personalistika

„Lidský kapitál“ je nejen důležitou součástí nehmotných aktiv podniku, ale i hodnotou, jejíž podíl ve struktuře celkových podnikových aktiv dlouhodobě roste. Profesionální řízení lidských zdrojů, jež k jeho tvorbě přispívá, získává tak stále více povahu nástroje schopného bezprostředně přispívat ke zvyšování tržní hodnoty firmy. Předpokladem je jeho schopnost zaměřovat investice do lidských zdrojů správným směrem a posuzovat jejich efektivitu čili návratnost. Článek se zabývá povahou a tvorbou lidského kapitálu a hodnocením investic do lidských zdrojů z hlediska jejich výnosů i rizik.

K problémům řízení lidských zdrojů, především v malých a středních podnicích, často patří, že se neopírá o jasná pravidla nebo že tato pravidla nejsou jednotně dodržována, ať již proto, že jim manažeři plně nerozumí, nechápou jejich význam, nebo jim schází odborná podpora i důslednější kontrola ze strany personálního vedení organizace. Důsledkem může být, že personálně řídící činnosti jsou vykonávány spíše formálně, případně že některé z důležitých personálně řídících procesů nejsou vykonávány vůbec. Článek se zabývá významem personálního manuálu jako nástroje profesionalizace a standardizace řízení lidských zdrojů v organizaci.

Technologický vývoj je jednou z hlavních příčin zvyšování požadavků na rekvalifikaci a vzdělávání zaměstnanců. Na druhou stranu ale může být také součástí řešení těchto nově vznikajících potřeb. V posledních letech lze pozorovat rostoucí význam umělé inteligence, ale i virtuální reality (či jejich spojení), a to právě v oblasti vzdělávání zaměstnanců. Využití nových trendů ve vzdělávání zaměstnanců může přinášet mnoho pozitivních efektů, a to nejen zvýšení dané dovednosti, ale také úroveň motivace, loajality či angažovanosti zaměstnanců. Jaké jsou tedy aktuální možnosti vzdělávání zaměstnanců skrze nové trendy, jaké nové řešení přináší výhody a kterým bariérám je nutné čelit? Právě těmto otázkám se bude věnovat následující článek.

Dramatický růst zájmu zaměstnavatelů o budování značky je logickým důsledkem vývoje v posledních několika dekádách. Ve světě již v 90. letech 20. století začaly firmy označovat své zaměstnance za interní klienty a zároveň tak formálně uznaly, že vytvoření přátelského pracoviště je v zájmu zaměstnavatele. Důsledkem bylo vnímání a zacházení se zaměstnanci jako s (interními) klienty společnosti. Aktuálně situace eskaluje dál. Zájem o dobré zaměstnance trvá a konkurence je tvrdá. Strategická investice k přilákání a udržení vhodně kvalifikovaných zaměstnanců je nezbytná. Měnící se demografické a ekonomické podmínky daly podnět k rozvoji strategií budování značky zaměstnavatele, které mu mohou pomoci stát se tím, kdo si může vybírat. Právě z tohoto důvodu je důležité identifikovat faktory, které by mohly pomoci organizacím získat konkurenční výhodu na konkrétním trhu práce. Jak k budování značky zaměstnavatele přistoupit a jak ji budovat a čeho se naopak raději vyvarovat?

Řízení lidských zdrojů, lidské zdroje, personalistika. Jedná se o oblast, která byla v porevolučním dění v České republice částečně přehlíženou Popelkou. Řízení lidských zdrojů bylo do jisté míry nedoceněno, protože bylo spojováno spíše se mzdovou účtárnou a běžnou operativou. Čas ovšem postoupil a soudobé dění ve společnosti znovu zvyšuje apel na oblast řízení lidských zdrojů a personalistika se tak dostává do popředí zájmu zaměstnavatelů. V návaznosti na to si řada z nich uvědomuje, že je přesto výkon práce personalistů v očích zaměstnanců jaksi podceňován a dochází tak ke snaze udělat jistý rebranding. Jinými slovy odstoupit od označení řízení lidských zdrojů a najít jiné atraktivní označení, které by bylo v souladu s kulturou organizace. Není tak překvapením, že se v mnohých firmách používá označení jako management lidských zdrojů či people management apod. Ruku v ruce s tím dochází i k vývoji názvů pracovních pozic. Otázkou ale zůstává, zda má smysl lpět na tradičním označení řízení lidských zdrojů, či zda můžeme tento název volně nahradit a zároveň, jak v návaznosti na to měnit či neměnit označení pracovních pozic personalistů.

Po období úspěšných let plných optimismu jsme nyní završili druhý rok plný nejistoty a výzev, tedy rok 2021. Netřeba se zdlouhavě ohlížet a připomínat, jaké všechny výzvy zaměstnavatelům přinesly poslední dva roky. To nejdůležitější je před námi a začátek roku doslova vybízí k tomu využít řízení lidských zdrojů jako strategického partnera k dosažení dlouhodobých cílů organizace. Okřídlené „Hope is not a good strategy“ nabírá na významu. Otevírají se tak klíčové otázky, jako například jak konkrétně přistoupit ke strategickému řízení lidských zdrojů a jaké vlastně očekávat výsledky. Zároveň je nezbytné vyhnout se nejčastějším chybám v tvorbě personálních strategií, které následně brání úspěchu.

Hlavní zdroj nedostatků v práci svých spolupracovníků vedoucí většinou vidí v jejich osobních slabinách. Ty se pochopitelně vyskytnout mohou, jejich role však nemusí být rozhodující. Lidé v organizacích totiž většinou jednají podle toho, jak jsou řízeni, a příčinou nedostatků v jejich práci tak mohou být i řídicí chyby. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami, proč zaměstnanci z důvodů řídicích chyb či organizačních pochybení nepostupují tak, jak jejich vedoucí či organizace očekávají, a jak těmto nedostatkům předejít.

Ač se to na první pohled nemusí zdát zřejmé, marketing má s řízením lidských zdrojů mnoho společného. Marketing usiluje o spokojeného zákazníka, který představuje alfu a omegu úspěchu činnosti a budoucnosti organizace. Není tak překvapením, že jsou v marketingu důsledně měřeny dopady marketingových aktivit v podobě CLV – celoživotní hodnota zákazníka apod. Marketingové techniky se postupem času brousí do dokonalosti a dokážou si tak hýčkat spokojeného zákazníka, který se stává loajální jistotou. Zároveň i v rámci teoretického marketingu je známo, že spokojený zaměstnanec obslouží zákazníka lépe než ten nespokojený. Ani marketingu tak řízení lidských zdrojů není cizí a zachází s pojmy jako interní a externí zákazník, přičemž pod pojmem interní zákazník je chápán právě zaměstnanec. Jaké konkrétní techniky tedy mohou pomoci v personalistice k dosažení hlavního cíle, jímž je dostatečné množství kvalitních a loajálních pracovníků, kteří zajistí potřeby organizace?

Spolu s postupným vývojem nových technologií a umělé inteligence dochází k růstu potenciálu aplikace těch automatizovaných řešení, která mohou ulehčit každodenní práci zaměstnanců napříč celou organizací. Jedním z těchto řešení jsou i chatboti. Chatboti jsou v zásadě softwarové nástroje, které pomáhají simulovat lidskou konverzaci (chatování), ale nejen to, jejich potenciál je mnohem větší. Ač se může zdát, že chatboti jsou novinkou, není tomu tak. Tento software existuje již desítky let, ovšem až nyní je možné plně využít jeho potenciál i pro oblast řízení lidských zdrojů. Jak konkrétně chatboty využít v rámci personální práce a kde jsou jejich limity? Přesně těmito otázkami se bude zabývat následující článek.

Dříve neznámý pojem whistleblowing se v České republice postupně dostává do povědomí širší veřejnosti. Mohou za to nejenom opakované legislativní snahy, ale zejména medializace významných kauz, na které takzvaní whistlebloweři upozornili.

Zatímco klíčové aktivity personálního řízení v organizaci jsou nejen napříč Českou republikou, ale i dalšími zeměmi poměrně stálé, mění se jejich přístup k jednotlivým aktivitám a procesům. Řízení lidských zdrojů je determinováno velikostí podniku, hierarchickým uspořádáním, mezinárodním kontextem, ale také případnými osobními vazbami mezi jednotlivými pracovníky či zainteresovanými osobami. Na jedné straně tak existují rodinné firmy s dlouhou rodinou tradicí, které si zakládají na úloze a významu rodiny, což stvrzují i rodinným jménem v názvu společnosti, na straně druhé jsou firmy, které nemají rodinný charakter a úzkostlivě se snaží přijít na způsob, jak vybalancovat případné rodinné vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci či potenciálními spolupracovníky nebo další střety zájmů obdobného charakteru. Příkladem může být kodex společnosti L’OREAL. Jak tedy přistoupit k řízení personálních vztahů v rodinné firmě a je možné tyto přístupy využít i ve firmách nerodinných?

Tvorba personální organizace a její další rozvoj patří k základním úkolům řízení lidských zdrojů, podmiňujícím jejich efektivní využívání. Její ústřední částí je rozhodování o náplni jednotlivých pracovních míst a o tom, jak budou tato místa v organizaci dále seskupena, tedy začleněna do širších jednotek. Článek se zabývá strukturováním pracovních míst, tj. vymezováním jejich účelné pracovní náplně, jejich seskupováním do organizačních jednotek i dynamikou a změnami personální organizace.

Disponovat těmi správnými talenty, mít v pracovním týmu schopné zaměstnance se správným souborem dovedností, schopností, vědomostí, kteří navíc zastávají shodné hodnoty jako firma – i v dnešní době platí, že pro zajištění úspěchu a konkurenceschopnosti firem jsou klíčoví zaměstnanci, kteří přicházejí s novými inovativními řešeními. Přesně to jsou nároky mnohých organizací, které se dostaly ještě více do popředí kvůli současnému dynamickému ekonomickému prostředí. Řada organizací je vnějšími vlivy doslova nucena obratně reagovat na změny a zajistit si tak svou pozici na trhu. Klíčovým partnerem pro zajištění zaměstnanců, splňujících nároky organizace, jsou samotní náboráři neboli recruiteři. Tento článek je zaměřen na soudobou pozici náborářů a nároky na jejich dovednosti nejen v České republice a v zemích Evropské unie, ale také v dalších státech světa.

Je tomu již téměř rok, co nejen tuzemské firmy pocítily vliv pandemie na své podnikání. Za posledních 12 měsíců se pod vlivem dynamických změn v podobě vládních restrikcí i změn na trhu transformovala firemní kultura řady organizací. V některých případech se jednalo o změny pozvolné, v jiných případech/oborech byly změny markantní na první pohled. Ač už se jednalo o změny dílčí či celkové, klíčové je, že firemní kultura přímo ovlivňuje výkon zaměstnanců, a to jak žádoucím, tak nežádoucím směrem, přičemž je potřeba nezapomínat na fakt, že právě HR oddělení je odpovědné za budování a pěstění firemní kultury. Jak se tedy změnila firemní kultura, jaké to může mít důsledky a jak ochránit vlastní firemní kulturu nejen v době pandemie?

Stroje, roboti, umělá inteligence, pojmy, které jsou v podnikovém prostředí neoddiskutovatelně spojené s otázkou možnosti substituce lidské práce. Ostatně tato oblast není až takovou novinkou. Již ve vědeckofantastickém dramatu nazvaném R.U.R jeho autor, Karel Čapek, přichází s varováním před negativními vlivy moderní techniky. Cílem následujícího článku je analyzovat konkrétní příklady praxe, ve kterých je možné, částečně či zcela, lidskou práci nahradit prací nových technologií či umělé inteligence a zároveň se zaměřit na problematiku, jak vlastně práce strojů mění náplň a nároky práce lidské.

Naše mozky jsou složité a naše mysl si s námi občas zahrává. I když nám ve většině případů obětavě slouží, jsou situace, kdy se k nám chová spíše jako nepřítel, a vede nás způsobem, který nám příliš nepomáhá. A to jak v práci, tak i v osobním životě. Nástrojem, který k tomu využívá, jsou určité klamné představy. Článek se zabývá tím, jak čelit představám, kterými nás naše mysl občas šálí, a ve svých důsledcích škodí.

Nad filozofií propouštění zaměstnanců v době krize se nyní moc zaměstnavatelů nezamýšlí, málokdo přemýšlí skutečně strategicky a efektivně. Je to dáno tím, že již málo firem má jednoho konkrétního vlastníka, je málo rodinných firem, firmy jsou v dnešní době vlastněny různými fondy, finančními skupinami a ty často přemýšlí pouze v dimenzích aktuálních zisků.

Na konci 90. let 20. století započal boom s publikacemi typu „War for talent” nebo například „The Talent Edge”. Právě tyto tituly přišly s poznatkem, že s ohledem na vývoj pokročilých technologií je poptávka po talentech zaměstnanců vyšší než nabídka, což následně způsobilo, že trh talentů je nejkonkurenceschopnějším trhem za poslední desetiletí. Bylo to období první fáze boje o talenty v procesech řízení lidských zdrojů. Jak se však situace vyvinula a umí již firmy plně využívat talent management? Jak využít plný potenciál talent managementu k zamezení fluktuace zaměstnanců?

Téměř desetina zaměstnanců v České republice si není vždy jista, co je od nich v rámci pracovního úkolu požadováno. V mezinárodním kontextu je situace horší jen v šesti dalších zemích Evropské unie, příkladem v Polsku, Maďarsku či Španělsku. Právě tyto výsledky vyplynuly z posledního Evropského průzkumu pracovních podmínek. Otázkou ale zůstává, zda bez pochopení cíle práce může být pracovník k práci motivován a zda cíl práce má potenciál naopak pracovníka motivovat?

Ve srovnání s „řadovou“ funkcí vyžaduje vedoucí pozice zcela nové schopnosti, mimo jiné schopnosti organizovat, koordinovat a kontrolovat práci ostatních, nebát se rozhodovat a nést za svá rozhodnutí i za své spolupracovníky odpovědnost. Článek rozebírá hlavní pracovní změny, které vedoucí funkce přináší, a nejčastější chyby, kterých se začínající vedoucí dopouštějí. Zabývá se i jejich příčinami a způsoby, jak je překonat.