Hodnocení a odměňování zaměstnanců v mezinárodních firmách

Vedle hodnocení zaměstnanců prováděného jejich nadřízenými patří k nejčastějším hodnoticím nástrojům v mezinárodních firmách jejich vlastní hodnocení. Obě zpravidla probíhají pravidelně a souběžně, nejčastěji jednou za půl roku nebo za rok.

K dalším, méně pravidelným formám hodnocení, patří vzájemné hodnocení osob, používané především u týmů pracujících na společných úkolech, hodnocení nadřízených „zdola“, tedy jejich podřízenými, hodnocení zaměstnanců prováděné jejich mentory v rámci adaptační doby, trvající nejčastěji jeden až dva roky (a provázené občas i hodnocením mentorů ze strany jimi mentorovaných zaměstnanců), či hodnocení zaměstnanců a manažerů ze strany zákazníků.

Pravidelné hodnocení zaměstnanců

Pravidelnému hodnocení výkonu zaměstnanců (Employee Performance Review) ze strany přímého nadřízeného je v mezinárodních firmách většinou věnovaná značná pozornost. Týká se to nejen jeho metodické přípravy, ale především vlastního provádění, kterým manažeři i zaměstnanci mnohdy tráví poměrně velké množství času. Důvodem je přínos, který je od tohoto hodnocení očekáván.

Hlavní přínosy tohoto hodnocení jsou spatřovány v jasném stanovení výkonových očekávání, a tím i hlavního směru pracovního úsilí zaměstnanců, a v jasném a srozumitelném poskytování zpětné vazby, tj. informování zaměstnanců o jejich výsledcích. Mnohdy je však toto hodnocení chápáno i jako forma výkonového poradenství zaměstnancům (Employee Performance Consulting) ze strany jejich nadřízeného, zaměřené na odstranění organizačních i osobních překážek, bránících jejich plnému výkonu. Je proto chápáno jako jedna z hlavních součástí dlouhodobého řízení výkonu zaměstnanců (Employee Performance Management), k jehož dalším částem patří rozvoj a výkonová motivace zaměstnanců.

Široké uplatnění pravidelného hodnocení souvisí i se snahou dát zaměstnancům možnost se ke své práci a způsobu jejího provádění vyjádřit. Hodnocení klade proto důraz na přímou a otevřenou komunikaci i oboustranný zájem jeho účastníků dospět ke konstruktivnímu závěru. Jeho závěry bývají i poměrně rychle realizovány. Na jejich základě může dojít například k velmi rychlému přesunu osoby do jiné části firmy, vedené snahou o lepší využití jejích schopností i motivace, ale i k jejímu povýšení. Špatné výsledky hodnocení jsou pro zaměstnance často signálem, že by bylo namístě, aby se sám rozhodl k odchodu.

Osobní cíle zaměstnanců

Základem hodnocení zaměstnanců v mezinárodních firmách jsou jejich osobní cíle (tzv. Individual Objectives). K jejich přehlednému vyjádření slouží zpravidla určitý jednotný formulář (Performance Review Template).

Návrhy osobních cílů, kterých chce v nadcházejícím období dosáhnout, si někdy zaměstnanec může v rámci určitých mantinelů stanovit sám, nejčastěji na základě výkonových ukazatelů firmy nebo organizačního útvaru, jehož je členem. Současně přitom může přihlédnout ke svým schopnostem či osobním ambicím.

Podnikové cíle či cíle určitého útvaru, ze kterých osobní cíle zaměstnanců vycházejí, bývají formulovány v podobě tzv. klíčových výkonových ukazatelů, tj. Key Performance Indicators, (KPI‘s). Osobní výkonové ukazatele zaměstnanců, sloužící i jako kritéria jejich hodnocení, bývají označovány jako Personal Key Performace Indicators (Personal KPI´s).

Využívá-li firma při stanovení osobních cílů, resp. výkonových ukazatelů svých zaměstnanců jejich iniciativy, postupuje zpravidla tak, že zaměstnancům s určitým předstihem (nejčastěji na konci roku) rozešle dokument, obsahující cíle firmy nebo jejích organizačních jednotek na další, většinou roční období. Na jeho základě pak zaměstnanci navrhují svou představu o vlastních cílech. Častý je tento postup především v prodeji či tam, kde zaměstnanec má možnost svůj výsledek výrazněji ovlivnit.

V případě vedoucích zaměstnanců jsou jejich osobní cíle, resp. výkonové ukazatele často formulovány (strukturovány) v souladu s metodou Balanced Scorecard, která využívá čtyř „perspektiv hodnocení“ výkonu. Jde o perspektivy finanční, zákaznické, procesní a perspektivy učení či rozvoje schopností.

Dospěje-li zaměstnanec k představě o svých osobních cílech na příští období, začíná proces společné přípravy jejich konečné podoby s jeho nadřízeným. Nadřízený pomáhá zaměstnanci se stanovením správných cílů nejen v tom smyslu, aby odpovídaly strategii a cílům firmy (jejím klíčovým výkonovým ukazatelům), ale i v tom, aby zaměstnanec byl schopen stanovených cílů skutečně dosáhnout.

Výsledkem tohoto procesu, odehrávajícího se většinou v průběhu hodnoticího rozhovoru, je určitý počet osobních cílů zaměstnance, zpravidla 3–5. Správné stanovení těchto cílů vyžaduje ze strany manažerů i zaměstnanců určitou časovou investici. Nejen proto, aby byly správně zaměřeny, byly dostatečně konkrétní, ale aby rovněž zahrnovaly jak cíle kvantitativní, tak i kvalitativní, nebyly formulovány příliš široce ani příliš úzce apod.

Formulář zachycující konečné cíle zaměstnance sestavené na základě spolupráce a dohody s jeho nadřízeným musí být zpravidla hotov do určitého termínu na konci roku, případně začátku roku následujícího. Stanovené osobní cíle slouží nejen zaměstnanci a jeho nadřízenému, ale často i vyššímu firemnímu vedení, například regionálnímu řízení firmy, ke shrnutí cílů za podřízené jednotky a stanovení výkonových ukazatelů na příští období.

Kvalitativní cíle

Kromě cílů v číselné podobě může zaměstnanec získat i určité měkké či kvalitativní cíle („Soft Targets“) vztahující se k očekávanému pracovnímu chování, například způsobu jednání se zákazníkem nebo důležitým schopnostem. Kvalitativních či „měkkých“ cílů, resp. hodnoticích kritérií zpravidla není příliš mnoho. Může k nim patřit například

• osobní efektivita, tj. vlastní motivace a pracovní nasazení, schopnost samostatného úsudku, stanovování a dodržování priorit své práce, průběžného zlepšování výkonu, řízení vlastního času, anticipování a řešení problémů, samostatné překonávání překážek apod.,
• orientace na zákazníka, tj. snaha a schopnost zaměstnance chápat potřeby zákazníků i jejich význam pro organizaci, navazovat dobrý vztah k zákazníkům, zvyšovat jejich spokojenost, předvídat jejich potřeby, hledat nové možnosti péče o zákazníky apod.,
• schopnost inovací, tj. kreativní uvažování, sklon hledat a realizovat nové nápady, nemyslet ve vyjetých kolejích, získávat nadhled a povznést se nad detaily apod.,
• zapojení do týmové práce a efektivní komunikace, tj. tendence spolupracovat na dosažení společných cílů s ostatními, uvědomovat si nejen vlastní kvality, ale i kvality ostatních členů týmu, schopnost naslouchat, ztotožňovat se s cíli týmu i strukturovaně, výstižně a přesvědčivě komunikovat apod.

Jako nástroj ke stanovení kvalitativních cílů, resp. hodnoticích kritérií slouží zpravidla tzv. matice schopností zaměstnanců (Skills Matrices) uvádějící ve stručném slovním vyjádření očekávanou (odstupňovanou) úroveň jednotlivých schopností či způsobů chování pro jednotlivé pracovní pozice.

U manažerů jsou tyto kvalitativní cíle, resp. kritéria hodnocení zpravidla doplněna několika hlavními charakteristikami očekávaného řídícího chování, například schopností řídit vztah k zákazníkům (Account Management), či vůdcovského chování (Leadership Skills), tj. schopností působit důvěryhodně, formulovat přesvědčivé vize, ovlivňovat a inspirovat ostatní apod., schopností podporovat a rozvíjet zaměstnance, tj. pomáhat jim zlepšovat jejich výkon, předávat vyšší pravomoci, delegovat náročnější úkoly, poskytovat zpětnou vazbu, chovat se spíše jako kouč než jako „šéf“ apod.

Souhrnně mohou být tyto cíle, jež mnohdy přesahují činnost manažera v rámci jeho úseku, označeny jako jeho příspěvek k rozvoji firmy (Company Development Contribution).

Hodnoticí formuláře a hodnoticí rozhovory

K přípravě obou stran na hodnoticí rozhovor slouží většinou již zmíněný standardizovaný formulář obsahující základní osobní cíle zaměstnanců, návod pro jejich hodnocení, prostor pro osobní vyjádření manažera a zaměstnance i další části týkající se především rozvoje zaměstnance a jeho dlouhodobějších profesních (kariérových) cílů a ambicí.

U mladších zaměstnanců může být hodnocení jejich kvalitativních předpokladů zaměřeno i na hodnocení jejich vývojového potenciálu (Development Potential Evaluation), sloužící jako nástroj plánování kariéry zaměstnance.

Přípravu na hodnocení (zhodnocení uplynulého období i stanovení nových cílů) provádějí obě strany samostatně a se svým hodnocením, resp. sebehodnocením výsledků uplynulého období seznamují druhou stranu zásadně až v okamžiku vzájemného setkání (hodnoticího rozhovoru). V opačném případě totiž hrozí, že hodnocení nebude (především ze strany manažera) zpracováno nezávisle a stane se formálním.

Sebehodnocení (Self-Evaluation, Self-Assessment) je jednou z metod hodnocení používanou téměř vždy v rámci pravidelného hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Cílem je zaměstnance aktivně zapojit do procesu analýzy a hodnocení vlastní činnosti i do tvorby pracovních a rozvojových cílů na příští období, a tak zvýšit jeho motivaci i schopnost sebereflexe, současně však posílit objektivitu pravidelného manažerského hodnocení, a tím i důvěru zaměstnanců v hodnocení.

Sebehodnocení provádí zaměstnanec v zásadě na základě stejných hodnoticích kritérií, podle kterých jej hodnotí jeho nadřízený. Je-li sebehodnocení zaměstnance ve srovnání s jeho hodnocením ze strany nadřízeného odlišné, je úkolem vedoucího důvod odlišností v rámci hodnoticího rozhovoru se zaměstnancem vysvětlit a dát přitom zaměstnanci prostor k vyjádření vlastního pohledu; případně, je-li názor zaměstnance objektivní, své vlastní hodnocení korigovat. Sebehodnocení zaměstnanců umožňuje nadřízenému získat důležitou zpětnou vazbu související s vlastním pohledem zaměstnanců na plnění jejich pracovních úkolů a zvýšit jejich zájem a iniciativu k formulaci dalších výkonových, rozvojových, případně kariérových cílů.

Celkovým výsledkem hodnocení zaměstnanců je jejich souhrnné hodnocení (Overall Rating). Cílem souhrnného hodnocení je sumarizovat výsledky hodnocení jednotlivých kritérií a zařadit pracovní výsledky zaměstnance do jedné ze základních hodnoticích skupin či kategorií (zpravidla tří až pěti) odpovídající splnění stanovených cílů. Součástí hodnocení může být i stanovení vývojové tendence zaměstnance, tj. posouzení, zda jeho pracovní výkon je stabilní, zda má rostoucí, případně klesající tendenci.

Jsou-li k souhrnnému hodnocení zaměstnanců používány tři kategorie, bývají zpravidla vymezeny jako „Překračuje cíle“ (Exceeds Objectives či Exceeds Expectations), „Splňuje cíle“ (Meets Objectives či Meets Expectations) a „Nedosahuje cílů“ (Below Objectives).

Do prvé kategorie jsou zařazeni zaměstnanci, kteří výrazně a dlouhodobě překračují stanovené cíle, resp. ti, kterým se podařilo splnit alespoň některé z náročnějších cílů („stretch targets“); u těchto osob se zpravidla zvažuje rozšíření jejich pracovního zařazení, popřípadě povýšení, se kterým souvisí i zvýšení platu. Ve druhé kategorii se nacházejí zaměstnanci, kteří v podstatě splnili všechny své cíle, resp. splnili cíle považované za klíčové, své cíle nijak výrazně nepřekročili, zároveň však u nich nedošlo ani k výrazným nedostatkům v plnění cílů.

Do třetí kategorie jsou zařazeni zaměstnanci, u kterých se objevily výrazné nedostatky v plnění základních cílů, resp. u kterých je skutečná hodnota stanovených kritérií výrazně vzdálená od hodnoty očekávané. Zařazení zaměstnance do kategorie C signalizuje, že jeho přínos pro firmu není příliš velký.

Zaměstnanec, který se ocitne v této kategorii, může být přeřazen na jinou pracovní pozici, která mu bude lépe vyhovovat a kde bude moci stanovené cíle dosahovat nebo překračovat. Jen zřídka může být toto hodnotící umístění zaměstnance dlouhodobější. Nízké hodnotící zařazení zaměstnance může však být signálem i pro jeho nadřízeného, a to v tom smyslu, zda cíle zaměstnance byly nastaveny na správné úrovni, tj. zda jsou skutečně dosažitelné, a tím i pro zaměstnance motivující.

Obě strany zúčastněné v hodnocení mají možnost vyjádřit se k hodnocení a jeho průběhu, ale i k samotnému formuláři hodnocení či k jiné okolnosti, která se systémem hodnocení zaměstnanců souvisí, ve zvláštní části hodnoticího formuláře (např. v podobě tzv. Employee and Evaluator Comments). Jejich poznámky či připomínky jsou v tomto případě zaslány centrálnímu personálnímu řízení společnosti, které tyto připomínky zpracovává.

Vazba hodnocení na odměňování a rozvoj

Zařazení zaměstnance do jedné ze základních hodnoticích kategorií, provedené na základě plnění jeho osobních cílů, má zpravidla přímý vliv na jeho odměňování. Pro promítnutí výsledků hodnocení do odměňování (Performance based remuneration, Performance related pay, Payment by results neboli PBR) jsou používány dva způsoby, a to vyplácení jednorázového bonusu (Performance Bonus), nebo odlišné percentuální navýšení základního platu (Differentiated Pay Rise). Používána bývá i kombinace obou způsobů, druhá však často naráží na odpor odborů.

Prostor pro vyplacení bonusu či zvýšení základního platu je zpravidla dán jednotlivým pobočkám a oddělením firmy (jejich manažerům) centrálou či regionálním řízením společnosti (jeho personálním nebo finančním oddělením) prostřednictvím určitého navýšení mzdového rozpočtu (toto navýšení může být označeno např. jako „merit budget“, doslova rozpočet za zásluhy).

Rozdělení tohoto rozpočtového navýšení na mzdové účely, např. rozhodnutí o tom, komu bude zvýšen základní plat, je v pravomoci příslušného nadřízeného, ten však současně nesmí stanovený rozpočet překročit. Rozhodnutí o zvýšení platu může probíhat v závislosti na souhrnném výsledku hodnocení, například tak, že zaměstnanci ve střední hodnoticí kategorii získávají zvýšení platu odpovídající procentu meziroční inflace, případně zvýšené o 1–2 procentního bodu. U zaměstnanců, kteří se umístili v prvé kategorii, bude navýšení o určitý počet procentních bodů vyšší. Jednorázový bonus je prakticky standardně používán u pracovníků s vyšším základním platem, jeho využívání je však stále častější u všech kategorií pracovníků.

V případě větších společností s řadou národních poboček může určitou negativní úlohu v rámci systému odměňování sehrávat fakt centralizovaného řízení poboček zařazených do jednotlivých nadnárodních oblastí či regionů. V případně evropských poboček jde zpravidla o rozdělení národních poboček do dvou až tří oblastí (severní Evropa, střední a východní Evropa, západní Evropa). Obchodní výsledky jednotlivých poboček jsou totiž mnohdy sumarizovány podle jednotlivých oblastí, jejichž výsledky jsou hodnoceny souhrnně.

To má vliv i na způsob odměňování jejich zaměstnanců, kteří získávají bonusy či zvýšení platů v závislosti na výsledku celého regionu, do kterého jsou jejich pobočky zařazeny. Může se tak poměrně snadno stát, že výrazně negativní výsledky jedné země zastíní nadprůměrné výsledky země jiné (k čemuž může dojít především u menších poboček či poboček, jež působí na menších trzích), takže zaměstnanci určité pobočky mohou získat nižší odměny přes velmi dobré výsledky.

Nedělitelnou součástí hodnocení zaměstnanců mezinárodních firem je plánování rozvoje zaměstnanců. Jeho prostřednictvím mají zaměstnanci možnost dát vedení firmy najevo, o jaký trénink a v jaké oblasti by měli zájem, jaké jsou jejich krátkodobé či dlouhodobější profesionální zájmy (Short Term Career Interests, Long Term Career Goals), případně o jaký typ mobility v rámci firmy by měli zájem. Spolu se svým nadřízeným pak v rámci hodnocení formulují svůj roční, případně dlouhodobější (někdy až tříletý) individuální plán školení a tréninků (Individual Development Plan, Development Action Plan apod.).

Další formy hodnocení

Průběžné a roční hodnocení zaměstnanců ze strany jejich manažerů (provázené sebehodnocením zaměstnanců) zpravidla není v mezinárodních firmách zdaleka jediným typem hodnocením. K jeho dalším rozšířeným formám patří.

• vzájemné hodnocení osob v rámci pracovních týmů (především u osob, jež spolu bezprostředně spolupracují),
• hodnocení osob pracujících na zvláštních projektech prováděné vedoucími těchto projektů a předávané nadřízeným jednotlivých pracovníků pro účely ročního hodnocení,
• hodnocení projektových vedoucích členy projektových týmů (například v tom, zda tým dobře řídili, přispívali k rozvoji členů projektového týmu, zda členové týmu byli o práci a úkolech týmu dostatečně informováni apod.),
• hodnocení zaměstnanců ze strany jejich mentorů (osob majících na starosti adaptaci zaměstnanců ve firmě a jejich rozvoj, zpravidla především v prvých měsících či letech po nástupu do firmy),
• hodnocení mentorů ze strany jim „přidělených“ zaměstnanců (zahrnující mimo jiné to, jak pravidelně mentor se zaměstnancem komunikuje, jak připravuje jeho rozvojový plán, poskytuje mu poradenství a pomoc, chápe potřeby zaměstnance apod.),
• hodnocení manažerů „zdola“, hodnotící jejich řídící schopnosti a styl,
• hodnocení manažerů a zaměstnanců ze strany zákazníků apod.

Hodnocení ze strany spolupracovníků (360 Degree nebo Multirater Feedback) sloužící k posílení objektivity hodnocení a posilování týmové práce. Vyžaduje však vysoký stupeň důvěry mezi členy týmu, převážně nekompetitivní systém odměňování a častou možnost spolupracovníků pozorovat vzájemně svou výkonnost.

Hodnocení manažerů jejich podřízenými není řídícím nástrojem a jeho použití se opírá o skutečnost, že zaměstnanci jsou ve svém souhrnu většinou schopni poměrně dobře posoudit řídící schopnosti a výkon nadřízených a jejich hodnocení je důležitým indikátorem kvality řízení.

Odměňování zaměstnanců

K nejvýraznějším trendům odměňování v mezinárodních firmách patří vzestup významu individuálního a flexibilního přístupu k odměňování. Jeho projevem je individualizovaný přístup ke stanovení mezd i k jejich růstu, vyšší uplatnění odměn vázaných na výkon i větší pozornost k tržním relacím mezd.

Tento trend je důsledkem snahy firem zvýšit motivaci svých pracovníků, dochází k němu však i v souvislosti s rostoucími tlaky na nákladovou efektivitu lidských zdrojů a potřebu lépe kontrolovat vývoj pracovních nákladů. Svou roli při sbližování firemního odměňování hraje i potřeba vyšší transparence odměňování a jeho jednodušší (a levnější) administrace.

O rostoucím propojení odměňování zaměstnanců s hodnocením jejich výkonu na základě osobních cílů i kvalitativních hodnoticích kritérií jsme se zmínili již v předchozí části. Plat zaměstnanců je zde přímo vázán na systém řízení a hodnocení výkonu opírající se o kvantitativní i kvalitativní cíle pracovníků, tj. pracovní výsledky, osobní schopnosti a plnění rozvojových cílů. K růstu významu pohyblivé (výkonové) složky mzdy v rámci odměňování jako celku dochází jak v důsledku zvyšujícího se počtu profesí, u kterých je tato složka využívána, tak pod vlivem růstu jejího podílu na celkové odměně.

Trend k individualizaci odměňování se do určité míry projevuje i v přístupu k poskytování nepeněžních benefitů, zde je však současně provázen tendencí k postupnému snižování podílu nepeněžních odměn na celkovém odměňování.

Během posledních let se objevily další trendy v oblasti odměňování:

• cílem odměňování je vedle podpory výkonu i posilování odpovědnosti zaměstnance,
• závislost základního platu na rozvoji osobních schopností,
• zainteresovanost na dosaženém výkonu firmy je v odstupňované podobě rozšířena na všechny nebo většinu pracovníků,
• podíly pevné a pobídkové složky i jejich spíše krátkodobý, resp. dlouhodobý charakter odpovídají povaze a odpovědnosti pozic,
• odměňování zaměstnanců vychází z koncepce souhrnného odměňování (Total Compensation), vedené snahou zjednodušit systém odměňování a zahrnout do něj všechny složky odměny,
• odměňování v jednotlivých částech společnosti je přizpůsobeno jejich povaze a cílům.

Formy výkonové motivace

Růst významu variabilní složky mzdy je spojen jak s participací zaměstnanců na podnikovém zisku, tak s uplatňováním systémů bonusů vázaných na individuální nebo skupinovou výkonnost. K jeho rozšíření dochází především u manažerských, specializovaných a technických pracovníků, jeho zavádění se však nevyhýbá ani administrativním profesím. K růstu skupinového výkonového odměňování dochází přitom především u manuálních pracovníků.

Využívání individuálního a skupinového výkonového odměňování představuje pravděpodobně nejvýraznější dlouhodobou změnu v přístupu k odměňování. Její podstatou je odklon od mzdových struktur vytvářených na základě náročnosti pracovních míst (či s důrazem na „senioritu“ a všeobecná kvalifikační kritéria) a příklon k odměňování založenému na individuální či skupinové výkonnosti charakterizované klíčovými ukazateli výkonu. Projevem tohoto trendu je i nové chápání spravedlnosti odměňování odrážející se v pojmu „výkonová spravedlnost“. K rozšíření výkonových bonusů přispívají v některých případech i kolektivní smlouvy zahrnující ustanovení o zvyšování mzdy v závislosti na výsledcích hodnocení (i když někdy včetně přesně stanoveného způsobu hodnocení, jež nedává firmám příliš velký prostor k volbě metody hodnocení výkonu).

Výkonové odměňování s sebou přináší i některé změny na pracovišti, především: větší odpovědnost liniových manažerů za odměňování, větší pozornost, kterou jsou nuceni věnovat sledování a řízení výkonu svých zaměstnanců, i novou úlohu odborových představitelů, jejichž role klesá v oblasti vyjednávání platů, roste však při sjednávání forem hodnocení a individuální podpoře zaměstnanců, např. při odvolání se proti výsledkům hodnocení. Přináší i otázku, jakou úlohu by v rámci výkonového odměňování mělo sehrávat individuální a skupinové odměňování výkonu.

Posilování významu individuálních odměn, ke kterému dochází v souvislosti se zaváděním systémů řízení výkonu, je úzce spojeno s možností spolehlivého měření osobního výkonu zaměstnanců. Není-li tomu tak, tj. nelze-li objektivně zjistit a rozlišit, kdo osobně je za zvýšení produktivity, kvality nebo prodeje odpovědný, či existuje-li nebezpečí, že tvorba systému individuálních odměn pohltí značné množství manažerského času nebo že se individuální odměny stanou překážkou týmové práce, je dávána přednost skupinové odměně.

Koncept „celkového odměňování“

Odrazem rostoucí flexibility odměňování i snahy o jeho transparentnost je princip tzv. celkového či souhrnného odměňování (Total Compensation) zaváděný v řadě velkých firem. Jeho podstatou je převedení jednotlivých forem peněžního i nepeněžního odměňování na společnou základnu (celkovou roční odměnu pracovníka) a možnost zaměstnance vybrat si mezi peněžní a nepeněžní formou odměny i mezi jednotlivými zaměstnaneckými výhodami.

Zavádění „celkového odměňování“ je zpravidla spojeno s posílením váhy ročních bonusů v rámci celkové odměny. Jeho cílem je současně zjednodušit odměňování a umožnit, aby určitý firemní systém odměňování fungoval bez větších modifikací v různých zemích.

Výše celkové odměny je v rámci tohoto systému tvořena v podstatě jen dvěma komponentami – pevným měsíčním platem a ročním variabilním bonusem, její tržní orientace je zajišťována pravidelným, často mezinárodním srovnáváním platové struktury s konkurencí. Bonusy mohou být tvořeny dvěma složkami – osobní výkonovou složkou, vycházející ze splnění osobních cílů pracovníka, a složkou odpovídající hospodářské úspěšnosti větší organizační jednotky, které je zaměstnanec členem. V souladu s evropskými tradicemi odměňování je přitom někdy kladen důraz na to, aby individuální výkonová složka bonusu byla při splnění osobních cílů vyplacena i v případě, že podnik svých hospodářských cílů nedosáhne. Pracovník má v tomto případě svůj roční plat do značné míry pod osobní kontrolou. Zaměstnanecké výhody pak získává podle své volby výměnou za část svého ročního platu.

Koncepce celkového odměňování přináší zaměstnanci i zaměstnavateli určité výhody. Pro zaměstnavatele znamená silnější vztah mezi výkonem a odměnou zaměstnanců, lepší konkurenční pozici na trhu práce a zpravidla i nižší náklady spojené s administrativou zaměstnaneckých výhod; na opačné straně bilance stojí většinou náklady spojené se zaváděním systému a potřeba jasně stanovených kritérií přiznání bonusu. Zaměstnancům přináší individuální flexibilitu odměny, vyšší možnost jejího ovlivnění i vyšší transparentnost celkové odměny v podmínkách globalizace pracovního trhu.