týmová spolupráce

Jedním z důležitých úkolů vedoucího je podpora týmového jednání spolupracovníků. Jeho podstatou je posílení jejich schopnosti i ochoty vycházet si vzájemně vstříc, předávat si informace, navzájem se zastoupit, a „táhnout“ s ostatními členy týmu za jeden provaz. Předpokladem týmového jednání osob je vhodné personální sestavení týmu, ale i odpovídající způsob jejich vedení a organizačního zakotvení týmu. Článek se zabývá tvorbou a vedením týmů, předpoklady jejich úspěšného fungování i tím, jak řešit případné osobní či organizační bariéry týmové spolupráce.

V dnešním dynamickém a vysoce konkurenčním prostředí je pro organizace nezbytné mít jasně definovanou personální strategii, která je v souladu s celkovou strategií organizace. Zejména totiž personální strategie hraje klíčovou roli při správě a využití lidských zdrojů, které jsou nezbytné pro dosažení strategických cílů. Soulad mezi těmito strategiemi přináší mnoho výhod, jako je optimální využití lidských zdrojů, zvýšení zaměstnanecké angažovanosti, posílení týmové spolupráce, zlepšené strategické rozhodování a dlouhodobá udržitelnost organizace. Nicméně, k dosažení skutečného úspěchu je třeba brát v úvahu i další faktory a proměnné, které ovlivňují řízení lidských zdrojů a úspěšnost personální strategie.

Aktuální demografický vývoj populace, nízký podíl nezaměstnanosti a vysoká fluktuace v kombinaci se zvyšujícím se apelem na efektivitu a pracovní výkon přináší na pracovištích řadu komplikovaných situací. S cílem maximalizace pracovních výkonů pracovníků se mnoho zaměstnavatelů uchyluje k většímu důrazu na týmovou spolupráci. Zatímco samotná týmová spolupráce nemusí být problémem, často se stává doslova krizovou v případě, že zahrnuje členy z odlišných generací. Jak tedy přistupovat k mezigenerační spolupráci na pracovišti tak, aby byla přínosná pro všechny aktéry, stejně jako pro firmu?

Týmová organizace může v řadě oblastí zvýšit výkonnost i kvalitu práce, zdokonalit kontrolu i posílit spokojenost spolupracovníků. Dokáže zrychlit komunikaci, posílit nebo usnadnit koordinaci činností i zvýšit iniciativu či odpovědnost zaměstnanců a jejich skupin. Často je i nástrojem podporujícím odborný rozvoj pracovníků. Článek se zabývá výhodami a povahou týmové organizace, jejími přednostmi i nevýhodami.

Manažerských mýtů, tedy neodůvodněných představ o vhodnosti či účinnosti určitých řídících postupů nebo způsobů jednání vedoucího, se v oběhu udržuje řada. Některé z nich zapustily tak pevné kořeny, že jsou chápány jako téměř samozřejmé. Článek se zabývá čtyřmi častými mýty spojenými s řízením lidí, a to představou, že k povyšování zaměstnanců by mělo docházet na základě jejich odborných schopností, že vedoucí by neměl připustit, že se zmýlil, že k posílení týmové spolupráce mohou přispět tzv. teambuildingy a že nízká míra fluktuace zaměstnanců svědčí o úspěšném personálním řízení.