Jak rozvíjet měkké dovednosti

Školení či tréninky takzvaných tvrdých dovedností, ať již technických, počítačových, právních apod., například schopností obsluhovat určitá strojní zařízení nebo dodržovat nová legislativní pravidla, většinou nepředstavují větší problém. Jde zpravidla o schopnosti, které lze jasně vymezit a poměrně snadno předat, nejčastěji formou instruktáže. O jejich získání či osvojení se navíc většinou lze i poměrně snadno přesvědčit.

Nižší efektivita školení měkkých dovedností mívá tři hlavní důvody. Patří k nim, zaprvé, nesprávné nebo nejasné vymezení měkkých dovedností, tedy toho, co by se pracovníci měli naučit.

Druhým důvodem bývají nevhodní lektoři, občas pseudoodborníci bez odpovídajících psychologických znalostí či manažerských zkušeností. Na základě nabídky nejrůznějších vzdělávacích firem se občas dokonce zdá, že „měkká“ povaha těchto dovedností umožňuje, aby je školil téměř každý. I měkké dovednosti se však opírají o svá pravidla.

Třetí důvod spočívá v povaze měkkých dovedností. Tyto schopnosti totiž zpravidla nevznikají „na zelené louce“, a k jejich osvojení pracovníkům často brání jejich stávající zvyklosti. Získání nových dovedností v těchto situacích zpravidla vyžaduje, aby se lidé nejprve odnaučili svým dřívějším zvyklostem, které jsou s nimi v rozporu.

O jaké schopnosti jde

Měkké dovednosti jsou především ty, kterých je třeba pro účinnou komunikaci a spolupráci s ostatními. Jsou proto důležité všude tam, kde výsledky práce závisejí na vzájemné důvěře, mezilidských vztazích, ale i na schopnostech předávat informace, pracovat v týmu, řešit společné problémy, překonávat konflikty apod.

Patří k nim však i ty, které jsou důležité pro „řízení sebe sama“. Jsou nezbytné především tehdy, pracují-li lidé bez přímého dozoru či vedení nadřízeného. Jejich součástí je například schopnost plánovat a využívat svůj čas, odolávat stresu, motivovat sebe sama apod.

Třetí skupinou těchto schopností jsou sociální dovednosti, o které se opírá řízení a vedení ostatních. Patří k nim schopnosti působit vlastním příkladem, vzbuzovat důvěru, ovlivňovat, motivovat, povzbuzovat a hodnotit své spolupracovníky, rozvíjet a inspirovat ostatní, delegovat jim na základě rozvoje jejich schopností i vyšší pravomoci, vytvářet a vést týmy apod.

Nevhodné zaměření tréninků

Nejčastější nedostatky tréninků měkkých dovedností spočívají v tom, že nejsou správně zaměřeny. Týká se to zpravidla situací, kdy se jejich obsahové zaměření neopírá o rozbor rozvojových potřeb organizace či jejích zaměstnanců, ale stanoví je samotní trenéři.

Podobná situace, tedy ta, kdy trénink neodpovídá potřebám organizace či zaměstnanců, nastává i tehdy, když měkké dovednosti, které jsou předmětem tréninku, nejsou dostatečně jasně či konkrétně vymezeny. Je totiž rozdíl mezi tréninkem zaměřeným na „obchodní dovednosti“ a tréninkem, jehož cílem je „naučit se překonávat v obchodním jednání námitky protistrany týkající se příliš vysoké ceny určitého produktu či služby“. Podobný je i rozdíl mezi tréninkem „komunikačních dovedností“ a školením věnujícím se schopnosti naslouchat v rozhovoru druhé straně a vzbuzovat tak její důvěru.

Neobvyklé však nejsou ani situace, kdy lektorům schází teoretické poznatky, o které se měkké dovednosti opírají. Jde o poměrně časté případy, kdy školení vedou lektoři bez odpovídajícího, především psychologického vzdělání, případně osoby, které nemají v dané oblasti žádnou praxi.

Může jít dokonce i o situaci, kdy představa lektora o tom, v čem daná schopnost spočívá nebo na čem je založena, je zcela chybná. Důvěra podniku v tyto lektory vede k tomu, že „schopnosti“, které se účastníci školení učí, neodpovídají těm, které by si osvojit měli.

Chybné představy o dovednostech

Příkladem je trénink na téma „Stres management“, mající omezit příčiny stresu v práci, jejž vede lektorka s ekonomickým či obchodním vzděláním, bez psychologické erudice, opírající se o své „osobní zkušenosti“, zpravidla jakési „lidoznalství“.

Nesmyslný je v tomto případě již sám název školení: stres nelze či nemá smysl řídit, lze mu jen předcházet nebo pokud již nastal, jej částečně tlumit. Částečně čelit lze pochopitelně i jeho následkům.

Nejdůležitějším předpokladem, jak čelit stresu, tak není jeho „řízení“, ale prevence stresu, který je zbytečný, tj. který na rozdíl od jiných příčin psychické zátěže není objektivně nutný, například v důsledku náročných termínů. Souvisí většinou s jednáním vedoucích a vztahy na pracovišti a lze jej poměrně snadno odstranit.

Prevence pracovního i jiného stresu může pochopitelně probíhat na osobní úrovni (lidé se naučí jednat tak, aby si stres sami zbytečně nevyvolávali), rozhodující však většinou je, aby k této prevenci přistoupila samotná organizace, a to tím, že zbytečnému stresu (který je pro organizaci drahý) zabrání, ať již lepším řízením či organizací práce.

Obdobným (skutečným) příkladem školení měkkých dovedností je trénink vůdcovských schopností, jehož lektor - z ne zcela známých příčin - dospěl k závěru, že správný vůdce má být „neviditelný“. Účastníky svého kurzu proto školí ve schopnosti (doslova) „jak se stát neviditelným vůdcem“. A některé z nich o této potřebě dokonce možná přesvědčí.

Skutečností však je, že úspěšní vůdci nejen jsou, ale musejí být velmi viditelní, mimo jiné proto, aby mohli působit svým příkladem, aby zaměstnancům v obtížných situacích dodávali důvěru a jistotu, aby své vize nejen formulovali, ale i osobně předávali apod. Budou-li „neviditelní“, nic z toho se jim nepodaří.

Podobný dopad má situace, kdy jsou účastníci kurzu motivačních dovedností svěřeni „lektorovi“, který na základě své vlastní domněnky razí názor, že zaměstnance není vhodné příliš chválit, protože by je tato chvála mohla „zkazit“.

Praxe takové případy (které jsou v rozporu s psychologickou teorií posilování) příliš nezaznamenává, pokud by však k nim skutečně došlo, bylo by to daleko spíše nevhodným podáním pochvaly. Lektor možná měl na mysli, že přílišná pochvala, která není konkrétní, může vyznívat nepřesvědčivě či dokonce manipulativně. Zaměstnanci či manažeři by si však z jeho tréninku rozhodně neměli odnést představu, že pokud někoho pochválíme, jeho motivace klesne, protože „usne na vavřínech“.

Spíše úsměvnou povahu má i školení, nabízené některými vzdělávacími firmami, na téma „krotitelé času“. Firma či lektor, kteří je nabízejí, se zřejmě domnívají, že čas lze, v zájmu jeho účelného využívání, zkrotit, snad aby běžel pomaleji. Nepříliš správným označením je přitom již samotné „řízení času“ čili time management: čas totiž nelze ani řídit, lze jej jen více nebo méně efektivně využívat.

Efektivní „řízení času“ není tak ve skutečnosti ničím jiným než schopností účinně řídit sebe sama, například se přinutit vykonat činnosti, které jsou potřebné či dokonce nepříjemné. K tomu nám však nepomohou žádná pravidla „řízení času“. Čas je pochopitelně třeba plánovat, máme-li však vytvořený plán skutečně dodržet, je často třeba osvojit si či využít i určité psychologické metody, jak vytvořit či posílit vlastní motivaci k jejich vykonání, které mohou mít například povahu autosugesce.

Tvrdá pravidla měkkých dovedností

Škodlivá či nepříliš vhodná je mnohdy i představa, že podstatou měkkých dovedností je jakési volné „umění“, kterému se lze snadno naučit z praxe nebo které lze společně s účastníky kurzu odvodit.

Tréninky měkkých dovedností by pochopitelně měly využívat diskusí s účastníky. Většina měkkých dovedností - podobně jako dovedností „tvrdých“ - má však svá pravidla. Jde o zásady, které se většinou opírají o dlouholeté výzkumy či zkušenosti a jejichž výsledky nelze jednoduše odvodit v rámci skupinových diskusí. Platí to mimo jiné i proto, že některé z těchto zásad mají tzv. kontraintuitivní povahu, tj. neodpovídají zcela tomu, co se zdá být na prvý pohled zřejmé, případně tomu, jak se lidé v praxi v určitých situacích chovají (protože se domnívají, že tak budou úspěšní).

Příkladem jsou psychologicky prověřené předpoklady, o které se opírá schopnost přesvědčovat či působit důvěryhodně. Jedním z nich je, že chceme-li někoho přesvědčit, neměli bychom na něj příliš „tlačit“ - vhodnější je ponechat alespoň určitý prostor k tomu, aby si názor či rozhodnutí, ke kterým se ho snažíme přivést, odvodil sám.

Podobně kontraintuitivní je často i zásada, která říká, že efektivní řešení konfliktu spočívá většinou v tom, že se snažíme nevést spor ke konfrontaci. Konfrontační řešení sporu snižuje ochotu druhé strany vyjít nám vstříc, nebo jí dokonce dává do ruky argumenty, proč se o to ani nesnažit. V rozporu s touto ověřenou zásadou se však lidé v praxi často domnívají, že na druhou stranu je v případě konfliktu třeba „udeřit“, a donutit ji tak k ústupkům. Mylná je většinou i představa, že rozčílíme-li se, stres z nás opadne. Stres se totiž velmi rychle vrátí, jakmile zjistíme, že jsme svým rozčilením ničeho nedosáhli.

Tvrdá pravidla či zásady, o které se měkké dovednosti opírají, se přitom vztahují i k těm nejnáročnějším z nich. Týká se to například schopnosti vést: i když k ní nesporně napomáhají určité vrozené předpoklady (osobní „charisma“), lze se jí naučit, a to na základě ověřených způsobů jednání a komunikace úspěšných vůdců. I těchto pravidlům, která je vhodné dodržovat, je však třeba se naučit, a to někdy i způsobem, který může připomínat získávání „tvrdých“ či faktograficky založených schopností.

Rozdíl v povaze měkkých dovedností

Nižší efektivita školení měkkých dovedností souvisí často i s jejich povahou, tedy tím, čím se tyto dovednosti liší od schopností „tvrdých“. Jejich odlišnost spočívá totiž nejen v tom, že je obtížnější je (správně) vymezit, vysvětlit i posuzovat, ale i z toho důvodu, že sociální a komunikační schopnosti, se kterými lidé do organizací přicházejí, bývají často již pevně zakořeněné.

Zakořeněné zvyklosti

Jde o „lidské“ schopnosti, často však spíše zvyklosti, vytvořené v předchozích zaměstnáních, mnohdy však i před vstupem do práce. Některé z nich mohou být efektivní, jiné však mohou vyvolávat problémy. Vytvoření nových sociálních schopností je v těchto situacích obtížnější. Vyžaduje totiž nejen osvojit si nové dovednosti, ale i nahradit či odbourat schopnosti staré.

Mozek, podobně jako počítačový procesor, zpracovává informace. Na rozdíl od počítače však neumožňuje již nechtěné programy, ovládající lidské reakce, jednoduše odstranit, obrazně řečeno zmáčknutím tlačítka „delete“. Způsoby chování jsou „fyzicky nastaveny“ pomocí vybudovaných nervových spojů a jakékoli nové způsoby chování, i ty, které jsou rozumné a žádoucí, se rodí s obtížemi.

Jedinou trvalou metodou, jak vytvořit nový způsob chování, nahrazující způsob starý, je vytvořit dané osobě „novou či korektivní zkušenost“. Podstatou tohoto postupu je, že nové chování „dává lepší výsledky“, tj. je okolím oceňováno a podporováno: je-li nový způsob jednání ze strany okolí dostatečně dlouho podporován a ukáže se tak jako úspěšnější, je naděje, že se vytvoří i nová mozková spojení, která k němu vedou.

Z výsledků studií zabývajících se fungováním mozku tak vyplývá, že jediným způsobem, jak dosáhnout trvalé změny v lidském chování, je tyto změny dlouhodobě „posilovat“, tedy podporovat, a tím i fixovat. Základem této podpory je přitom zpravidla okamžitá a pozitivní zpětná vazba, jednoduše řečeno bezprostřední pochvala.

Potřeba dlouhodobější podpory

Bez této dlouhodobější podpory či posilování se nové způsoby jednání nevytvoří, a většina osob se velmi pravděpodobně dříve nebo později vrátí ke starším a možná i pohodlnějším způsobům chování, tedy těm, které si zafixovali v minulosti či se kterými vyrostli. Jejich chování tak zůstane více méně beze změny.

Ani nákladné tréninky měkkých dovedností tak nemusejí dosáhnout příliš velkého výsledku, nejsou-li následovány navazující podporou nových schopností ze strany společenského okolí, především přímého nadřízeného. Výsledky tréninku zůstávají v tomto případě za očekáváními a návratnost prostředků na ně vynaložených je nízká.

Týká se to i intenzivních vícedenních školení či tréninků včetně těch, které využívají individuálních nebo skupinových nácviků metodou hraní rolí, jejichž účastníci se o změnu svého jednání skutečně snaží. Tréninky samy o sobě totiž vytvořit nové schopnosti nedokážou. Dostatečnou dlouhodobější podporu, nezbytnou pro zakořenění nových způsobů chování, totiž nedávají. Jejich hlavní přínos spočívá především v tom, že tvoří nezbytný prvý krok či „úvod“ ke správnému postupu či způsobu řešení určitých sociálních situací. Po něm však musí následovat dlouhodobější posilování nově naučeného jednání.

Vrátí-li se, vyjádřeno jinými slovy, zaměstnanec po absolvování tréninku na své pracoviště, potřebuje vedle sebe vedoucího, spolupracovníky, případně další osobu, která by mu trvale poskytovala zpětnou vazbu, vedení a podporu. Pokud ji nemá, jeho jednání se brzy vrátí do vyjetých kolejí.

Postup odshora dolů

Výše uvedený princip vede i k tomu, že rozvoj měkkých schopností může v organizaci fungovat zpravidla jen na základě postupu shora dolů. Začíná změnou chování na nejvyšších úrovních podnikového řízení a pokračuje tréninky či koučováním osob na nižších úrovních.

Manažeři, kteří si nové jednání osvojili, se v rámci tohoto postupu stávají kouči či trenéry osob, které řídí. Tyto osoby, jsou-li rovněž vedoucími, například vůdci týmů, pak opět posilují rozvoj měkkých schopností členů svých skupin.

Důležitým předpokladem účinnosti tohoto postupu je stanovit jasná očekávání změn, poskytovat pravidelnou a častou zpětnou vazbu a k tvorbě nových schopností motivovat.

Objektivní hodnocení měkkých dovedností

K rozvoji měkkých dovedností slouží i jejich objektivní zhodnocení, poukazující na hlavní slabé stránky vybraných osob. Jeho nejsnazším i nejefektivnějším způsobem je zpětná vazba, ke které dochází nejen ze strany nadřízených, ale i podřízených, spolupracovníků či zákazníků. Je-li správně navržena, dává poměrně přesné posouzení schopností, které lze jinak často hodnotit jen obtížně či jejichž hodnocení vyznívá subjektivně.

Stanovíme-li hlavní slabá místa v měkkých dovednostech jednotlivých osob před započetím jejich rozvoje, přináší nám to dvě výhody. Jednak tu, že program tréninku a koučování může být zaměřen na oblasti, ve kterých je potřeba zlepšení nejvyšší, jednak tu, že účastníci tréninku i navazujícího rozvojového programu získají ke změně silnější motivaci. Slabiny, na které zpětná vazba poukázala, mohou být navíc po čase znovu prověřovány, takže účastníci rozvojového programu získávají bezprostřední informaci o tom, jakých zlepšení již dosáhli.

Vnější koučování

Rozvoj měkkých dovedností, opírající se o koučování, je důležitý i u zaměstnanců, kteří již základní potřebné schopnosti získali, při jejich uplatňování však začínají narážet na problémy, a v důsledku toho ztrácejí sebedůvěru.

V těchto situacích může při rozvoji měkkých dovedností pomoci i externí kouč. Jeho hlavním úkolem je dodat zaměstnanci při využívání nových schopností potřebnou sebedůvěru. Vychází z již získaných schopností zaměstnance a ukazuje mu, že náročnější řešení či uplatnění těchto schopností dokáže zvládnout sám. Vytváří tak v něm i vyšší motivaci nové schopnosti použít.

Při vedení zaměstnanců, které jim pomáhá nalézt správné řešení, postupuje kouč většinou metodou tzv. návodných otázek. Jde o nepřímé otázky, které k novým přístupům vedou. Jejich příkladem mohou být otázky typu „Jaké možnosti dalšího postupu máte?“, „Co myslíte, že byste mohl dělat jinak?“, „Co by se stalo, kdyby ...„, „Vidíte nějaký způsob, jak bychom mohli věci urychlit?“, „Co si myslíte o možnosti...?“, „Je na vaší práci něco, co vás znervózňuje nebo vyvolává nepříjemné pocity?“ apod.

Jedním z nejdůležitějších osobních předpokladů úspěchu kouče je trpělivost. Měl by respektovat, že k rozvoji schopností a zkušeností je třeba určitý čas, který může být u jednotlivých zaměstnanců různý. Rozdíly v rychlosti učení však ještě nemusí znamenat, že zaměstnanci, kteří jsou v učení „lepší“, budou lepší i při vlastním výkonu nové práce. Důležitá je i důslednost, schopnost sledovat a hodnotit výkon a jasně formulovat stanovené cíle.

Zábrany při uplatnění měkkých dovedností

Důvody, proč zaměstnanci při řešení svých úkolů postupují jinak, než jejich vedoucí nebo organizace očekává nebo čemu se v rámci tréninků naučili, nemusejí vždy souviset jen s tím, že neměli možnost nové schopnosti získat. Příčinou mohou být i jejich pochybnosti, zda postup, který jejich vedoucí či organizace požaduje, funguje nebo zda je to nejsprávnější.

Nemáme zde na mysli situace, kdy postup či řešení navrhované zaměstnancem je skutečně lepší. Je-li tomu tak, měl by se ho zaměstnanec v zájmu organizace i svého nadřízeného držet, a to i přes problémy, které mu to ve vztahu k jeho nadřízenému může (krátkodobě) přinést. Jeho vedoucí by měl ve stejném zájmu na toto řešení přistoupit (a neměl by se obávat, že tím utrpí jeho autorita).

K podobné situaci může dojít i tehdy, je-li úkol nový nejen pro zaměstnance, ale i jeho vedoucího, a kdy žádný z nich přesně neví, jak postupovat co nejlépe: i v tomto případě by měl vedoucí být k názorům svého zaměstnance otevřený.

Situace, o které hovoříme, je ta, kdy postup, který organizace od zaměstnance požaduje a se kterým měl možnost se na tréninku seznámit, je vyzkoušený a správný, kdy však zaměstnanec z nejrůznějších důvodů volí řešení, které správné nebo nejvhodnější není.

Nedůvěra v nová řešení

Příkladem je situace, kdy nadřízený doporučí zaměstnanci vyřizujícímu reklamace, aby se s osobami, které si stěžují, nepřel. Důvodem je, že je tak velmi pravděpodobně dříve uklidní. Zaměstnanec však s tímto postupem nesouhlasí. Namítá, že nebude-li se s nimi o obsah jejich stížnosti přít, dá jim najevo, že jeho pozice je slabší, a jejich stanovisko tak posílí.

Výhrady vůči určitému postupu se často, a mnohdy ještě silněji, vyskytují i na straně vedoucích. Jejich názory, například na to, jak řídit své podřízené, se někdy výrazně liší od toho, co považují za správné jejich organizace, trenéři nebo vyšší nadřízení.

Příkladem může být situace, kdy manažer doporučí svému podřízenému, vedoucímu týmu, aby své podřízené zápasící s novými požadavky pochválil i za drobná zlepšení jejich výkonu. Vedoucí týmu se však domnívá, že pochvala zaměstnance za práci, jež dosud zcela neodpovídá požadavkům, jej může povzbudit k tomu, aby tak pracoval i nadále.

Dva typy situací

Případ, kdy zaměstnanci správné řešení znají, ale vědomě postupují jinak, může mít dvě podoby. Mohou se buď domnívat, že toto řešení nefunguje, nebo být přesvědčeni, že jejich vlastní postup odpovídá danému úkolu lépe. Obě situace působí podobně, je však mezi nimi rozdíl.

V prvém případě jsou zaměstnanci vnitřně přesvědčeni, že požadované řešení nefunguje. Připustí, že jde o postup, který je možná dobrý někde jinde, jsou však přesvědčeni, že v jejich konkrétních podmínkách použitelný není. Na snahu vedoucího přesvědčit je o nutnosti dodržovat stanovený postup reagují proto s nedůvěrou, a to i tehdy, pokud jim požadovaný postup podrobně vysvětlí. I když se postup naučí a prohlásí, že se ho budou používat, v jeho správnost či funkčnost nevěří a mají většinou sklon ho (alespoň za zády nadřízeného) nedodržovat. Pro vedoucího tím vzniká problém, který si nemusí vždy plně uvědomovat.

Příkladem je situace, kdy vedoucí od prodejce požaduje, aby každé obchodní jednání přivedl k přímé nabídce koupě. Prodejce se však domnívá, že tento postup nefunguje. Je totiž přesvědčen, že přímá nabídka prodeje na zákazníky působí příliš násilně, a může tak v nich ve skutečnosti vyvolávat ke koupi daného zboží odpor.

Druhý případ se týká situace, kdy zaměstnanec postup, o který je žádán, nezpochybňuje, domnívá se však, že jeho postup funguje lépe. Požadovanému postupu většinou vytýká, že je časově zdlouhavější, zbytečně složitý, nebere ohled na jiné úkoly apod.

Příkladem je požadavek, aby si zaměstnanec o určité činnosti (například jednání, provedeném rozboru či měření apod.) učinil záznam bezprostředně poté, co proběhla. Zaměstnanec to však odmítá s tím, že vhodnější je vytvořit si záznam až na konci dne, kdy již není pod časovým tlakem.

Podobná je i situace, kdy vedoucí své zaměstnance žádá, aby nepřijímali objednávky od zákazníků, s jejichž platební morálkou byli v minulosti problémy. Zaměstnanci se však domnívají či opírají o představu, že dají-li zákazníkovi najevo svou důvěru, jejich platební disciplína se zvýší.

Podobným příkladem může být i spor mezi vedoucími. Vyšší nadřízený může uložit svému podřízenému, aby nezvyšoval plat zaměstnanců, s jejichž výkonností není spokojen. Nižší vedoucí však zastává názor, že jeho postup je vhodnější, protože zvýšení mezd mu umožní jeho méně výkonné zaměstnance lépe motivovat.

Podobný rozdíl v názoru na účinnost určitých řídících postupů se může týkat situace, kdy vyšší manažer upozorní svého podřízeného, vedoucího týmu, na to, že pochvalné hodnocení výkonu by měl svým podřízeným předávat ústně, bezprostředně poté, co dosáhnou určitého úspěchu, například tehdy, pokud se jim podařilo úspěšně vyřešit určitý složitější úkol. Vedoucí týmu na to navenek přistoupí, vnitřně však s tímto požadavkem nesouhlasí. Zastává totiž názor, že zaměstnanci jsou raději, pokud své hodnocení dostanou písemně, a to až na konci každého pololetí.

Příčiny problémů

Odpor ke změně navyklých postupů (a občas i předsudků) je přirozený a nadřízený by s ním měl předem počítat. Měl by proto dát zaměstnanci čas, aby se s novým postupem seznámil a postupně ho přijal za svůj a přijetí nového postupu by neměl prosazovat příliš rychle. Přílišný tlak na zaměstnance může jejich odpor k přijetí nového postupu zvyšovat. Toto odmítání se jim pak může obtížně brát zpět.

Za preferencí vlastních řešení může být pochopitelně i zájem uplatnit svůj vlastní názor nebo stanovisko. Někdy může svou roli hrát i to, že požadavek, aby zaměstnanec postupoval jinak, než je zvyklý, je chápán jako snaha vedoucího uplatnit svůj postup za každou cenu. Složitější situace nastává v případě, kdy se určitý postup zaměstnanci zdá z jeho pohledu logický nebo nejvhodnější, a to i z hlediska zájmu organizace.

Důvodem většinou je, že informace, které má k dispozici (například informace týkající se výsledků jím používaného řešení), nejsou zcela správné nebo úplné. Jeho postup tak sice může fungovat, má však nedostatky, o kterých zaměstnanec neví nebo si je neuvědomuje.

K řešení je v tomto případě třeba přistupovat citlivě. Snaha zaměstnanců přicházet s vlastními postupy řešení je projevem jejich samostatnosti, odpovědnosti, sklonu k inovacím nebo kreativitě, tedy vlastností, po kterých vedoucí často volají. Pokud tyto vlastnosti nemají, jejich vedoucí jim to naopak mnohdy vyčítají s tím, že nedokážou postupovat samostatně nebo přijít s novými návrhy. Nemají-li však k dispozici plné informace, jde o kreativitu, která může organizaci, nadřízenému, zákazníkům i zaměstnanci samotnému vytvářet problémy.

Několik praktických doporučení k rozvoji měkkých dovedností

1. Zaškolením zaměstnanců v oblasti měkkých dovedností je třeba pověřit osoby, které pro něj mají odborné i osobní předpoklady. Jde-li o vnější lektory, měli bychom se o těchto předpokladech přesvědčit, a nedůvěřovat jen tvrzením vzdělávacích firem. Jde-li o vnitřní lektory, je třeba vyškolit nejprve školitele samotné.
2. I pro tréninky měkkých dovedností je vhodné stanovit standardizovaný obsah, jednotné postupy a ověřené zásady, o které se tyto schopnosti opírají. Pro nové zaměstnance je vhodné vytvořit písemné manuály, jejichž cílem je shrnout stanovené postupy a uvést nejčastější problémy, se kterými se v práci mohou setkat včetně jejich řešení.
3. Pro zaučení většinou nestačí, když zaměstnancům nové schopnosti vysvětlíme nebo předvedeme. Mají-li se nové schopnosti naučit, je třeba, aby si ji osvojili na základě vlastní zkušenosti. U míst, kde mohou selhání zaměstnanců vyvolat vážné problémy (včetně vedoucích míst), je trénink třeba založit na nácviku skutečných nebo simulovaných situací. Jedním z cílů tohoto tréninku je upozornit zaměstnance na možné chyby ještě předtím, než se jich mohou dopustit při skutečném vykonávání svých úkolů.
4. Při rozvoji měkkých dovedností je třeba vycházet z toho, že k jejich osvojení samotný, ani několikadenní trénink nestačí. Důležitá je i dlouhodobější pozornost, podpora a zpětná vazba ze strany nadřízeného nebo vnějšího kouče.
5. U všech tréninkových programů je třeba vytvořit odpovídající zkoušky, například modelové situace, které ověří, zda se zaměstnanci novým dovednostem skutečně naučili. Pokud zaměstnanci řešení těchto modelových sociálních situací nezvládnou, je třeba, aby v tréninku buď pokračovali, nebo aby jim v jejich osvojení pomohl kouč.
6. Chceme-li, aby zaměstnanci určité schopnosti využívali, je třeba, aby tak činili proto, že chápou, proč je zvolený postup správný. Pokud důvodům požadovaného postupu porozumí, budou ho provádět i s vyšším zájmem a odpovědností.
7. Pokud zaměstnanci požadovanému postupu či způsobu řešení nedůvěřují nebo se domnívají, že nebude plně fungovat, je třeba, abychom tento názor zjistili ještě předtím, než na svých úkolech začnou pracovat.

K odstranění obav zaměstnanců týkajících se dotazů na správný postup je třeba jim dát najevo, že otázky týkající se správného postupu nechápeme jako obtěžování nebo projev neznalosti, ale zcela naopak, jako snahu vykonat svůj úkol správně.