Současné trendy v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví

1. Úvod

V posledních letech při vystoupeních zástupců organizací se setkáváme s pojmy, jako jsou vůdcovství, konzultace a účast zaměstnanců. Říkáme, že bezpečnost a ochrana zdraví zaměstnanců je pro organizaci hodnotou a ne prioritou, která se může podle potřeby měnit. Vedení organizací přechází od managementu, kdy procesy pouze řídí a kontroluje, k leadershipu, které znamená skutečné zapojení vrcholového vedení do těchto procesů. Na základě toho je patrné, že organizace přijaly tyto současné trendy v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví a zavedly je rovněž i do praxe.

2. Integrovaný přístup a organizační odolnost

Integrovaný přístup je systémový přístup k bezpečnosti, ochraně zdraví a pracovní pohody, tj. přístup formovaný náměty zaměstnanců a jejich účastí při řešení otázek bezpečnosti a ochrany zdraví. Rozdíl u tohoto přístupu a jeho největší síla je v ostrém zaměření se na používání zásad (politik) a postupů k ovlivnění pracovních podmínek, které jsou často hybnou silou k řešení otázek bezpečnosti, ochrany zdraví a pracovní pohody.

Systémový přístup může demonstrovat, jak mnohonásobné faktory přispívají k otázkám bezpečnosti a ochrany zdraví. Díváním se stále dál dopředu Vám dovolí řešit kořenové příčiny, namísto jen pouhých symptomů. Komplexní přístup, který je ve spolupráci navržen a zaveden je nejefektivnější cesta ke zlepšení výsledků bezpečnosti, ochrany zdraví a pracovní pohody.

Efektivní integrovaný přístup k zajištění bezpečnosti zaměstnanců, jejich zdraví a pohody je založen na šesti klíčových charakteristikách:

• vůdcovství - „leadership“ (bezpečnost, ochrana zdraví a pracovní pohoda je hodnotou pro organizaci; vrcholové vedení je odpovědné a poskytuje potřebné zdroje a prostředí k vytvoření pozitivních pracovních podmínek),
• účast (zúčastněné strany na každé úrovni organizace, včetně zaměstnanců, pomáhají s plánováním a vynaloží úsilí k ochraně a podpoře bezpečnosti a ochrany zdraví zaměstnanců),
• politiky, programy a postupy zaměřené na pozitivní pracovní podmínky (organizace zlepšuje bezpečnost, ochranu zdraví a pracovní pohodu zaměstnanců politikami a postupy, které zlepšují pracovní podmínky),
• komplexní strategie a strategie spolupráce (zaměstnanci z celé organizace spolupracují na rozvoji iniciativ v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví),
• dodržování (organizace dodržuje právní předpisy, jakož i etické normy, jako je úcta, které posunují vpřed bezpečnost ochranu zdraví a pracovní pohodu zaměstnanců),
• změna řízená údaji (organizace pravidelné hodnotí nastavení a neustálé zlepšování bezpečnosti, ochrany zdraví a pracovní pohody zaměstnanců).

Integrovaný přístup může vést k bezpečnějším a zdravějším zaměstnancům, jakož i ke zlepšení provozních a finančních výsledků. Organizace, které již používají integrovaný přístup, zjistily, že tento přístup zlepšuje výkon na trhu, vede k bezpečnějším pracovištím, řídí produktivitu a spokojenost zaměstnanců, snižuje nepřítomnost z dů­vodu nmoci, podporuje účast zaměstnanců v iniciativách v oblasti bezpečnosti, ochrany zdraví a pohody na pracovišti, vytváří silnější programy bezpečnosti a ochrany zdraví, vede ke zlepšení bezpečného a zdravého chování.

Organizační odolnost je schopnost organizace uspět v dnešním dynamickém a propojeném světě. Organizace přijímá nejlepší praktiky k zajištění jejího neustálého zlepšování. Odolnost je strategickou nutností pro jakoukoliv organizaci a musí se stát její nedílnou součástí. Organizační odolnost umožňuje vedení přijmout jistou míru měřitelného rizika a rychle reagovat na případné hrozby a nadcházející příležitosti.

Britský normalizační institut (BSI - British Standards Institute) zaměřuje svou pozornost na vynikající výrobek, spolehlivost procesu a lidské chování. Tyto tři prvky zajišťují zákazníka s nejlepším možným celkovým dojmem o organizaci a s jeho budoucí důvěrou. BSI dále definuje další tři klíčové oblasti k dosažení organizační odolnosti, a to jak pro velké, tak malé organizace. Jedná se o provozní odolnost, odolnost dodavatelského řetězce a odolnost informací. Uspět tak může každá organizace, a to bez ohledu na její velikost a odvětví. Mnozí z nás možná argumentují, že jakýkoliv systém je výhodný pouze pro velké organizace, s čímž bych úplně nesouhlasil. Organizace vždy přizpůsobuje požadavky svým potřebám, přičemž využívá hlavní principy a myšlenky jakéhokoliv systému.

Každý odpovědný manažer bude jistě souhlasit, že organizační odolnost je zapotřebí k přežití v dnešním světě. Organizační odolnost je darwinistická ve smyslu přizpůsobení se měnícímu prostředí pro dlouhodobé přežití.

Poznámka: Britský přírodovědec Charles Darwin 24. listopadu 1859 poprvé uveřejnil svou evoluční teorii, založenou na přírodním výběru, tedy přežití a množení jedinců lépe přizpůsobených podmínkám, ve kterých žijí, a to v knize O původu druhů či O vzniku druhů (plný anglický titul On the Origin of Species by Means of Natural Selection, or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life, česky O vzniku druhů přírodním výběrem, nebo uchováním prospěšných plemen v boji o život).

Organizační odolnost není obranná strategie. Organizace se učí z vlastních zkušeností a zkušeností ostatních, přitom se dívá dopředu a jejím cílem je uspět. Odolné organizace jsou flexibilní a proaktivní, tj. předvídají, vytvářejí a využívají výhod a nových příležitostí.

Můžeme tedy opět konstatovat, že organizační odolnost je strategickou nutností pro jakoukoliv organizaci v dnešním dynamickém a propojeném světě. Je nedílnou součástí étosu organizace, která poskytuje společný základ a společné chápání problematiky přizpůsobení se ve stále se měnícím podnikatelském prostředí, což umožňuje vedení přijmout jistou míru měřitelného rizika a rychle reagovat před adekvátními hrozbami a příležitostmi. Odolná organizace je ta, která nejenom přežije v dlouhodobém horizontu, ale ta která rovněž v tomto dlouhodobém horizontu také vzkvétá.

Zvládnutí změny

Organizace musí zavést nejlepší praktiky k dosažení zlepšení jejího obchodu. Kvalitní lidé a skvělé služby jsou klíčem k dosažení odolnosti organizace dnes i v budoucnosti. Porozumění potřebám zákazníků, dobře vyškolený personál, dynamické vedení týmu jsou považovány za tři vrcholové faktory pro zajištění odolnosti organizace v současnosti a i v budoucnosti. Odolnost zahrnuje hodnoty, chování, kulturu a étos organizace. Je to právě vrcholové vedení, které musí řídit tyto faktory. Organizační odolnost umožní vedoucím přijmout přiměřená rizika sebejistě, s využitím co nejvíce nových příležitostí. Vedoucí musí také zajistit, že organizace je pro všechny spolehlivá a důvěryhodná a dále, že je to organizace, s kterou se vyplatí uzavřít obchod.

Organizační odolnost je o zajištění trvalého vztahu a spolupráce se všemi zúčastněnými stranami, tj. není to pouze jednorázové cvičení. Dosažení organizační odolnosti vyžaduje závazek od celé organizace. Snahou je aktivní zapojení zaměstnanců prostřednictvím jasné komunikace a ochoty využít jejich zkušeností.

Možná, že obhájení lidských práv na pracovištích může být méně hmatatelné ve srovnání s krátkodobými náklady, ovšem z dlouhodobého hlediska se rozhodně tato investice vyplatí. Porozumění požadavkům zákazníka, zajištění kvalifikovaného personálu a dynamické vedení jsou klíčové faktory pro zajištění odolnosti dnes i v budoucnosti.

Dlouhodobé myšlení

Ve světě dochází k tomu, že mnohé organizace krachují a jejich dlouhodobé přežití je výjimečné. Pro přežití musí organizace najít rovnováhu mezi krátkodobými cíli a dlouhodobým myšlením. V dnešní době, která je charakteristická velkým množstvím informací a využíváním sociálních sítí chtějí být lidé vtaženi do dialogu.

Poučení se ze zkušeností

Dlouhodobé plánování je silně zakořeněné v japonské kultuře. Je to zvlášť patrné ze způsobu, jakým se vyrovnávání s přírodními katastrofami, například jako je zemětřesení. Japonci se tak dlouhodobě přizpůsobili na jejich nepředvídatelné prostředí s vysokým rizikem. Navrhli a postavili potřebnou infrastrukturu k minimalizování dlouhodobého účinku rizik přírodních katastrof a naučili se ze zkušeností jak se stát odolným.

Mnohé země, vzhledem k jejich geografickým podmínkám, se nemusí obávat zemětřesení, moderní svět ovšem představuje spoustu dalších hrozeb od nemocí po terorismus, nepokoje a kybernetický útok. Nejvíce odolné organizace jsou pak ty, které jsou schopné se poučit z jejich vlastních zkušeností a zkušeností ostatních organizací.

V některých případech ovšem organizace ignorují informace, rady a nejlepší praxi, a to z důvodu, že se jich to právě netýká a v mnoha případech tak reagují až poté co se předmětná událost stane v jejich organizacích.

[1], [2]

3. Konzultace se zaměstnanci a bezpečnostní kontroly

Proč vůbec hovořit se zaměstnanci o otázkách bezpečnosti a ochrany zdraví? Fakta z provedeného výzkumu hovoří jasně. Na pracovištích, na kterých zaměstnanci skutečně cítí, že „mají slovo“ v záležitostech bezpečnosti a ochrany zdraví je menší počet úrazů, než je tomu na pracovištích, na kterých zaměstnanci nejsou zapojeni do těchto otázek. Účast zaměstnanců na řízení bezpečnosti a ochrany zdraví rovněž znamená i pozitivnější prostředí. Dále bylo zjištěno, že 77 % zaměstnanců pracujících v „dobrém pracovním prostředí“, projevovalo zájem o bezpečnost a ochranu zdraví, zatímco ve „špatném prostředí“ to bylo jen 20 %.

Silnější zapojení zaměstnanců znamená i lepší kontrolu běžných pracovních rizik, jako je riziko uklouznutí a zakopnutí. Velmi efektivní, 76 %, byla u zaměstnanců, kteří byli vždy konzultováni, ve srovnání s 40 % u zaměstnanců, kteří byli zřídka nebo nikdy konzultováni.

Zaměstnanci se nejvíce mohou dovědět o riziku právě prostřednictvím konzultací. Riziko stresu a uklouznutí a zakopnutí se vyskytuje téměř všude, ale povědomí o tomto riziku je vyšší na pracovištích, na kterých je zaměstnanec zapojen (62 %), ve srovnání s pracovišti, na kterých není žádné zapojení zaměstnanců (28 %).

Výzkum také ukázal, že pracoviště, na kterých působí zástupci zaměstnanců, mají výrazně nižší pracovní úrazovost, než je tomu na pracovištích bez kooperativního řízení bezpečnosti a ochrany zdraví.

Hovoření se zaměstnanci, jejich poslouchání a vzájemná spolupráce může pomoci:

• identifikovat společná řešení,
• rozvíjet pozitivní kulturu bezpečnosti a ochrany zdraví, na pracovištích, kde jsou rizika řízena rozumně,
• snížit úrazy a poškození zdraví, včetně spojených nákladů,
• přinést zlepšení v celkové účinnosti, kvalitě a produktivitě,
• splnit požadavky zákazníků a zachovat pro organizaci důvěryhodnost,
• být v souladu s právními požadavky.

Zaměstnanci, kteří se cítí oceněni a zapojeni do rozhodovacích procesů, hrají velkou roli ve vysoce výkonném pracovišti. Zmocnění zaměstnanců, poskytnutí jim příslušnných dovedností a jejich zapojení do rozhodovacích procesů jim ukazuje, že berete jejich bezpečnost, ochranu zdraví a pracovní pohodu vážně. Zaměstnanci nepřinášejí pouze náměty, ale nabízejí také jejich řešení.

Konzultace o bezpečnosti a ochraně zdraví je jednoduše obousměrný proces mezi Vámi a Vašimi zaměstnanci, kdy hovoříte o problémech, posloucháte jejich obavy a sdělujete své obavy, hledáte a sdílíte názory a informace, diskutujete včas o problémech a zvažujete, co zaměstnanci říkají, než se rozhodnete.

Případová studie: Zapojení zaměstnanců

Výrobce nákladních vozidel chtěl využít znalostí svých zaměstnanců pro řízení problematiky hluku a vibrací. Vedení vědělo, že projekt řešící vibrace rukou a paží bude fungovat jen v případě, že vedení získá důvěru a spolupráci zaměstnanců. Uvědomili si, že nebude jednoduché dosáhnout toho, aby zaměstnanci vedli záznam o tom, jakým způsobem zařízení používají a po jakou dobu. Pouze 4 formuláře, z celkového počtu 78 bylo vráceno.

Na základě této skutečnosti si vedení rychle uvědomilo, že jejich zaměstnanci jsou podezřívaví k tomu, z jakého důvodu byli požádání o vedení těchto údajů. Vedení se tak poučilo, že důvěra zaměstnanců je pro ně životně důležitá. Na základě těchto skutečností vedení uspořádalo školení ke zvýšení povědomí o zdravotních obtížích při používání ručních vibrujících nástrojů.

Konzultací se zaměstnanci si vedení uvědomilo, že zaměstnanci používají ruční nářadí po dobu funkčnosti nářadí a otázky stáří a míry vibrací neberou vůbec v úvahu. Následně byla pracoviště vybavena efektivním nářadím s nízkými vibracemi a zaměstnancům byly poskytnuty informace o příslušném riziku a jak se jemu vyhnout.

Existují alespoň dva důvody, proč by manažeři měli periodicky provádět kontroly pracovišť a identifikovat příslušná nebezpečí a komunikovat se zaměstnanci o zjištěných nebezpečích spojených s jejich prací. Za prvé, kontroly demonstrují závazek managementu ke zlepšení bezpečnosti a ochrany zdraví zaměstnanců a za druhé, umožní manažerům vidět, jak zavedený program v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví funguje v praxi a zda je efektivní při identifikování a eliminování nebezpečí. Bezpečnostní kontroly rovněž můžou napomoci manažerům posoudit, jak klíčové prvky bezpečnostního programu fungují. Například, jak jsou zaměstnanci zapojeni do programu, dále zda zaměstnanci cítí, že obdrželi odpovídající školení a zda vědí, jak nahlásit incidenty nebo záležitosti v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví.

[3], [4], [5]

4. Bezpečnost práce založená na bezpečném chování („Behaviour-Based Safety“)

Zaměstnavatelé používají různé nástroje k dosažení snížení počtu pracovních úrazů na pracovištích. Jedním z nich může být i program „Behaviour Based Safety“.

Principy „Behaviour Based Safety“:

• identifikování bezpečného a nebezpečného chování,
• identifikování zdrojů případného ohrožení nebo poškození zdraví,
• snaha o komunikaci o rizicích, a to na všech úrovních řízení,
• nacházení bezpečnějších řešení, v mnohých případech i finančně nenáročných,
• vlastní přístup zaměstnanců s podporou vrcholového vedení,
• identifikování bezpečného chování, které může přispět k prevenci úrazů,
• snaha o změnu nebezpečného chování,
• vtažení zaměstnanců do ochrany svého zdraví a zdraví ostatních.

Zavedení programu „Behaviour Based Safety“:

• chceme-li vytvořit prostředí, kde máme lepší kontrolu nad chováním,
• motivuje zaměstnance, aby vyhodnotili rizika před vlastní činností.

Základy řízení rizika:

• identifikování všech nebezpečí spojených s danou činností,
• vyhodnocení příslušných rizik, přičemž prioritní jsou rizika s potenciálem způsobit pracovní úraz,
• snížení nebo zabránění těmto rizikům, a to zejména přijetím adekvátního opatření.

Změna chování:

• dobře zavedená podniková kultura,
• vedení příkladem,
• omezení „negativní motivace“,
• zaměstnanec obdrží veškeré potřebné informace a školení,
• se zaměstnanci je komunikováno.

Nebezpečné chování „selským rozumem“:

• zaměstnanec je si vědom, že se chová nebezpečně,
• zaměstnanec je takto zvyklý vykonávat činnost,
• zaměstnanec si neuvědomuje, že se chová nebezpečně.

Co přispívá k nebezpečnému chování:

• nezkušenost (nově nastupující a mladí zaměstnanci),
• změna prostředí (zaměstnanec převeden na jinou práci),
• spěch (zaměstnanec se nesoustředí na úkol),
• frustrace (většinou nesprávné vedení zaměstnance),
• zvýšená pracovní zátěž a s tím spojená únava,
• rutinní provádění prací.

Úspěšná implementace „Behaviour Based Safety“:

• jasné a realistické cíle (jsme si vědomi, čeho chceme dosáhnout a jak poznáme, že jsme toho dosáhli)
• pilotní projekt na vybraném pracovišti,
• spolupráce s ostatními společnostmi se zavedeným programem „Behaviour Based Safety“,
• zlepšení procesu komunikace se zaměstnanci,
• zaměření se na „kořenové“ příčiny událostí (pracovních úrazů),
• zdůrazňování toho, že bezpečnost a ochrana zdraví při práci musí být zvažována při každé jednotlivé činnosti.

Motivace:

• pozitivní (používáním osobního ochranného pracovního prostředku přispívám k bezpečnosti sebe a ostatních, změna chování je trvalejší),
• negativní („motivace strachem z postihu“, většinou nedocílíme trvalejší změny v chování).

Implementační fáze „Behaviour Based Safety“:

• vyhodnocení stávající kultury bezpečnosti a ochrany zdraví při práci,
• proškolení vedoucích zaměstnanců,
• a proškolení zaměstnanců z principů, nástrojů a implementační strategie,
• monitorování procesu.

[6]

5. Demingův cyklus neustálého zlepšování (Plan, Do, Check, Act)

Základem pro systémové řízení bezpečnosti a ochrany zdraví je Demingův cyklus, na jehož základě může organizace proaktivně zlepšit svou výkonnost v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví. Demingův cyklus se skládá ze čtyř jednoduchých kroků, a to PLAN, DO, CHECK a ACT.

Plánování (PLAN)

Vedení by mělo nastavit směr pro efektivní řízení bezpečnosti a ochrany zdraví a to prostřednictvím politiky, která je mnohem víc, než jen pouhý dokument. Politika bezpečnosti a ochrany zdraví by se měla stát nedílnou součástí kultury, hodnot a výkonnostních standardů Vaší organizace. Vedení by mělo převzít iniciativu při zajištění komunikace o povinnostech a výhodách v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví a rozvíjet politiky k předcházení problémům v této oblasti a rychle reagovat tam, kde se objeví obtíže nebo nová rizika. K vytvoření efektivní politiky si vedení musí být vědomo významných rizik, kterým organizace čelí. Politika bezpečnosti a ochrany zdraví je „živý dokument“ a měla by odrážet případné změny v organizaci.

Implementace (DO)

Organizace by měla chránit zaměstnance zavedením efektivního systému řízení a postupů, které zajistí, že rizika jsou řešena rozumně, zodpovědně a přiměřeně.

Vedení musí zajistit, že:

• bezpečnostní a zdravotní opatření jsou dostatečně zajištěna příslušnými zdroji,
• všichni obdrží potřebné informace,
• je provedeno hodnocení rizik,
• zaměstnanci a jejich zástupci jsou zapojeni do rozhodnutí, která ovlivňují jejich bezpečnost a zdraví,

Případová studie: Změna chování jediná cesta k úspěchu

Společnost British Sugar měla vynikající výsledky v bez­pečnosti, ale ty byly „zničeny“ v roce 2003, kdy došlo k třem smrtelným zraněním. I když bezpečnost a ochrana zdraví byla vždy pro společnost prvořadá, organizace si uvědomila, že změna ve směřování je potřebná k dosažení změny chování.

Společnost přidělila odpovědnosti všem ředitelům a povinnost podávání měsíčních zpráv, a dále vytvořila účinné pracovní partnerství se zaměstnanci a odbory, dohled nad programem změny chování a audity, vydávání ročních cílů bezpečnosti a ochrany zdraví a navrhování iniciativ k jejich dosažení.

Výsledkem bylo snížení, jak ztraceného času z důvodu nemoci, tak frekvence drobných zranění o 2/3 za dobu deseti let a dále mnohem větší porozumění otázkám bezpečnosti a ochrany zdraví u ředitelů.

Kontrola (CHECK)

Monitorování a podávání zpráv jsou životně důležitou součástí kultury bezpečnosti a ochrany zdraví. Systém musí umožnit vedení obdržet jak specifické (např. incidenty), tak běžné zprávy o výkonnosti politiky bezpečnosti a ochrany zdraví.

Případová studie: Bezpečnost jako hodnota

Požární a záchranné služby ve Walesu si uvědomili, že je kritické demonstrovat zaměstnancům, že bezpečnost a ochrana zdraví je základní pro úspěch jejich celkového poskytování služeb a že závazek k ochraně bezpečnosti a zdraví přichází od vrcholového vedení. Ředitel služeb a plánování byl jmenován ředitelem pro bezpečnost a ochranu zdraví, který následně zavedl revidovaný rámec pro bezpečnost a ochranu zdraví. Ředitel navštívil pracoviště, aby se pokusil zapojit zaměstnance a zdůraznil potřebu zlepšení hlášení incidentů, šetření a postupů monitorování.

U organizace došlo ke snížení nepřítomnosti z důvodu pracovního úrazu o 50 % v průběhu dvou let a ke snížení úrazovosti v průběhu tří let rovněž o 50 %.

(ACT)

Přezkoumání výkonnosti bezpečnosti a ochrany zdraví je pro organizace nezbytné, a to k ujištění toho, že zásadní principy, tj. silné a aktivní vedení, zapojení zaměstnanců a hodnocení a přezkoumání, byly trvale implementovány do systému organizace. Hodnocení výkonnosti Vám podá informaci o tom, zda Váš systém je účinný při řízení rizik a ochraně zaměstnanců.

Případová studie: Vize v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví

Společnost Sainsbury‘s po externím auditu, který zdůraznil potřebu jednotnějšího přístupu v celé společnosti, začala přemýšlet o změně přístupu k bezpečnosti a ochraně zdraví. Klíčovým prvkem byla vize v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví, prohlášená skupinou personálních ředitelů a podpořena plánem, který zahrnoval cíle v průběhu tří let. Součástí plánu bylo školení pro všechny ředitele o jejich odpovědnostech v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví. Otázky bezpečnosti a ochrany zdraví se staly pravidelnou součástí porad vrcholového vedení.

Výsledkem bylo snížení nepřítomnosti z důvodu nemoci o 17 %, snížení počtu incidentů („reportable incidents“) o 28 % a lepší morálka a hrdost pracovat pro společnost.

[7]

6. Závěr

Shrneme-li stručně vývoj v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví, je možné konstatovat, že na počátku vývoje v této oblasti se přijímala technická opatření, která minimalizovala riziko poškození zdraví (např. vybavení zařízení ochrannými kryty), následně se na pracovištích zaváděl systém a nyní je to vytváření, udržování a neustálé zlepšování tohoto systému, a to s přímou podporou vrcholového vedení a při konzultaci a přímou účastí zaměstnanců.

Použitá literatura

1. Implementing an Integrated Approach, Weaving Employee Health, Safety, and Well-Being into the Fabric of Your Organization, Harvard T.H. Chan School of Public Health Center for Work, Health, and Well-being, 2017
2. Organizational resilience, Harnessing experience, embracing opportunity. Dostupné z: http://www.bsigroup.com/LocalFiles/en-GB/organizational-resilience/whitepaper-harnessing-experience-embracing-opportunity.pdf
3. Involving your workforce in health and safety, Guidance for all workplaces, HSG263, published by Health and Safety Executive, 2015
4. Fit3 (Fit for Work, Fit for Life, Fit for Tomorrow) employer and employee surveys 2005/06 (provisional results) and Nichols T, Walters D and Tasiran AC (2007) Journal of Industrial Relations 49: 211-225
5. Safety Walk-Arounds for Managers, FACT SHEET, OSHA, dostupné z www.osha.gov
6. Behaviour Based Safety Guide, published in 2013 by the Health and Safety Authority, ISBN NO. 978-1-84496-175-7
7. Leading health and safety at work, Actions for directors, board members, business owners and organisations of all sizes, INDG41, published by Health and Safety Executive, 2013