Úskalí a potenciál mezigenerační spolupráce na pracovišti

Ing. Lenka Farkačová Ph.D.

Vydáno: 19. 12. 2019 21 minut čtení

Aktuální demografický vývoj populace, nízký podíl nezaměstnanosti a vysoká fluktuace v kombinaci se zvyšujícím se apelem na efektivitu a pracovní výkon přináší na pracovištích řadu komplikovaných situací. S cílem maximalizace pracovních výkonů pracovníků se mnoho zaměstnavatelů uchyluje k většímu důrazu na týmovou spolupráci. Zatímco samotná týmová spolupráce nemusí být problémem, často se stává doslova krizovou v případě, že zahrnuje členy z odlišných generací. Jak tedy přistupovat k mezigenerační spolupráci na pracovišti tak, aby byla přínosná pro všechny aktéry, stejně jako pro firmu?

Plíživé změny se značnými dopady

Identifikovat, získat a udržet si zaměstnance s vysokým potenciálem a dále jeho talent rozvíjet ve prospěch daného jedince i organizace, to je nedílnou činností většiny oddělení lidských zdrojů. Postupně ovšem přichází situace, kdy sice disponujeme řadou specializovaných nástrojů na identifikaci i rozvoj zaměstnanců, ovšem zmenšuje se okruh populace, ze které lze potenciální zaměstnance získat.

Dle dat Českého statistického úřadu v roce 2009 bylo 71 % populace ve věku mezi 15. – 64. rokem života (tedy ekonomicky aktivní populace). Velikost ekonomicky aktivní populace se do roku 2019 zmenšila o 6,5 p.b. na 64,5 %. Ovšem tento trend zmenšující se ekonomicky aktivní části obyvatel bude pokračovat i nadále. Například dle predikcí populačního vývoje společnosti bude v roce 2050 pouze 56,5 % ekonomicky aktivní populace. Přičemž zároveň roste podíl populace starší 65 let (v roce 2050 bude populace starší 65 let tvořit 28,6 % z celkové populace). Obdobný demografický vývoj můžeme sledovat i v dalších zemích (nejen) Evropské unie. Je tedy zřejmé, že postupné demografické změny ovlivňují i trh práce a je právě úkolem zaměstnavatelů tuto změnu zachytit včas a začít ji strategicky řešit.

Situaci na trhu práce navíc umocňuje velmi nízký podíl nezaměstnaných, který společně s měnícím se významem práce v lidském životě komplikuje nejen získávání nových zaměstnanců, ale také jejich dlouhodobé udržení.

Zároveň se změnou demografické linky se také postupně prodlužuje délka života a tím i délka pracovního života člověka, a to obzvláště v případě vysoce kvalifikovaných nemanuálních prací. Postupně tak vzniká potřeba mezigenerační spolupráce, která je svým způsobem nová. Novost je mimo jiné v počtu generací, které na pracovišti mohou pracovat, ale také v tom, co pod pojmem „mezigenerační spolupráce“ chápeme.

Pojem „mezigenerační spolupráce“ je potřeba chápat nejen jako tradiční proces učení mladší generace od generace starší. Je potřeba se dívat na mezigenerační spolupráci na pracovišti jako na příležitost spojení diferencovaných přístupů k tvorbě nových nápadů či zvýšení efektivity.

Generace a generační rozdíly

V případě diskuse o mezigenerační spolupráci na pracovišti je nejprve nutné vymezit samotný pojem generace. Napříč odbornou veřejností je pojem generace chápán jako skupina lidí přibližně stejného věku, socializovaná v podobné době a její členy tak pojí podobný způsob myšlení a životní styl. Přestože již mnohé generace dokážeme pojmenovat (např. generace X, Y, Baby Boomers), v praxi není vždy zcela zřejmé, do které generace jedince zařadit. Navíc, v případě, že jedince do určité skupiny skutečně zařadíme, nemusí být zaručeno, že jeho hodnoty, chování či nároky budou obdobné těm, kteří jsou také stoupenci dané generace.

Z úhlu pohledu vymezení mezigenerační spolupráce na pracovišti proto postačí následující zjednodušené vymezení: „k mezigenerační spolupráci dochází za předpokladu, že na pracovišti pracují zaměstnanci, kteří mezi sebou mají věkový rozdíl alespoň 20 let.“ V případě věkového rozdílu 20 let je totiž bezesporné, že tito dva pracovníci nejenže nejsou obdobného věku, ale také nebyli socializováni v obdobné době a lze proto usuzovat, že budou existovat rozdíly v jejich způsobu myšlení a životním stylu. Jinými slovy právě při věkovém rozdílu větším než 20 let můžeme hovořit o mezigenerační spolupráci.

Doporučení:

V případě mapování jednotlivých generací v organizaci sice může být na jednu stranu prospěšné jednotlivé zaměstnance identifikovat jako příslušníky obecně známých generací (X, Y, …), ovšem neměli bychom zapomínat, že obecné charakteristiky, které těmto generacím přisuzujeme, nemusí být platné pro každého jedince.

Kde hledat příklady fungující mezigenerační spolupráce

V případě diskuse o funkčních mezigeneračních vztazích se pozornost v první řadě obrací na rodinné firmy. Důvod je poměrně logický. Právě rodinné firmy se často vyznačují spoluprací více generací, která je nejen nezbytná, ale také prospěšná. Navíc rodinné podnikání je možné označit za nejstarší formu podnikání vůbec.

Od 13. 5. 2019 se rodinné firmy v České republice dočkaly vlastního vymezení (MPO, 2019). Rodinným podnikem je rodinná obchodní korporace nebo rodinná živnost.

Rodinnou obchodní korporací je obchodní korporace, ve které je nadpoloviční počet společníků tvořen členy jedné rodiny a alespoň jeden člen této rodiny je jejím statutárním orgánem nebo ve které členové jedné rodiny přímo nebo nepřímo vykonávají většinu hlasovacích práv a alespoň jeden člen této rodiny je členem statutárního orgánu této obchodní korporace. Za rodinnou obchodní korporaci se považuje také obchodní korporace, ve které většinu hlasovacích práv vykonává ve prospěch jedné rodiny fundace nebo svěřenský správce svěřenského fondu, pokud je současně alespoň jeden člen této rodiny členem statutárního orgánu fundace, nebo svěřenský správce svěřenského fondu.
Rodinnou živností je podnikání, na kterém se svojí prací anebo majetkem podílejí nejméně dva členové jedné rodiny a nejméně jeden z členů této rodiny je držitelem živnostenského nebo jiného obdobného oprávnění nebo je oprávněn k podnikání z jiného důvodu.
Za členy jedné rodiny se pro účely rodinného podniku považují společně pracující manželé nebo partneři nebo alespoň s jedním z manželů nebo partnerů i jejich příbuzní až do třetího stupně, osoby s manžely nebo partnery sešvagřené až do druhého stupně, dále osoby příbuzné v přímé linii, nebo sourozenci. Je-li mezi nimi osoba, která není plně svéprávná, zastupuje ji při hlasování zákonný zástupce, pokud je nezletilá, jinak opatrovník. (MPO, 2019)

Je důležité poznamenat, že jednotliví zástupci generací (rodinní příslušníci) mají často větší tendenci dojít dohody a harmonizovat spolupráci nežli zástupci jednotlivých generací bez rodinných vazeb. V případě rodinného podnikání je na jeho úspěchu či neúspěchu často závislá širší rodina, jejíž členové jsou zároveň zaměstnanci v dané firmě, či jsou na příjmu z podnikání jinak závislí. Příjem z rodinného podnikání je tak majoritním příjmem této širší rodiny. Ovšem větší snaha o efektivní komunikaci a minimalizaci konfliktních situací pramení i ze skutečnosti, že případný konflikt v práci může negativně ovlivnit nejen pracovní, ale také rodinné vztahy. Zatímco zaměstnanecké vztahy jsou smluvně vypověditelné, vztahy mezi rodinnými příslušníky jsou téměř nevypověditelné. Z tohoto důvodu je v rodinných firmách větší apel na pochopení jednání ostatních aktérů z více úhlů pohledu a tím i dospění k hlubšímu poznání a pochopení lidského jednání.

Přestože některé rodinné firmy mohou být vzorem pro mezigenerační spolupráci, i rodinné firmy musí neustále pracovat na svých schopnostech mezigenerační spolupráce. Výše uvedené schopnosti českých rodinných firem jsou totiž bezesporu poznamenány předrevolučním přerušením tradice předávání rodinného podnikání.

Kdy a v čem může být mezigenerační spolupráce prospěšná

Mezigenerační spolupráce není automatická, vyžaduje osobní zapojení, vysoké vyjednávací schopnosti všech zúčastněných stran a její plný výkon se může ukázat až po delší době spolupráce. Jaké jsou tedy její přínosy?

Celkově lze vnímat přínos mezigenerační spolupráce na pracovišti ze dvou úhlů pohledu. Prvním je pohled na přínos takové spolupráce ze strany organizace (firmy), druhým je pohled jednotlivce (zaměstnance).

Přínosy mezigenerační spolupráce na pracovišti pohledem organizace

Mezigenerační spolupráce zajišťuje dlouhodobou stabilitu organizace. Díky spolupráci více generací si firma může zajistit strategický přenos tacitních znalostí (know-how). Právě tacitní znalosti jsou vázány na konkrétního jedince a jejich předání je možné primárně v průběhu spolupráce. Přestože postupy práce, stejně jako technologie se vyvíjí neuvěřitelnou rychlostí, tacitní znalosti předchozí generace jsou stále cenné.

Poznámka:

Tacitní znalosti, někdy označované jako tzv. tiché znalosti, jsou nevědomé znalosti, které zaměstnanec využívá k výkonu své práce. Jedná se o znalosti, které zaměstnanci aktivně využívají, ovšem není možné je konkrétně popsat. Označují komplex dovedností, znalostí, intuice, pravidel a v případě firem se často označují souhrnně jako know-how nebo know-who.

Jako další přínos mezigenerační spolupráce na pracovišti lze označit maximalizaci inovačního potenciálu organizace či firmy. Jinými slovy schopnost přijít s novým a efektivnějším řešením, postupem práce, lepším řešením produktu či třeba návrhem řešení pro firemního klienta. Přestože jsou jednogenerační týmy na pracovišti často rychle sehrané a dokážou v krátkém čase sjednotit postupy práce, nemusí u nich vždy docházet k maximálnímu využití inovačního potenciálu. Oproti tomu v případě mezigeneračních týmů lze využít spojení zkušenosti nejstarší generace a dravosti generace nejmladší. Bezespornou výhodou nejmladší generace na pracovišti je schopnost realizovat nápady, a to často díky větší schopnosti využívání nových technologií. Spojením více generací na jednom pracovišti lze nápady starších generací realizovat díky aplikaci znalostí generace nejmladší, čímž lze dospět k novému řešení. Je to typický příklad komplementárního charakteru mezigenerační spolupráce. Tento efekt lze využít napříč odvětvími a napříč jednotlivými odděleními firem. V neposlední řadě je budování mezigenerační spolupráce a spolupráce obecně skvělým nástrojem pro budování zdravé firemní kultury a tím i posilování značky a významu firmy na trhu.

Přínosy mezigenerační spolupráce úhlem pohledu jednotlivce

Pohledem jednotlivce může být mezigenerační spolupráce velice energeticky náročná, což vyplývá z nastavení člověka. Často je pro jednotlivce snazší dojít shody s těmi kolegy, kteří zastávají stejné hodnoty, mají stejný způsob chování a uvažování, tj. bývá snazší dojít shody s lidmi v rámci jedné generace. Na druhou stranu energie vložená do budování mezigeneračních vztahů na pracovišti může být velice přínosná i pro jednotlivé aktéry. Pro zástupce nejmladší generace může být tento typ spolupráce prospěšný k získání tzv. know-how a tím i k profesnímu rozvoji a budoucímu směřování. Ovšem ani pro zástupce nejstarší generace není mezigenerační spolupráce přežitkem. Zástupci nejstarší generace mají příležitost využít přirozené dravosti mladších generací a uvést ve skutečnost více nápadů, na jejichž realizaci by sami již energii neměli. Navíc spolupráce s mladší generací pro ně může mít i motivační efekt. Vidí totiž, že práce, na které často pracovali dlouhé roky, i nadále pokračuje a vyvíjí se. Smysl a význam mezigenerační spolupráce pro jednotlivce potvrzuje i velký zájem o mentoringový program České manažerské asociace nazvaný „XY – Transfer“, v rámci něhož dochází k cílenému mentoringu mezi generacemi X a Y, a to pomocí sestavení dočasných tandemů mentor-mentee.

Motivace jednotlivých aktérů mezigenerační spolupráce

Pokud se organizace rozhodne pro podporu mezigenerační spolupráce na pracovišti, je nutné pochopit a dále rozvíjet motivaci k této spolupráci. Z pohledu mezigenerační spolupráce lze její aktéry rozdělit do tří skupin, a to nejmladší generace, střední generace a nejstarší aktéři.

Motivace nejmladších aktérů mezigenerační spolupráce, jež lze vymezit jako absolventy, kteří jsou zaměstnanci poměrně krátkou dobu, je determinována jistou přirozenou dravostí. Často proto není nutné tyto jedince motivovat vnějšími stimuly. Naopak, je vhodné umocnit vnitřní motivaci, a to například pracovní pozicí a pracovními úkoly umožňujícími rozvoj tohoto jedince, budování pocitu autonomie a významu ve skupině. Zároveň je nutné upozornit, že právě absolventi vyžadují při budování mezigenerační spolupráce na pracovišti zvýšenou pozornost. Schopnost týmové práce není automatická, je potřeba se ji naučit a dále ji rozvíjet. Při realizaci kvalitativního šetření v roce 2018 mezi českými firmami bylo zjištěno, že čerství absolventi jsou sice často velice draví a prvotní adaptace do organizace může být sice zdánlivě úspěšná, ovšem následně po uplynutí přibližně roku tito noví pracovníci nedokážou najít svou roli v dané organizaci, identifikovat se s týmem a organizaci opouštějí s pocitem jisté separace.

Stejně jako čerství absolventi vyžadují i nejstarší aktéři mezigenerační spolupráce péči o vnitřní motivační stimuly, a to především ti jedinci, kteří jsou v předdůchodovém či důchodovém věku. Právě tito jedinci jsou často nositeli know-how dané organizace. Pocit smysluplnosti jejich práce lze umocnit právě spojením jejich práce s generacemi mladšími. Zároveň je nutné zohlednit jisté specifické nároky těchto jednotlivců. Nejen že mohou být limitováni svým zdravotním stavem, ale zároveň mohou začít postupně upřednostňovat čas strávený s rodinou, vnoučaty. Je proto nutné nepodceňovat péči o tyto zaměstnance a najít pro ně takovou cestu, která jim umožní nastavit rovnováhu mezi soukromým a pracovním životem.

Oproti výše uvedeným skupinám největší potřebu vnější stimulace často vykazuje střední, tzv. sendvičová generace. Jedná se o ty jedince, kteří se často starají nejen o své potomky, ale zároveň o své prarodiče či rodiče. Pro tyto jedince může být velmi obtížné najít rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. Hlavním motivačním stimulem bývá vnější stimul v podobě odměny za práci, což vychází mimo jiné ze specifikace této skupiny. Ekonomická situace těchto jedinců je často zatížena leasingem, hypotékami, poplatky za školy a zájmy svých potomků.

Upozornění:

Přesto, že zástupci jednotlivých generací vyžadují v mnoha aspektech odlišný přístup, stále platí, že je v pracovněprávních vztazích zakázána jakákoliv diskriminace, zejména diskriminace z důvodu věku, pohlaví, sexuální orientace či sociálního původu apod. (§ 16, odst. 2 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce).

Specifika spolupráce více generací – na co si dát pozor

Mezigenerační spolupráce má v komparaci se spoluprací jedinců v jedné generaci řadu specifik, které mohou být zároveň i určitým úskalím. Text níže proto sumarizuje hlavní úskalí mezigenerační spolupráce, které je nutné při nastavování spolupráce zohlednit.

Strategické hledisko organizace. Dlouhodobá udržitelnost celku a minimalizace problémů s předáváním „know-how“. V případě spolupráce jednotlivců jedné generace nastává v dlouhodobém hledisku problematické udržení výkonu, ale i celého týmu.
Výkon/efektivnost týmu/skupiny. Při zvýšeném tlaku na efektivitu dochází k separaci jednotlivých generací, tj. schopnost mezigenerační spolupráce se snižuje.
Nároky na vedení. Potřeba vytváření diferencovaných přístupů motivace k jednotlivým generacím. Zvýšené nároky na lídra, který vede mezigenerační tým, například v oblasti řešení konfliktů.
Měření výkonu jednotlivců. Nároky na zvláštní přístup k měření výkonu jednotlivců (stanovování jejich významu pro úkol). Někteří aktéři mezigenerační spolupráce mohou zdánlivě dosahovat nízkých výkonů, ovšem jejich role v týmu může být klíčová. Je proto zásadní rozklíčování rolí jednotlivých aktérů.
Komunikace. Každá generace upřednostňuje jiný komunikační kanál. V případě mezigenerační spolupráce tak může docházet k zásadním komunikačním šumům mezi jednotlivými generacemi (informace se ke všem zkrátka nedostanou). Problematický přenos informací pak může snížit její výkon a potenciál. Mezigenerační spolupráce na pracovišti proto vyžaduje nastavení vysoké úrovně digitální kultury v organizaci.

Učení se mezigenerační spolupráci

Mezigenerační spolupráce je svého druhu dovednost jedince, obdobně jako dovednost obchodní, komunikační či prezentační apod. Stejně tak je možné tuto dovednost u jednotlivců rozvíjet či trénovat, přičemž rozvoj dovednosti spolupráce s členy dalších generací může být podporován nejen v samotné organizaci či firmě, ale i v rámci neformálních vztahů, tj. v rodině. Například ještě před druhou světovou válkou bylo vícegenerační soužití něčím přirozeným. Lidé tak měli k mezigenerační spolupráci a kooperaci blíže. Měli příležitost se přirozeně naučit a objevit klady i negativa jednotlivých generací, stejně jako rozvíjeli specifika komunikačních potřeb s jednotlivými zástupci generací.

Ani 21. století nepřináší mnoho možností k prohlubování dovednosti mezigenerační spolupráce, mnohdy ani spolupráce obecně. Na druhou stranu začíná být dovednost spolupráce, i té mezigenerační, postupně vnímána a částečně i reflektována jako zásadní ze stran škol. Právě rozvoj a pochopení důležitosti spolupráce, ať již mezigenerační či meziročníkové, v co nejnižším věku jedince, je pro budoucí zaměstnavatele žádoucí. Přestože postupně vznikají iniciativy, které apelují na učení se spolupráci, k jeho realizaci často nedochází. Zaměstnavatelé proto stojí před výzvou, jak své zaměstnance spolupráci (nejen té mezigenerační) naučit.

Ochota jednotlivců podílet se na mezigenerační spolupráci částečně závisí na samotné ochotě poznat a pochopit ostatní aktéry spolupráce. Již tento předpoklad naráží na jistou bariéru. Zástupci stejných generací mají tendence mezi sebou vytvářet neformální vazby více než se zástupci jiných generací. Mezigenerační spolupráci na pracovišti proto velmi ovlivňuje firemní kultura a míra neformálnosti vztahů mezi jednotlivci. Jak tedy přimět zástupce jednotlivých generací, aby společně spolupracovali?

Nabízí se celá řada teambuildingových aktivit. Vhodnou aktivitou, která není finančně, časově ani jinak náročná, je tzv. Marshmallow challenge.

Marshmallow challenge – aktivita k podpoře spolupráce

Marshmallow challenge, někdy nazývaná také jako Špagetová věž, je výzva vytvořená Peterem Skillmanem, která se během několika let začala využívat a trénovat po celém světě. Za účelem posílení týmové spolupráce a demonstrace její důležitosti, stejně jako principů fungování, byla a je tato výzva realizována nejen ve firmách a při teambuildingových seminářích, ale také na univerzitách, ale i středních školách.

Zadání samotné výzvy je poměrně prosté: během 18 minut mají 5členné týmy za pomocí 1 m lepicí pásky, 1 m provázku, 1 marshmallow a 18 nevařených špaget vytvořit co nejvyšší volně stojící špagetovou věž s marshmallow umístěným na vrcholu této věže. Následně probíhá měření výšky věží a tým s nejvyšší volně stojící věží vyhrává.

V čem je smysl takovéto výzvy, v čem je její přidaná hodnota? Stavba špagetové věže je sama o sobě poměrně kuriózní záležitostí, se kterou většina lidí nemá žádné zkušenosti. Odhlédneme-li od materiálu, ze kterého je nutné věž postavit, i samotný proces stavby volně stojící věže není součástí většiny prací vykonávaných v zaměstnání. Právě kurióznost a překvapení je jedním z prvních kroků úspěchu. V momentu, kdy dospělí lidé dostanou takovéto zadání, musí naplno zapojit svou fantazii a začít pracovat na něčem zcela novém a neznámém. Právě v momentu, kdy jedinci pracují na něčem zcela novém, unikátním a především kuriózním, mají menší prostor pro regulaci svého chování. Můžeme tak pozorovat a rozklíčovat jejich základní přístup ke spolupráci (kdo se stal lídrem týmu, kdo pomáhal, jaká byla role a chování každého z členů týmu), což může pomoci při následném budování týmu na pracovišti. Další důležitou věcí, kterou při této výzvě můžeme zjistit, jsou role jednotlivých aktérů a také proces práce.

Běžný proces práce při této výzvě bývá následující:

5. minuta: orientace v problematice, vtipkování, plánování;
6. – 15. minuta: stavba věže;
16. – 18. minuta: finalizace a položení marshmallow na vrchol věže.

Následně přicházejí dvě možnosti:

Moment slávy – věž se pod váhou marshmallow nezhroutila a volně stojí,
Moment krize – věž pod vlivem marshmallow padá.

Proces práce při stavbě věže v mnohém reflektuje proces práce na pracovišti. Plán, realizace a hodnocení. Ovšem v případě, že věž spadne, přichází moment krize, celá týmová spolupráce, čas a energie všech členů týmu se hroutí, má nulovou hodnotu. Je to situace velmi podobná projektové spolupráci. Ostatně, každá projektová spolupráce či realizace ve firmě má svůj „marshmallow“, jen nabývá jiné podoby, např.: výsledná reakce zákazníků na nový produkt, implementace dlouho připravovaného řešení v segmentu B2B apod.

Tom Wujec, podnikatel, ale především facilitátor pomáhající lidem řešit složité problémy a vytvářet skvělé výsledky, cíleně realizoval marshmallow challenge ve firmách, školách, ale i školkách a přišel se zajímavým poznatkem. Nejhorších výsledků dosahují studenti a čerství absolventi škol zaměřených na podnikání. Právě tito jedinci jsou totiž v průběhu svého studia trénováni na to, najít a realizovat jedno nejlepší řešení, nevytvářejí plány „B“. Pokud ovšem řešení selže, nastává krize, obdobně jako když spadne špagetová věž. Na druhou stranu nejlepších výsledků dosahují děti ve školkách. Proč? Mimo jiné proto, že jedinci v tomto věku netráví první minuty tohoto experimentu diskuzí nad tím, kdo bude lídr projektu a čí slovo má vyšší váhu.

Po realizaci výzvy a výsledném měření je ideální otevřít diskusi nad otázkami jako:

Měl tým lídra? Pokud ano, kdo rozhodl, že lídrem bude právě tento člověk?
Jaké byly role ostatních členů týmu?
Byly vyslyšeny názory všech členů týmu?
Jak došlo k finálnímu rozhodnutí, jak bude věž vypadat?
Jaký byl proces práce?
Tvořili jste plán „B“?
Pokud byste výzvu dělali znovu, co byste udělali jinak?

Doporučení:

Výsledky jednotlivých týmů je vhodné porovnat s mezinárodními výsledky jednotlivých týmů, které jsou dohledatelné na internetu.

Závěr

Lidská spolupráce, kooperace jednotlivců, je navzdory dlouhé historii lidstva stále obtížným aktem. Jedná se o proces, který vyžaduje značnou dávku trpělivosti. Ovšem tato námaha je pro úspěch v podnikání nezbytná. Přestože existuje celá řada predikcí o zásadním snížení počtu pracovních pozic v důsledku automatizace, digitalizace a robotizace, je nutné si uvědomit, že schopnosti a možnosti každé organizace stále stojí na kvalitě lidského faktoru. Rozhodnutí organizace o větším apelu na mezigenerační spolupráci je rozhodnutím strategickým, které může v dlouhodobém horizontu zvýšit konkurenceschopnost a stabilitu celé organizace.

Použité zdroje