Osobní efektivita: proč je důležitá a jak ji rozvíjet

Náročnost různých profesí na osobní efektivitu je odlišná. Část zaměstnanců se bez ní obejde, mnohdy však jen proto, že na jejich práci průběžně dohlížejí jiní, většinou jejich vedoucí. Pro rostoucí počet míst je však osobní efektivita důležitá. Jde o místa či profese, které vyžadují, aby osoby, jež je vykonávají, si časový průběh i tempo své práce řídily v rámci zadaných úkolů samy.

Osobní efektivita nebývá přesto plně doceněna. Jen zřídka je v centru pozornosti osobního rozvoje zaměstnanců či manažerů. Navíc je často nepřesně interpretována jako „schopnost řídit čas“, což svádí k mylné představě, že je odbornou dovedností, které se lze snadno naučit.

Skutečnost je složitější. Osobní efektivita má z velké části povahu zvyků, vědomých i nevědomých. Novým zvyklostem se sice většinou lze naučit, jejich osvojení však zpravidla vyžaduje zbavit se nejprve zvyklostí předchozích, tedy těch, které vyšší osobní efektivitě brání. Zvyklostí, na kterých je osobní efektivita založena, proto zpravidla nelze dosáhnout jen na základě školení či tréninků. Důležitou roli hraje i dlouhodobější vedení či koučování, jehož úkolem je nově vznikající zvyky soustavně posilovat. Pokud si však význam osobní efektivity uvědomíme, může pomoci i vlastní trénink.

Předpoklady osobní efektivity

Osobní efektivita závisí na řadě zvyklostí, významných i drobnějších. K jejím základům patří však především dva předpoklady.

Prvým je schopnost si v průběhu práce trvale a správně stanovovat priority a tyto priority i dodržovat. Tedy soustřeďovat se na činnosti, které jsou pro výsledky práce podstatné, a neutápět se v aktivitách podružných, nepodstatných či malicherných. Její součástí je schopnost či zvyk neodkládat důležité úkoly a rozhodnutí do budoucna. Lidé, kteří své úkoly „nestíhají“, jsou totiž často schopní pracovat velmi rychle. Důvodem jejich problémů není pomalé pracovní tempo, ale to, že značnou část svého času věnují činnostem, které pro splnění jejich úkolů nejsou podstatné. Mnohdy jde spíše o činnosti zástupné, jejichž jediným smyslem je nahradit činnosti důležité či vyvolat zdání, že pracovník je zaneprázdněn.

Dokladem bývají časové snímky práce. Ukazují, že u většiny pracovních činností, jejichž časový rozsah není pevně stanoven, především činností administrativních, „papírových“ či řídících, souvisí nízká produktivita s tím, že zaměstnanci věnují „skutečné“ práci jen relativně malý podíl své pracovní doby, mnohdy méně než polovinu. Tuto skutečnost si přitom nemusí vždy uvědomovat. Příčinou je sklon zaměstnávat se činnostmi, které ke splnění jejich úkolů či dosažení výsledků práce příliš nepřispívají.

Projevy nízké osobní efektivity nemusí být na prvý pohled zřejmé. Její příčinou může být totiž zaujetí pro činnosti, které vyhlížejí jako důležité či odborné. Ve skutečnosti jde však o činnosti, ve kterých má pracovník určitou zálibu a jejichž provádění je spíše než požadavky práce motivováno jeho vlastními sklony či zájmy. Tyto činnosti tak ve skutečnosti dosažení očekávaných výsledků brání. Příkladem je sklon k obsáhlému a podrobnému, písemnému i ústnímu sdělování nepodstatných skutečností, záliba ve schůzování a naslouchání sobě samému, zvýšené zaujetí pro dodržování překonaných postupů a metod apod. Jejich společným jmenovatelem je zaujetí pro činnosti na úkor výsledků.

Druhý z hlavních předpokladů osobní efektivity souvisí se schopností motivovat sebe sama. Motivaci svých pracovníků se organizace zpravidla snaží různými cestami posílit. Schopnost udržovat a neztrácet svou motivaci či koncentraci, a to ani v podmínkách, kdy se práce zcela nedaří, je však i důležitým osobním předpokladem.

Je spojena především se schopností udržovat si pozitivní emocionální naladění či uplatňovat pozitivní myšlení. Oba předpoklady jsou důležité pro udržení osobní energie i předcházení nepříznivým důsledkům pracovního stresu.

Jak osobní efektivitu zvýšit

Většina předpokladů osobní efektivity není složitá. Není však ani samozřejmá. Dokladem je, že mnozí lidé si svou sníženou osobní efektivitu (či zvyklosti, které ji vyvolávají) neuvědomují: své pracovní nedostatky přičítají důvodům jiným. Nízkou osobní efektivitu svých zaměstnanců či skutečné příčiny jejich snížené produktivity si mnohdy plně neuvědomují ani vedoucí či organizace.

Východiskem k posílení osobní efektivity, ať již efektivity vlastní, či efektivity spolupracovníků, je si její sníženou úroveň připustit. Poté lze použít metod, které ji zvyšují, a to na základě změny určitých zvyklostí. U osob ve vedoucí funkci, které chtějí zvýšit osobní efektivitu svých spolupracovníků, je přitom důležité, aby se těmito metodami řídily samy. Pokud si je osvojí, jejich spolupracovníci je napodobí, a produktivita jejich pracoviště vzroste.

K základním metodám podpory osobní efektivity patří (občasné) využívání časových snímků práce, změny ve způsobu stanovování pracovních priorit, odstranění sklonu k odkládání, zvýšení osobního tempa či sestavování denních a týdenních časových plánů. K dalším patří metody podporující vlastní motivaci či umožňující úspěšněji čelit jejímu poklesu.

Vytváření časových snímků

Snímkování času, umožňující získat podrobný přehled o struktuře využívání pracovní doby, není trvalým nástrojem řízení. Slouží však jako důležitá diagnostická metoda. Vhodná je především tehdy, zdá-li se nám, že naše osobní efektivita nebo efektivita našeho okolí klesá. Před jejím použitím k řízení ostatních je však vhodné ji vždy nejprve vyzkoušet na sobě.

Metoda je snazší, než na prvý pohled vypadá. Je založena na tabulce či diagramu, které zachycují náš pracovní čas rozdělený po čtvrthodinových intervalech. K těm jsou průběžně přiřazovány dvě základní položky, a to činnosti, které právě vykonáváme, a jejich pracovní (nebo mimopracovní) význam. Bude-li to třeba, můžeme jednotlivé činnosti v poznámkách v diagramu blíže vysvětlit.

Tabulku si můžeme umístit na pracovní stůl, nejlépe tak, aby byla mimo náš běžný pohled. Zhruba každou půlhodinu (alespoň však jednou za hodinu) bychom v ní pak měli provést příslušný záznam. Vyplněný diagram bude tak ke každé čtvrthodině denní pracovní doby obsahovat nejméně dva záznamy odpovídající výše uvedeným položkám.

Celkové množství času, které tato metoda zabere, pravděpodobně nepřesáhne tři až čtyři minuty denně. Výsledky však mohou být překvapivé. Velmi pravděpodobně přijdete především na to, že jste dosud měli jen velmi nepřesnou představu o tom, na co svůj pracovní čas skutečně vynakládáte. Paměť je v tomto směru často nespolehlivá: to, co máme tendenci si pamatovat, bývají především hlavní a důležité okamžiky dne, zejména ty, kdy se nám podařilo něčeho dosáhnout. Přehlížíme naopak čas, který byl ztracen či využit nepříliš efektivně. V naší paměti většinou nezůstávají ani triviální časové položky, jako nejrůznější drobná vyrušení. Právě tyto časové položky bychom měli časovým snímkem identifikovat především.

Nejdůležitějším zjištěním časového snímkování se však pravděpodobně stane, jak překvapivě malé procento času skutečně strávíte nad tím, co považujete za své prioritní úkoly či jiné důležité činnosti. Například jak málo pozornosti věnujete plánování svého času, předvídání problémů, využívání příležitostí či práci na dosažení svých hlavních cílů. Výsledky časového snímku mohou být proto na prvý pohled nepříjemné. Jsou však podnětem, jak času využívat lépe.

Tvorba časového snímku vyžaduje pochopitelně určitou dávku disciplíny. Je však nástrojem vedoucím ke skutečně podstatným zlepšením způsobu, kterým svůj čas využíváte. Získáte-li s metodou určitou zkušenost, můžete ji doporučit i svému okolí, nebo ji použít jako nástroj ověření efektivity vašich spolupracovníků. Často však postačí, pokud svému okolí ukážete, jakou inspiraci vám vaše vlastní použití této metody přineslo.

Změny ve způsobu stanovování priorit

Osobní efektivita úzce souvisí se způsobem stanovování priorit. Stanovit činnosti, které mají prioritu, lze totiž dvěma hlavními způsoby, a to na základě jejich časové naléhavosti anebo důležitosti, tedy významu pro dosažení našich cílů.

Většina osob postižených sníženou efektivitou stanovuje své priority na základě časové naléhavosti. To vede k tomu, že na řadě úkolů, včetně úkolů důležitých, začnou pracovat teprve tehdy, když se jejich termín skutečně kriticky přiblíží.

Stanovujeme-li totiž priority svých úkolů na základě jejich časové naléhavosti, naše úkoly se velmi pravděpodobně rozpadnou do dvou kategorií. Půjde o úkoly, které je třeba udělat co nejdříve, a úkoly, které by měly být udělány „někdy“ v budoucnu, tedy se kterými zatím není třeba spěchat. Problémem tohoto způsobu stanovení priorit je, že řada důležitých úkolů „spadne“ do druhé kategorie a zůstávají v ní až do chvíle, kdy se jejich čas nezadržitelně blíží.

Až tento čas nadejde, může se však ukázat, že je již nelze provést tak kvalitně, jak bychom si vzhledem k jejich významu přáli. Například proto, že jejich kvalitní vykonání vyžaduje odbornou pomoc, kterou již není možné získat. Po jejich vykonání si proto zpravidla slíbíme, že příště začneme v podobné situaci dříve. Ve skutečnosti však nezačneme, nezměníme-li způsob, jakým své priority stanovujeme.

Vhodnějším způsobem, jak priority stanovit, je proto na základě důležitosti. Naléhavost přitom zůstává druhým, stále významným kritériem. Použití této metody předpokládá, že své činnosti posoudíme podle toho, nakolik přispívají k dosažení našich významných či dlouhodobějších pracovních cílů. Činnostem, které tímto testem projdou, pak přisoudíme prioritu na základě dvou kritérií, a to jejich časové naléhavosti a poměru mezi časem, který je na ně třeba vynaložit, a jejich přínosy.

Druhé z uvedených kritérií vychází ze skutečnosti, že i úkoly postrádající časovou naléhavost může být někdy vhodné vykonat přednostně. Jde o úkoly, které nevyžadují příliš velké množství času.

Význam uvedené metody spočívá v tom, že naši činnost zaměřuje především na úkoly významné. Pokud je vykonáme, můžeme se pochopitelně zaměřit na úkoly, jejichž význam je nižší. Důležitým předpokladem metody je však vykonat úkoly v pořadí, které jsme jim stanovili. A to i tehdy, máme-li sklon některé z nich odkládat.

Odstranění sklonu k odkládání

Sklon k odkládání důležitých úkolů patří k hlavním příčinám snížené osobní efektivity. Objevuje se především tehdy, jde-li o úkoly náročné, obtížné či jinak nepříjemné. Na jejich místo nastupují činnosti, jejichž význam je podstatně nižší.

Hlavní „mentální“ metody sloužící k řešení tohoto problému jsou čtyři. Tvoří je metoda motivační, salámová, bilanční a rozvoje nových zvyklostí.

Motivační metoda je svou povahou nejjednodušší. Spočívá ve spojení odkládané činnosti s něčím příjemným, na co se naopak můžeme těšit. Tuto příjemnou věc můžeme chápat i jako odměnu za to, že jsme vykonali činnost, kterou jsme již déle odkládali nebo o které víme, že u ní odkládání hrozí. „Odměnit“ se však můžete teprve tehdy, pokud jsme odkládanou činnost skutečně provedli.

Odměnou, kterou si můžeme udělit, je jakákoli činnost, která je nám příjemná či na kterou se obyčejně těšíme. V náročnějších případech může jako odměna sloužit i určitý dárek, který si po vykonání odkládané činnosti „dopřejeme“.

Salámová metoda je založena na rozdělení odkládaného úkolu na menší. Máme-li tendenci určitý úkol odkládat, můžeme ho rozdělit do co určitého počtu úkolů menších a snadněji zvládnutelných. Současně je třeba si slíbit, že vykonáme-li alespoň jeden z menších kroků, do kterých jsme nepříjemný odkládaný úkol rozdělili, nebudeme se nutit do provedení kroků dalších.

Předpokládejme, že již delší dobu odkládáme nepříjemný telefonní rozhovor. Použití salámové metody může v tomto případě vypadat například takto:

• vyhledáme telefonní číslo a zapíšeme si ho,
• stanovíme si čas, kdy telefonní rozhovor provedeme, a ten si zaneseme do diáře,
• rozhodneme se, co přesně zamýšlíme v rozhovoru uvést,
• provedeme rozhovor.

Třetí metodou, jak odkládání řešit, je metoda bilanční. Její podstatou je rozbor pro a proti, které se k vykonání odkládaného úkolu vztahují. Postupovat můžeme například tak, že si na levou stranu papíru napíšeme důvody, proč úkol odkládáme. Na pravou stranu pak uvedeme, co nám jeho dokončení přinese. V typickém případě budeme mít na levé straně jednu či dvě výmluvy, například to, že provedení úkolu by mohlo být nepříjemné či nudné. Na pravé straně pak nalezneme dlouhý seznam důsledků příznivých. Prvým z nich zpravidla bude pocit úlevy, že odkládaný, avšak nezbytný úkol máme za sebou.

Čtvrtou a nejhlubší metodou je změna zvyklostí. Řešení, které nabízí, je radikální. Je založena na tom, že zvyk odkládat měníme v jeho protipól. Východiskem metody je připravit seznam úkolů, které již chvíli odkládáme. Tento seznam si seřadíme podle toho, jak jsou nám odkládané úkoly nepříjemné, a to počínaje těmi, jež jsou nám příjemné nejméně. Nový zvyk, který si vytvoříme, spočívá pak v tom, že počínaje příštím ránem začneme každý den tím, že vykonáme tu nejméně příjemnou věc, která na našem seznamu nepříjemných a odkládaných úkolů figuruje.

Nejméně příjemná a nejvíce odkládaná může být někdy jen maličkost. Například omluva, ke které se již dlouho chystáme, rozhovor s nepříjemným spolupracovníkem, otravná práce, o které víme, že ji nakonec budeme muset vykonat apod. Ať jde o cokoli, je třeba tuto činnost vykonat před tím, než začneme pracovat na úkolech ostatních.

Vtip metody spočívá v tom, že vykonání nejméně příjemného či dlouho odkládaného úkolu předznamená tón našeho dne. Přinese nám příjemný pocit, že se nám již na počátku dne podařilo vypořádat s nejméně příjemnou věcí, kterou jsme před sebou měli. Budeme-li tento postup po několik dní opakovat, stane se z něj zvyk, který bude působit nejen na počátku dne, ale kdykoli, kdy se před námi ocitne něco nepříjemného. Povede nás k tomu, abychom se – s vidinou příjemného pocitu, který nás čeká – do nepříjemného úkolu pustili co nejdříve.

V době, kdy tento zvyk teprve zakořeňuje, je však třeba být opatrný. Nelze tolerovat žádné výjimky. Jedna výjimka může totiž zvrátit naše úsilí z řady uplynulých dnů či týdnů.

Zvýšení osobního tempa

Pomalé osobní tempo, tedy sklon vykonávat pracovní úkoly pomaleji, než je žádoucí, může být částečně podmíněno temperamentem. Často však vzniká i jako „syndrom pomalého tahu na branku“, který je důsledkem přílišného osobního zaujetí pro určité činnosti, postupy či procesy.

Své tempo, především tempo pomalé, si lidé nemusí plně uvědomovat. Řešení problému se proto opírá o dva kroky. Prvým je si své (občasné) pomalé tempo uvědomit a pochopit jeho příčiny. Druhým je využít metod, které nám osobní tempo pomohou urychlit. Stejné řešení lze s jistým taktem uplatnit i vůči spolupracovníkům.

Symptomem nízkého osobního tempa zpravidla je, vykonáváme-li určitou činnost příliš dlouho, aniž bychom se příliš blížili jejímu konci. V takové situaci je namístě položit si několik otázek, například: „Proč přesně provádím nebo se snažím vykonat tuto práci?“, „Stojí skutečně za to?“, „Nejde o činnost, jejíž vykonávání mě baví, i když nenese žádné výsledky?“, „Stanovil jsem si sám pro sebe určitý časový termín pro její dokončení?“, „Jsem rozhodnut tento termín dodržet?“ apod.

Určitou inspiraci, jak tempo provádění práce zrychlit, může dát i odpověď na otázku „Pokud by můj život závisel na tom, zda práci dokončím za polovinu stanoveného času, jak bych její vykonání urychlil“?

Osvědčeným klíčem k dosažení žádoucího tempa je atmosféra naléhavosti. Zpomaluje-li naši práci či práci druhých okolnost, že určitý úkol naléhavý není, je možné tuto naléhavost vytvořit uměle. Odpovídající metodu lze označit jako metodu řízené naléhavosti.

Její podstata spočívá v tom, že pro úkol, který nemá termín nebo jehož termín je příliš dlouhý (což vede k tendenci pracovat na něm déle, než je nutné), si tento termín vytvoříme uměle. Poté uděláme vše, abychom ho dodrželi. Metoda je založena na jednoduché skutečnosti, a sice na tom, že většina lidí pracuje pod určitým tlakem lépe. Stanovíme-li si takovýto termín sami, může k jeho naléhavosti přispět, pokud jej zveřejníme nebo se k němu před ostatními zavážeme.

Je-li úkol složitý, je vhodné vytvořit si termíny dílčí. Nejlépe tak, abychom k těmto termínům dokončili vždy určitou ucelenou část práce. Vhodně stanovené dílčí termíny nám umožní pracovat stálým tempem, a nepropadat horečné činnosti až v okamžiku, kdy je konečný termín na dohled. Stanovené termíny je však třeba skutečně respektovat. Navykneme-li si je „natahovat“, ztratí metoda svou účinnost.

Sestavování časových plánů

Čas věnovaný plánování úkolů zkracuje čas potřebný k jejich provedení. Vyjádřeno jinak, čím více času investujeme do naplánování určitého úkolu, tím více jej ušetříme při jeho uskutečňování.

Podobně platí, že nemáme-li alespoň rámcový časový plán svého příštího dne či týdne, budeme mít sklon věnovat svůj čas čemukoli, co se nám právě ocitne na stole. S odstupem času pak zjistíme, že se zabýváme hlavně problémy, a nikoli příležitostmi, a naše činnost je z velké části určována prioritami a potřebami jiných.

Plánování úkolů či plánování času je proto důležitým předpokladem osobní efektivity. Samotné plánování času však většinou nestačí. Důležitý je způsob, jak je časový plán vytvořen.

Náš denní časový plán by měl hlavní pozornost věnovat dvěma či třem prioritním úkolům, které bychom v daném dni měli vykonat. Ve čtvrtek či v pátek bychom si pak podobný plán měli připravit pro nadcházející týden. Nepatří-li však naše práce k těm, u kterých máme vlastní čas zcela pod kontrolou, nemá smysl plánovat si detailně každou minutu pracovního dne. Vyrušení či nejrůznější neočekávané události nám totiž jakýkoli příliš přesný časový plán dříve nebo později rozbijí.

Klíčem k efektivnímu plánování času je proto plánování ve větších časových blocích. Jeho základem je rozdělení plánovaných činností do dvou seznamů. Prvý zahrnuje položky naplánované na pevný čas; příkladem jsou schůze a setkání. Druhý obsahuje úkoly, které bychom během daného dne vykonat měli a které si můžeme seřadit podle jejich priorit.

Pro práci na těchto úkolech bychom si pak měli naplánovat odpovídající časové bloky, a to nejlépe na dobu, o níž víme, že nám umožňuje pracovat s nejvyšší výkonností. Pro ostatní, méně důležité činnosti, například návštěvy, telefonní rozhovory, nepředvídatelné události či další drobné úkoly si ponecháme dostatečné množství nenaplánovaného času. Vyjádřeno jinak, činnostem, které jsou méně prioritní, není třeba konkrétní čas přiřazovat. Důvodem je uchovat si dostatečnou časovou pružnost k řešení událostí neočekávaných. Pokud si tuto pružnost nezachováme, stane se náš plán nepraktický a od plánování času nás odradí.

Při sestavování druhého seznamu úkolů je přitom třeba řídit se (ve shodě s tím, co jsme uvedli výše) správně stanovenými prioritami. Tedy posoudit, zda úkoly, na kterých v příštím dnu nebo týdnu hodláme pracovat, nás skutečně přibližují k cílům, které jsou důležité a jichž bychom chtěli z dlouhodobějšího hlediska dosáhnout. Pokud jsme prioritu svých úkolů stanovili správně, nemusí nás navíc nesplnění některých denních úkolů tolik trápit. Podstatné je, že jsme dosáhli úkolů důležitých. To je i podstatou osobní efektivity.

Zjistíme-li však, že určitou položku přesunujeme ze svého denního seznamu opakovaně, může to být i proto, že její vykonání odkládáme. Je-li tomu tak, měli bychom si tuto okolnost připustit a zvážit, kterou z metod odstraňujících sklon k odkládání použijeme.

Přípravě obou seznamů činností na příští den bychom měli věnovat vždy několik posledních minut předchozího dne. I tento zvyk lze považovat za jednu z nejdůležitějších metod posílení osobní efektivity. Je-li totiž příprava plánu odložena na ráno, hrozí nebezpečí, že bude v důsledku časového tlaku sestavován náhodně či ledabyle. V důsledku toho se může snadno stát, že bude obsahovat pouze položky naléhavé, nikoli důležité.

Podpora vlastní motivace

Důležitým předpokladem osobní efektivity je i schopnost motivovat sebe sama. Je důležitá především pro udržení oslabující motivace či vyšší vytrvalost při dosahování náročných cílů. Osoby, jež touto schopností disponují, dosahují proto i lepších výsledků. Stanovují-li si své cíle samy, bývají tyto cíle náročnější.

Schopnost motivovat sebe sama, či bránit vlastní demotivaci, je založena na ovládání vlastních emocí. Ty totiž mohou naši motivaci podporovat, ale i oslabovat. Východiskem je zpravidla schopnost kontrolovat emoce negativní, především pocity obav či nejistoty, vyvolané občasnými nezdary, smůlou nebo únavou. Nepříznivě mohou však naši aktivitu ovlivňovat i emoce přinášející vyrušení, odvracející naši pozornost jiným směrem. Emoce vedoucí k poklesu motivace či osobní energie jsou v určitých situacích zcela přirozené. Nemají-li však mít na naši motivaci větší dopad, je třeba se jim bránit.

Aktivní kontrola emocí – omezování emocí negativních a podpora těch, které aktivitu a motivaci stimulují – souvisí se vztahem mezi myšlením a představami na straně jedné, a emocemi na straně druhé. Změnou úhlu pohledu, soustředěním se na příznivé nebo pozitivní aspekty situace, na nové možnosti, které situace nabízí apod., můžeme totiž své emoce zaměřit pozitivně, a svou motivaci či sebedůvěru tak podpořit.

Tři kroky, jak svou motivaci posílit

Ke ztrátě nebo oslabení vlastní motivace vedou zpravidla tři hlavní důvody. Patří k nim nejasné cíle, nejasná představa o tom, jak jich dosáhnout, a nedostatek sebedůvěry. Podaří-li se nám tyto důvody odstranit, svou motivaci zpravidla výrazně povzbudíme. Totéž se vztahuje i k motivaci ostatních.

Nejasné či nedostatečně hmatatelné cíle patří k nejčastějším zabijákům motivace. Nevíme-li, co přesně chceme (nebo co je naším úkolem), naše motivace klesá. Nejasné cíle souvisí často s tím, že naše pozornost se soustřeďuje na to, co nechceme. Nejčastěji z důvodu určitých obav, například toho, že nás naši spolupracovníci dostatečně nerespektují, že se v určitém názoru ocitáme v menšině apod. Strach sám o sobě však většinou nevede k činnosti. Má spíše sklon „živit se sám sebou“ a naši motivaci oslabovat. Zachvátí-li nás proto určité obavy, měla by být naším prvým krokem snaha zaměřit se na jasný cíl. Klíčem je přejít od neurčitého přání ke konkrétní představě.

Motivaci ničí často i nejasný postup: nevíme-li, jak postupovat, nevěříme, že cíle dosáhneme. Snadněji podléháme i sklonu k odkládání nebo vykonávaní aktivit, jejichž jedinou funkcí je vyplnit čas. Klíčem ke stanovení postupu je určit si kroky či činnosti, které nás k našemu cíli povedou, a tyto činnosti si naplánovat. Konkrétní přehled nejdůležitějších kroků naši motivaci nejen podpoří, ale zaměří i jasným směrem.

Nedostatečná sebedůvěra ničí naši motivaci především tehdy, upínáme-li se příliš na své nezdary či problémy a zapomínáme na to, čeho jsme již dosáhli. Přispívá k ní i sklon brát si určité nepříznivé události osobně, tj. pomíjet skutečnost, že mohly souviset s okolnostmi, které nebyly pod naší kontrolou. Nepříznivě působí především sklon přičítat ostatním záměr nám škodit.

Cestou, jak si sebedůvěru obnovit, je pozitivní myšlení. Spočívá ve sklonu zaměřit se na to, čeho jsme již dosáhli. Své úspěchy nebo silné stránky vnímáme totiž často jako samozřejmé a nevěnujeme jim dostatečnou pozornost. Pomoci může, vytvoříme-li si „mentální seznam“ svých silných stránek, dosažených úspěchů či osobních předností. Soustředíme-li se na ně, své negativní emocionální naladění překonáme, a naše sebedůvěra vzroste.

Pokud všechny předchozí kroky selžou, můžeme svou motivaci povzbudit i tím, že si vytvoříme jednoduchý plán zahrnující dvě činnosti. Prvou je malý úkol, který již delší dobu zvažujeme, druhou úkol náročnější a dlouhodobější. Drobný úkol bychom měli vykonat hned, jakmile si plán vytvoříme. Vykonání tohoto úkolu v nás totiž zpravidla vyvolá příznivý pocit, který nám dodá potřebný impuls k vykonání prvého kroku dlouhodobějšího úkolu. Uvedený postup nám umožní překonat dočasný pokles motivace a současně i postoupit ve směru našich cílů.

Uplatňování kroků vedoucích k povzbuzení vlastní motivace lze chápat jako jeden z důležitých zvyků osobní efektivity. Jde o zvyk nenechat svou motivaci klesnout či udržovat si trvalou „motivační disciplínu“.