní vlastnosti, které jí v úspěšném řízení brání.

Příliš většinou nepomůže ani to, je-li do vedoucí funkce povýšena osoba, jež se s ostatními zaměstnanci zná a „dobře s nimi vychází“. Po převzetí vedoucího místa se totiž její vztahy s ostatními podstatně mění: musí hodnotit jejich výkon, stanovovat jejich odměny, řešit jejich disciplinární problémy, urovnávat jejich konflikty apod. Její předchozí dobré vztahy se spolupracovníky však nejsou žádnou zárukou, že bude při těchto úkolech úspěšná. Nepodaří-li se jí své společenské vztahy se spolupracovníky od své vedoucí role oddělit, mohou jí v její nové pozici spíše bránit.

Jsou-li tak při povyšování pracovníků jako rozhodující nebo dokonce jediná kritéria používány odborné schopnosti, může se snadno stát, že tým, jehož vedení převezme, přestane své úkoly plnit.

Peterův princip

Je-li princip povyšování osob na základě jejich odborných znalostí a schopností v organizaci rozšířený, může dokonce vést k situaci známé jako Peterův princip. Jde, s jistou nadsázkou, o situaci, kdy organizace dospěje dříve nebo později do stavu, v němž se všichni její odborně schopní zaměstnanci postupně dostávají na místa, na která nestačí, a na těch pak zůstávají. Důsledkem je, že všechna důležitá místa jsou postupně obsazena lidmi, kteří jejich požadavky zcela nezvládají. Mimo jiné i proto, že organizace je zpravidla nechtějí „vrátit“ na místo nižší.

Povýšením odborníků do vedoucí funkce organizace navíc jejich odborné schopnosti často ztrácí. Ve své nové roli se totiž svým původním odborným činnostem již nemohou věnovat natolik jako předtím. Někdy to dokonce vede k jejich demotivaci, tj. zklamání z toho, že již přestávají být nejlepšími odborníky, případně k tendenci zabývat se i nadále především odbornou prací na úkor vedení spolupracovníků.

Výsledkem je, že jako manažeři ztrácejí mezi svými kolegy autoritu: ti totiž oprávněně čekají, že se ve své nové roli budou věnovat i činnostem, které jim usnadňují nebo dokonce umožňují plnit jejich úkoly.

Podle čeho vybírat

Organizace, která se chce uvedenému problému vyvarovat, by měla zaměstnance mající řídící potenciál vytipovat a na jejich budoucí vedoucí funkci je připravit. Vytipování „manažerských talentů“ by se však, vedle jejich odborných předpokladů, mělo opírat i o jejich

• dobré komunikační schopnosti včetně schopnosti a zájmu naslouchat ostatním,
• zájem o potřeby ostatních a ochotu jim v případě potřeby pomoci, například i při řešení konfliktů na pracovišti,
• ochotu k vyššímu pracovnímu nasazení, například ochotu zůstat na pracovišti déle a pomoci s řešením mimořádné situace,
• schopnost a ochotu převzít odpovědnost či hledat řešení, a to i v situaci, kdy ostatní mají spíše sklon si stěžovat na nedostatky,
• schopnost předávat zkušenosti či věnovat se rozvoji, inspirování, případně i koučování zaměstnanců.

Důležitým předpokladem je pochopitelně i odborný a osobní respekt ostatních, sklon ostatních danou osobu v případě potřeby pomoci vyhledávat, obracet se na ni s žádostí o radu apod.

Pokud určitý pracovník tyto předpoklady nemá, pak přesto, že je osobně výkonným a spolehlivým, nemusí být dobrým vedoucím. Podnik by se proto měl při obsazování daného místa poohlédnout po někom jiném. Sklon povyšovat zaměstnance na základě jejich odborných předpokladů je třeba chápat jako chybu, jež organizaci přináší rizika. Odborné předpoklady i osobní výsledky jsou nesporně důležité, úspěch ve vedoucí pozici se však opírá i o řadu dalších předpokladů, které odborné znalosti nezaručují.

Mýtus 2: Manažer by neměl připustit, že se dopustil chyby

Navenek se vedoucí k tomuto přesvědčení většinou nehlásí. O to více se jím však řídí a jsou o jeho pravdivosti přesvědčeni. Skutečností přitom je, že manažeři jsou lidé jako ostatní, a z povahy své profese se většinou dopouštějí více chyb než druzí. Dělají totiž více rozhodnutí, z nichž mnohá jsou složitá či riziková. Jejich rozhodnutí navíc většinou bývají viditelnější. Dobré a špatné manažery tak, pokud jde o chyby, odlišuje především schopnost připustit je a poučit se z nich.

Iluze o ztrátě autority

Základem přesvědčení, že manažeři by neměli připustit svou chybu, je falešná domněnka, že pokud tak učiní, ztratí svou autoritu či důvěryhodnost. Podobná je představa, že přiznání chyby je výrazem slabosti. U některých osob toto přesvědčení občas posiluje i představa, že jim jejich vedoucí pozice umožňuje, aby se při odmítání své chyby skryli za někoho jiného, koho ze své chyby obviní.

Společným jmenovatelem výše uvedených přesvědčení je představa, že autorita manažera vyplývá především z jeho odborných znalostí. Tedy nikoli z jeho vztahu k jeho okolí včetně schopnosti jednat s ním poctivě a odpovědně. Přiznat chybu pochopitelně není bez rizika. Riziko, že vedoucího, který svou chybu nepřizná, jeho spolupracovníci přestanou vnímat jako odpovědného, je však podstatně vážnější.

Podobně jako sklon bránit se odpovědnosti za vlastní chybu, přispívá ke ztrátě respektu vedoucího i tendence čelit možnému vzniku vlastních chyb tím, že odmítá provádět složitá rozhodnutí nebo vstoupit do jakéhokoli rizika.

Přiznání chyby zvyšuje odpovědnost na pracovišti

Manažer, který se dopouští chyb, asi dříve nebo později skutečně narazí na problém. Jeho problém však nebude souviset s tím, že svou chybu připustí. Daleko více bude záviset na tom, zda se z ní poučil, zda a nakolik je její důsledky schopen odstranit nebo zda bude při nápravě chyby ochoten požádat o pomoc ostatní. To vše vyžaduje, aby ji přiznal.

Chyby pochopitelně nejsou nikomu příjemné, jejich přiznání však jejich dopad ve skutečnosti zmírňuje. Manažeři, kteří jsou schopni své chyby před svými spolupracovníky připustit, získávají navíc vyšší důvěru. Nejen proto, že dávají najevo, že nejsou jiní než ostatní, ale především z toho důvodu, že jejich spolupracovníci vidí, že dokážou být poctiví, otevření a zodpovědní. Zvýšení autority, kterého svým přijetím odpovědnosti za chybu dosáhnou, tak může dokonce posílit jejich schopnost vést.

Opačné jednání vedoucího vede naopak nejen k tomu, že jeho důvěryhodnost klesá, ale většinou i k tomu, že se zvyšuje bariéra mezi ním a jeho spolupracovníky.

Připuštěním chyby a převzetím odpovědnosti vedoucí navíc podporuje odpovědnost svých spolupracovníků. Pokud tito pracovníci vidí, že se jejich vedoucí chová odpovědně, budou mít podstatně větší sklon jednat v podobné situaci obdobně. V opačném případě si naopak vezmou „ponaučení“, že zásadní je chyby zastírat. Přiznání vlastní chyby (či její zapírání) je tak jedním z případů, kdy vedoucí řídí na základě svého příkladu. Podobný dopad má toto jednání i na podporu týmové spolupráce. Vedoucí, který svou chybu nejen připustí, ale požádá své spolupracovníky i o pomoc při jejím odstranění, většinou poměrně snadno dosáhne toho, že mu ji skutečně nabídnou. A budou tak ochotni věnovat se i činnostem, které s jejich úkoly přímo nesouvisejí.

Mýtus 3: Teambuildingy podporují týmovou práci

Dosáhnout toho, aby zaměstnanci fungovali jako tým - vycházeli si vzájemně vstříc, dávali přednost skupinovým cílům před svými osobními ambicemi a byli ochotni se občas vzájemně zastoupit - je důležitým úkolem manažera. Platí to především tam, kde týmová spolupráce zvyšuje výkonnost organizace, tj. kde lze na jejím základě dosáhnout lepších výsledků, než pracují-li zaměstnanci samostatně.

Představa o „teambuildingu“, tedy skupinové akci zahrnující nejrůznější společenské, sportovní či další společné aktivity, které zaměstnanci vykonávají mimo pracoviště (a často i mimo rámec pracovní doby), jako o nástroji, který týmovou spoluprácí posílí, patří však k manažerským mýtům. Jde o mýtus „módní“ povahy, k jeho udržování přispívá však i to, že nabízí poměrně jednoduché řešení složitějšího problému.

K přerodu pracovní skupiny v tým, který táhne za společný provaz, dochází totiž daleko spíše na základě jasně stanovených cílů a pravidel spolupráce a jejich trvalou podporou ze strany vedoucího. Pro mnohé zaměstnance je navíc teambuilding aktivitou mající blíže k trestu než odměně.

Iluze o přínosech teambuildingu

K přínosům teambuildingů patří údajně lepší seznámení zaměstnanců, zvýšení jejich týmové motivace, vytvoření vzájemné důvěry či zlepšení komunikace. V podtextu je představa, že teambuilding zvýší výkon skupiny, která po jeho absolvování začne fungovat jako semknutý a vzájemně spolupracující tým.

Tato představa se však většinou neopírá o nic jiného, jen o jednoduchou a ničím nezdůvodněnou víru, že lidé, kteří spolu stráví určité množství času - ať již skupinovými hrami, řešením smyšlených problémů, společným lezením po provazech na stromech, nebo šplháním po skalách - začnou po této zkušenosti pracovat jako efektivní tým. Někteří se možná při provádění těchto činností spřátelí, jiní naopak znepřátelí, s jejich pracovní a týmovou výkonností to však nemusí mít nic společného.

Plánování či organizace teambuildingů vychází totiž jen zřídka z toho, proč chceme tým posílit, jaká konkrétní zlepšení v jeho práci očekáváme či jaké jsou hlavní slabiny jeho stávající spolupráce. Tedy jaké zvyky ve stávající spolupráci je třeba odstranit a jaké nové zvyklosti vytvořit.

Namísto odpovědí na tyto otázky nabízí teambuilding většinou jen to, že z pracovníků „vytvoří tým“. O ověření tohoto cíle se však organizátoři teambuildingů zpravidla nesnaží, a to přes značné finanční i časové náklady, které teambuldingy přinášejí.

Skutečné příčiny nedostatků

Vytvoření týmu však od manažera vyžaduje více než jen občasný společný víkendový pobyt se zaměstnanci, a pokud jeho spolupracovníci nefungují jako tým, není to proto, že jejich teambuilding selhal. Důvodem je spíše to, že jejich vedoucí neplní svou úlohu.

Svou roli při fungování týmu hraje výběr či skladba jeho členů: ne každý je týmový hráč a ne každý se hodí do jakéhokoli týmu. Efektivní týmy jsou proto většinou složeny z osob, které se svými schopnostmi i vlastnostmi, a tím i rolemi, které v týmu hrají, vzájemně odlišují a doplňují, tj. nikoli z osob, jejichž odborný či osobní profil je podobný.

Důvody, proč určitá skupina nefunguje jako tým, souvisí však především s tím, v jakých podmínkách působí. Důležitou součástí těchto podmínek jsou pravidla fungování týmu, jejich dodržování a vymáhání.

Příčinou, proč tým či skupina nefunguje, proto nejčastěji je, že

• nemá společné cíle nebo se jejich plnění dostatečně nepromítá do hodnocení a odměňování jednotlivých členů týmu,
• nechápe, že ohrožené plnění společných cílů skupiny představuje ohrožení všech jejích členů,
• nemá jasně vytvořená pravidla své vzájemné spolupráce, která její členové akceptují (a na kterých měli možnost se i podílet),
• obsahuje členy, kteří nejsou spokojeni či ztotožněni s rolemi, které v týmu hrají,
• nemá možnost o některých věcech společně rozhodovat,
• trpí častými neproduktivními konflikty, které její vedoucí neřeší nebo řešit nedokáže,
• trpí nedostatečným oceněním práce jednotlivých členů týmu i výsledků týmu jako celku.

K odstranění těchto překážek ve fungování týmu však teambuilding zpravidla nijak nepomáhá. Od skutečných příčin toho, proč tým nefunguje, souvisejících s pravidly a řídícími nástroji organizace nebo řídícími schopnostmi jeho vedoucího, teambuildingy spíše odvádějí pozornost či vytvářejí dojem, že je organizace řeší.

Jsou-li tak teambuildingy pro zaměstnance příjemné, například proto, že jsou částečně organizovány v rámci pracovní doby, mohou tak odpoutávat pozornost i od toho, že „král je nahý“, tj. že jejich vedoucí není schopen skutečný tým vytvořit.

Jak skutečně překonávat osobní bariéry

Jeden z nejdůležitějších předpokladů tvorby a posilování týmu je schopnost vedoucího sledovat, zda společně vytvořená pravidla týmové spolupráce jeho členové skutečně dodržují. Tedy upozorňovat osoby, které pravidla týmu nerespektují nebo jeho spolupráci narušují (například tím, že sledují především své osobní zájmy), že jejich chování není v zájmu týmu a jeho cílů akceptovatelné.

K hlavním překážkám, které vzniku nebo úspěšnému fungování týmu brání, patří často individualistické chování jeho členů, především snaha v týmu dominovat, soustřeďovat na sebe pozornost, upozorňovat na vlastní výsledky, vyhledávat osobní ocenění, nezapojovat se do společné práce či práci týmu blokovat.

Úkolem vedoucího je tyto projevy potlačit, a to především na setkáních či poradách týmu. Často však k tomu stačí na ně vhodným způsobem reagovat, například slovy „Děkuji, váš názor jsem pochopil“, případně žádostí, aby zaměstnanec byl ve svém vyjádření konkrétnější, například slovy „Mohl byste se na to podívat a podat nám další informace na příští schůzi?“. Pomoci může i obrátit se k ostatním s otázkou „Má někdo další názor?“ a udržovat rychlé tempo porady.

Pokud tyto kroky nepomohou, nezbývá než problémového zaměstnance požádat o osobní schůzku a jeho chování s ním probrat. Je možné, že si je nebo jeho dopad na tým plně neuvědomuje a upozornění ze strany vedoucího mu může pomoci.

Mýtus 4: Nízká fluktuace zaměstnanců je známkou úspěšného řízení

Dopad fluktuace na organizaci závisí na tom, kdo a z jakých důvodů ji opouští. Tedy na tom, zda se jedná o fluktuaci, která je z pohledu organizace žádoucí nebo nežádoucí. Nízkou průměrnou fluktuaci nelze proto samu o sobě považovat za známku úspěšného řízení.

Nežádoucí fluktuace

Nežádoucí fluktuace, spojená s odchody zkušených a talentovaných osob, které je obtížné nahradit, někdy navíc i osob, které v organizaci získaly nákladné zaškolení nebo s sebou odnášejí důležité kontakty, je pro organizaci drahá. Mezinárodní odhady nákladů spojených s nežádoucí fluktuací uvádějí, že v závislosti na povaze míst tvoří 90 až 200 procent měsíční mzdy odcházejícího zaměstnance. U manažerů může být tato částka ještě vyšší.

Nepříznivá může být i nízká stabilita nových zaměstnanců, projevující se zvýšenou fluktuací během prvého roku práce. Ta může totiž svědčit o chybném výběru zaměstnanců nebo jejich nesprávně prováděném zaškolení. Tito zaměstnanci (s výjimkou osob, které nehledají práci) mají totiž za jinak stejných okolností většinou větší zájem v organizaci zůstat než zaměstnanci služebně starší, a příčiny jejich odchodu tak bývají spíše na straně organizace.

Zvláště nepříznivá může být zvýšená fluktuace tehdy, odráží-li skutečnost, že někteří zaměstnanci přicházejí se zajímavými nápady, určité věci by ve firmě rádi změnili, avšak nenacházejí pro to dostatečnou podporu.

Fluktuace samotná není kritériem úspěšnosti řízení

Hodnotit úspěšnost managementu či personálního řízení na základě průměrné míry fluktuace zaměstnanců (či jejího porovnávání s jinými organizacemi) přesto nelze, a snaha udržovat fluktuaci na co nejnižší úrovni není většinou z pohledu organizace žádoucí. Svou roli při tomto posuzování totiž nutně hrají skutečné náklady a dopady fluktuace.

Důvodem je, že celková fluktuace zahrnuje nejen odchody nežádoucí, ale i ty, které jsou pro organizaci příznivé. Optimální míra fluktuace tak není nejnižší fluktuace, které lze dosáhnout, ale míra, která umožňuje dosáhnout nejvyšší produktivity.

Při srovnávání s jinými organizacemi je navíc třeba přihlédnout ke skutečnosti, že míra fluktuace zaměstnanců v různých odvětvích bývá odlišná. Důvodem je mimo jiné odlišná skladba zaměstnanců. Skutečná i optimální míra fluktuace různých kategorií zaměstnanců bývá totiž odlišná. Rostoucí míra fluktuace je navíc častým průvodním rysem rostoucí zaměstnanosti, a to jak v podniku, tak i ekonomice jako celku.

Obecně platí, že určitá míra personálních změn, zpravidla v rozsahu zhruba dvou procent, je pro organizaci žádoucí. K příznivé fluktuaci patří především odchody zaměstnanců, kteří (přes veškerá zaškolení) dlouhodoběji podávají nižší výkon, než organizace požaduje, odchody osob, které svým jednáním či negativními pracovními postoji ohrožují podnikovou kulturu (a to i tehdy, kdy je obtížné je nahradit), které vyvolávají konflikty na pracovišti, chronicky si stěžují apod. Někdy může jít i o odchody osob, které v organizaci pracovaly již velmi dlouho a jejichž další setrvávání již pro ni není přínosem.

Pozitivní dopad těchto odchodů je v organizaci viditelný často téměř bezprostředně poté, co k nim dojde. Dávají totiž prostor i pro odborný postup pracovníků dosahujících dobrých výsledků i pro zlepšení vztahů na pracovišti. Rostoucí fluktuace zaměstnanců vyvolaná zvýšenou nedobrovolnou fluktuací může být tak dokonce známkou toho, že organizace přikročila k důslednějšímu vymáhání výkonových požadavků či k plošnému uplatňování řízení výkonu zaměstnanců, které se z dlouhodobějšího hlediska promítne ve zlepšení jejích výsledků.

Nízká fluktuace může signalizovat problém

Příliš nízká nedobrovolná fluktuace může někdy dokonce signalizovat problém. Může totiž svědčit o tom, že se organizace není schopna rozloučit s nepříliš výkonnými zaměstnanci, například proto, že se někteří manažeři obávají propustit své méně zdatné spolupracovníky, aby jejich odchodem „neztratili“ pracovní místa svého úseku.

Fluktuace může mít někdy příznivý dopad i na personální náklady organizace. Platí to v situaci, kdy noví zaměstnanci nevyžadují nákladnější zaškolení, získávají však nižší mzdu než zaměstnanci, kteří odešli. Tento dopad může souviset i s tím, že někteří z odcházejících zaměstnanců, především z těch, kteří v organizaci působili dlouhodobě, mohou být přepláceni. Získané úspory tak mohou být využity pro vyšší odměny talentovaných či dlouhodobě výkonných zaměstnanců, na jejichž udržení má organizace zájem.

Nízká fluktuace bývá občas vydávána i za příznivý projev vysoké spokojenosti, a tím i motivace zaměstnanců. Neplatí to však vždy. Jednak proto, že vyšší spokojenost zaměstnanců zdaleka neznamená jejich vyšší motivaci, ale i z toho důvodu, že vyšší spokojenost, a tím i stabilita zaměstnanců, může být i odrazem zvýšeného pocitu sebeuspokojení, který v organizaci vládne.

Zaměstnanci, kteří v organizaci zůstávají, mohou být v těchto podmínkách spíše ti, kteří o zlepšení situace firmy nemají zájem nebo jsou k firmě a jejímu vývoji lhostejní.

Další mýty o fluktuaci

Za hlavní příčinu odchodu zaměstnanců bývá zpravidla považován jejich nízký plat. Průzkumy založené na dotazování zaměstnanců však tuto skutečnost zcela nepotvrzují. Výše platu je totiž podle jejich výsledků většinou až jednou z dalších příčin odchodů.

Na prvých místech mezi příčinami odchodů bývají zpravidla vztahy na pracovišti včetně vztahů s přímým nadřízeným: zpravidla jsou důsledkem pocitů nespravedlnosti, nízkých pravomocí, nemožnosti dalšího postupu či nesplnění určitých slibů zaměstnavatele, které se nemusí přímo dotýkat mezd. Především pro kvalifikované zaměstnance tak často platí, že neopouštějí organizaci, ale svého nadřízeného.

Mýtem je často i představa, že nežádoucí fluktuaci zaměstnanců nelze snížit. K jejímu poklesu mají totiž manažeři či organizace i řadu nefinančních nástrojů. Sahají od lépe prováděného výběru zaměstnanců (lépe stanovených kritérií výběru i jeho lepších metod), častější komunikace vedoucích se zaměstnanci, zjišťující jejich případnou nespokojenost ještě dříve, než se stane příčinou jejich odchodu, vyšší zájem vedení organizace o názory a podněty ze strany středního managementu i občasné průzkumy spokojenosti mezi zaměstnanci.

K mýtům vztahujícím se k odchodům zaměstnanců patří i názor, že příčiny odchodu zaměstnanců nelze objektivně zjistit. Rozhovory s odcházejícími pracovníky, případně anonymní dotazníky zaměřené na důvody jejich odchodu, většinou umožňují tyto příčiny poměrně spolehlivě odvodit.